Der Planungsprozess

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Merkmale der Planung
1.2 Horizont der Planung
1.2.1 Kurzfristige Planung
1.2.2 Mittelfristige Planung
1.2.3 Langfristige Planung
1.3 Strategische Planung - Begriff
1.4 Operative Planung - Begriff
1.5 Phasen der Problembearbeitung

2 Der Planungsverlauf
2.1 Top - Down Planung
2.2 Bottom - up Planung
2.3 Das Gegenstromverfahren

3 Planungsabläufe

4 Der Prozess der strategischen Planung
4.1 Zielfindung
4.1.1 Zielhierarchie
4.1.2 Arten von Zielen
4.1.2.1 Sachziele
4.1.2.2 Formalziele
4.1.3 Zielbeziehungen
4.1.4 Zielbildung
4.1.4.1 Gewinnorientierte Unternehmen
4.1.4.2 Nonprofit – Organisationen
4.2 Analysen
4.2.1 Externe Analysen
4.2.1.1 Der Markt
4.2.1.2 Chancen und Risiken
4.2.2 Interne Analysen
4.2.3 SWOT-Analyse
4.2.4 Strategische Segmentierung
4.3 Strategiensuche und Bewertung
4.3.1 Der Strategietrichter
4.3.2 Kernstrategien
4.3.3 Arten von Strategien
4.3.3.1 Unternehmensstrategien
4.3.3.2 Geschäftsbereichstrategien
4.3.3.3 Funktionsbereichstrategien
4.3.4 Bewertung von Strategien
4.4 Maßnahmen und Implementierung
4.5 Kontrolle

5 Kritische Würdigung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell der Designschule

Abbildung 2: Zielhierarchie im Strategischem Management

Abbildung 3: SWOT Matrix

Abbildung 4: Produkt - Markt Matrix

Abbildung 5: Kybernetischer Regelkreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Merkmale der Planung

Planung bedeutet aktive Auseinandersetzung mit der Zukunft. Diese Zukunftsgestaltung soll auf Plänen, das heißt „...geistige(r) Vorwegnahme zukünftiger Entscheidungen auf Basis einer intensiven und systematischen Beschäftigung mit der Zukunft.“^[1] erfolgen und beinhaltet folgende Merkmale:

- „Planung ist zukunftsorientiert (vorausschauend).
- Planung erfolgt systematisch.
- Planung bedeutet geistige Arbeit (Planen setzt das Denken vor das Handeln).
- Planen beinhaltet Zielbildung.
- Zur Erreichung dieser Ziele werden verschiedene Handlungsmöglichkeiten (Alternativen) erarbeitet.
- Die am besten geeignete Handlungsmöglichkeit wird ausgewählt; durch diese Entscheidung wird aus einem Planvorschlag ein verbindlicher Plan.
- Es werden Anweisungen zur Durchsetzung des gewählten Plans erarbeitet.
- Die Pläne werden schriftlich niedergelegt und laufend kontrolliert.“^[2]

Bevor nun auf den Prozess der strategischen Planung eingegangen wird, soll noch der Zeithorizont sowie die strategische und operative Planung abgegrenzt werden.

1.2 Horizont der Planung

1.2.1 Kurzfristige Planung

Die kurzfristige Planung erstreckt sich im Regelfall auf die Dauer von einem Jahr und wird auch als operative Planung bezeichnet. Ihr Inhalt ist im Gegensatz zur strategischen Planung spezifiziert, die Ziele quantitativer Natur und sie beschäftigt sich mit der Steuerungsgrösse Liquidität^[3]. Das heißt, die kurzfristige Planung ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen jederzeit seinen Verbindlichkeiten nachkommen kann.

1.2.2 Mittelfristige Planung

Ziele für die Mittelfristige Planung sind die Faktoren, welche die Steuerungsgrösse Erfolg beeinflussen. Sie ist verantwortlich, dass ertragswirtschaftliche Ziele erfüllt werden. Unter Erfolg versteht man die erzielte Rentabilität bzw. den Gewinn.

1.2.3 Langfristige Planung

Die langfristige, oder strategische Planung hat ihre Aufgabe in der Wahrung und Sicherung der Erfolgspotentiale. Das Ziel ist, die Existenz des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten. Zur Planung von Unternehmensstrategien eignet sich das Konzept der rollenden Planung^[4]. Dies ist eine Mischform aus kurz- und langfristiger Planung. Im ersten Jahr wird ein Feinplan aufgestellt, sowie ein Grobplan für die zwei darauf folgenden Jahre. Das strategische Ziel steht als Vision am Ende der Planungsreihe. Nach dem ersten Jahr ändert sich der Grobplan zu einem Feinplan, der zweite Grobplan wird überarbeitet, und man erstellt einen Grobplan für die darauffolgende Periode^[5]u.s.w. Eine weitere Technik der langfristigen Planung ist die Szenariotechnik. Hierbei werden über Planungszeiträume von zehn Jahren und mehr mögliche Trends, die sich schon in der Gegenwart abzeichnen, weitergesponnen. Für jedes Szenario wird eine eigene Grobstrategie entwickelt, und aus der Summe der Strategien werden jene Maßnahmen ausgewählt welche bei allen Szenarien erfolgversprechend sind.

1.3 Strategische Planung - Begriff

„Der Planungs- und Kontrollprozess bildet das Kernstück des Controllings.“^[6] Dieses Zitat soll die Wichtigkeit einer gut funktionierenden strategischen Planung innerhalb von Unternehmen verdeutlichen, welche ihren Hauptzweck sowohl in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen sieht, als auch im Abbau sowie der Verhinderung von Misserfolgsfaktoren.^[7]Aufbauend auf den vorhandenen Stärken und Schwächen werden Prognosen über die Attraktivität verschiedener Teilmärkte erstellt.^[8]Aus der Wechselwirkung von Planung und Entscheidung ergibt sich ein klar abgrenzbares Verhältnis zwischen Manager und Controller^[9]: Der Manager ist für den Inhalt der Planung verantwortlich, die Aufgabe des Controllers ist, dafür zu sorgen das gemäß den Vorgaben des Managements geplant wird. Der Inhalt der Planung kann auch als „Vision“ oder Grobziel beschrieben werden. Um diese Vision zu erreichen, kann eine klar formulierte Strategie wertvolle Hilfe leisten.

Als häufigstes Ziel der strategischen Planung wird die Effektivität genannt, was mit den Worten „die richtigen Dinge tun“^[10] beschrieben werden kann.

1.4 Operative Planung - Begriff

Aufbauend auf den Ergebnissen der strategischen Planung befasst sich die operative Planung mit den Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg, welche kurz – bzw. mittelfristig zu planen sind. Ergebnisse, Chancen und Risiken erfordern schnelles reagieren und hohe Flexibilität. Was den Planungszeitraum anbelangt, kann gesagt werden dass, je kurzfristiger geplant wird, dem innerbetrieblichen Engpass eine immer höhere Bedeutung zukommt.^[11] Dieser Engpass soll kurzfristig überbrückt und

langfristig eliminiert werden.^[12]Die operative Planung kann man unter „Die Dinge richtig tun“^[13] zusammenfassen. Hierbei steht die Effizienz an oberster Stelle.

1.5 Phasen der Problembearbeitung

Da eine effektive Planung im Regelfall auf Verbesserungen abzielen wird, ist es vernünftig, zuerst mögliche Probleme zu identifizieren. Sowohl im Rahmen der strategischen als auch der operativen Planung wird unter einem Problem die Differenz zwischen einem angestrebten Soll – Zustand und dem momentanen Ist – Zustand verstanden.^[14] Der Problemlösungsprozess kann in 6 Phasen unterteilt werden:

- Phase 1: Analyse der Ausgangslage
- Phase 2: Zielbestimmung
- Phase 3: Maßnahmenplanung
- Phase 4: Mittelauswahl
- Phase 5: Durchführung
- Phase 6: Evaluation der Resultate^[15]

Der Problemlösungsprozess ist ein begleitender Prozess der strategische Planung.

2 Der Planungsverlauf

2.1 Top - Down Planung

Bei der top – down Planung wird ein globaler Rahmenplan von der Geschäftsleitung ausgearbeitet, und von oben nach unten weiter in Teilpläne zerlegt, welche wiederum als Rahmenpläne für die nachgelagerten Stellen gelten.^[16] Der Hierarchie folgend entstehen aus den Rahmenbedingungen der ersten Ebene immer konkretere Pläne. Der Vorteil dieser Methode liegt in dem hohen Maß der Zielerreichung der Gesamtunternehmung. Kritikpunkte finden sich in der Literatur vor allem bei Staehle^[17], welcher der Ansicht ist dass die nachgeordneten Stellen aufgrund fehlender Beteiligung zu wenig Information sowie unrealistische Vorgaben erhalten, und daraus Demotivation entsteht.

2.2 Bottom - up Planung

Im Gegensatz top-down Planung, verläuft die Richtung der bottom-up Planung von den untersten Ebenen aufwärts. Bei diesem Verfahren erfolgt auf den unteren und mittleren Managementebenen die Bildung von Plänen. Der Aggregationsgrad der Pläne nimmt zu, je fortgeschrittener diese sind. Das heißt, zuerst werden operative Pläne entwickelt, welche sich zunehmend in strategische wandeln. Vorteile dieses Ansatzes liegen vor allem in der Motivation der Mitarbeiter, welche bei der Planerstellung beteiligt sind - es setzt allerdings flache Hierarchien und eine hohe Delegationsbereitschaft des Managements voraus.^[18] Schwierigkeiten können sich besonders bei der Einreichung der Teilpläne bei der übergeordneten Ebene ergeben, da es zu mangelnder inhaltlicher Konsistenz kommen kann bzw. die gleichzeitige Realisation der einzelnen Teilpläne nicht möglich ist. Weitere Nachteile können sich auf Grund der autonomen Stellung der unteren Planungsebenen ergeben. Beispielsweise werden dermaßen viele Puffer eingebaut, dass eine Nichterreichung der Ziele faktisch unmöglich ist^[19]

2.3 Das Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren stellt eine Mischform der beiden oben genannten Methoden dar. Zuerst wird von der Geschäftsleitung ein Rahmenplan ausgegeben, welcher sukzessive nach unten verfeinert wird (top – down Planung), um von der untersten Planungsebene aus gemäß der progressiven Planung zur obersten Hierarchie rückzulaufen.^[20]Die Kombination der oben genannten Verfahren hat den Vorteil, dass auf Grund des Rücklaufs der Pläne eine Kontrolle hinsichtlich Erreichbarkeit der Ziele erfolgt. Sofern das Hauptziel der Planung nicht gefährdet wird, kann auf den jeweils nachgelagerten Stufen eine Korrektur der Pläne vorgenommen werden. Ein weiterer Vorteil des Gegenstromverfahrens liegt, wie schon beim bottom-up Verfahren, in der hohen Motivation der Mitarbeiter. Der einzige Nachteil besteht in dem großen Zeitaufwand welcher zum Erstellen solcher Pläne benötigt wird.

3 Planungsabläufe

Die strategische Planung stellt einen informationsverarbeitenden Prozess dar, welcher sich wiederum in Teilprozesse gliedert. Was den Prozess- und somit auch den Phasencharakter der – gewollten – strategischen Planung anbelangt, ist anzumerken dass es keine eindeutige Gliederung solch eines Prozesses gibt. Allerdings wird in der Literatur immer wieder auf ähnliche Schritte eingegangen. Diese variieren zum Teil im Umfang, so unterscheiden Gilmore/Brandenburg^[21] beispielsweise 43 Schritte, teilweise ergeben sich unterschiedliche Reihenfolgen, in welcher die verschiedenen Schritte abgehandelt werden.

Bea / Haas beschreiben den Prozess der strategischen Planung durch folgende fünf Phasen:

1. „Zielbildung
2. Umweltanalyse
3. Unternehmensanalyse
4. Strategiewahl
5. Strategieimplementierung“^[22]

Voigtunterscheidet bei den Planungsphasen zwischen

1. Zielbildung
2. Strategische Analysen
3. Alternativengenerierung
4. Strategiebewertung
5. Strategieauswahl^[23]

Ehrmanngliedert den globalen Prozess der Planung in folgende Phasen:

1. Informationsbeschaffung
2. Analyse der Umwelt und des Unternehmens
3. Planung der Ziele
4. Planung der Strategien
5. Planung der Maßnahmen^[24]

Ziegenbeinstrukturiert den strategischen Planungsprozess folgend:

1. „Abgrenzung der strategischen Erfolgsobjekte
2. Bestimmung der strategischen Erfolgsfaktoren
3. Festlegung des Planungshorizonts
4. Formulierung von Strategien“^[25]

Krechformuliert folgende Ablaufschritte der strategischen Planung:

1. Skizzierung der betrieblichen Wertschöpfung
2. Bestimmung eines Idealzustandes
3. Analysen und Prognosen (intern und extern)
4. Evaluierung der Planungsinstrumente und –methoden zur Entwicklung
5. alternativer Norm – Strategien Konzeption eines Gesamtplans^[26]

[...]

^[1] Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 18

^[2] Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 19

^[3] Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 52 sowie Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 14

^[4] vgl. Ziegenbein [Controlling 1998], S. 146f.

^[5] Vgl. hierzu und im Folgenden Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 38f.

^[6] Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000] S. 24

^[7] Vgl. Ziegenbein [Controlling 1998], S. 113, sowie Voigt [Unternehmensplanung 1993], S. 252

^[8] Vgl. Wöhe [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1993], S.141

^[9] Vgl. hierzu und im Folgenden Deyhle [Controller-Handbuch 1996] S.183

^[10] Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000] S. 37

^[11] Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999] o.S.

^[12] Vgl. Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000] S. 19

^[13] Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000], S.37

^[14] Vgl. Schweitzer in Krech [Unternehmensplanung 1998], S. 28

^[15] Vgl. Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S. 57

^[16] Vgl. hierzu und im Folgenden: Krech, [Unternehmensplanung 1998], S. 25ff; sowie Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

^[17] Vgl. Staehle [Management 1994], S. 516

^[18] Vgl. Krech [Unternehmensplanung 1998], S 25f. sowie Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

^[19] Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S. sowie Wöhe [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 143

^[20] Vgl. hierzu und im Folgenden Krech [Unternehmensplanung 1998], S. 26, sowie Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

^[21] Vgl. Gilmore / Brandenburg in: Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S. 52f

^[22] Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S.52 sowie S. 61

^[23] Vgl. Voigt [Unternehmensplanung 1993], S. 252

^[24] Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

^[25] Ziegenbein [Controlling 1998], S. 113

^[26] Vgl. Krech [Unternehmensplanung 1998], S. 32