Die Paradoxa der neuen Arbeitswelt. New Work und die Architektur der Arbeitswelt


Bachelorarbeit, 2021

72 Seiten, Note: B+


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Einleitung
Stimulation
Literaturbericht

Kapitel I
Tradition vs. Progression
Emanzipation - New Work
Provokation - Millennials
Reaktion - Covid-19

Kapitel II
Distanz vs. Nahe
Isolation - Homeoffice
Kombination - Coworking
Transformation - Arbeitszeit

Kapitel III
Beschleunigung vs. Entschleunigung
Regeneration - Gesundheit
Integration - Officehome
Fusion - Architektur

Abschluss
Zusammenfassung
Konklusion

Literaturverzeichnis

Abbildungsnachweis

Abstract
Paradoxon (Deutsch)
Paradox (English)

EINLEITUNG

Stimulation

Anmerkung der Redaktion: Die Abbildungen 1-3 wurden aus urheberrechtlichen Grunden entfernt.

Abb. 1: Active Office 1970 Abb. 2: The End of sitting 2014 Abb. 3: Digital Nomads

Seit einigen Jahren nun schon unterliegt die Arbeitswelt einem elementaren Wandel.

Die Geschwindigkeit welche die Digitalisierung und Automatisierung mit sich brachten, griff auf alle Ebenen uber und forderte den immer starker aufkommenden Wunsch nach Veranderung und Weiterentwicklung. Vor allem jungere Generationen wurden davon angefeuert und New Work - auch als Arbeit 4.0 bezeichnet - ist ihr Inbegriff.

New Work soll uns den Weg in die Zukunft, zu sinnstiftender Arbeit legen. Frei, flexibel, zufrieden, effizient und innovativ sind nur ein paar Begriffe, mit denen Befurworter wie Konfetti um sich schmeifeen. Doch was steckt tatsachlich hinter dieser Idealisierung und warum widerspricht sie sich selbst in so vielem?

Heim und Arbeit wurden bisher immer strikt voneinander getrennt. Doch die Anforderungen an die Flexibilitat der Arbeitszeit erhohten sich und der Job hat vermehrt mit dem Privatleben vereinbar zu sein. Arbeit wird mittlerweile als Teil des Lebens betrachtet und ist nicht mehr nur ihr Erhaltungszweck. Dadurch fand ein Aufweichen der Grenze zwischen Beruflichem und privatem statt, was es erschwerte, diese Scheide noch deutlich wahrzunehmen.

Begriffe wie Coworking, Coliving und Coworkation fuhren alleine beim Lesen schon zu Schwindel, und im Wort Homeoffice lasst sich bereits die damit einhergehende Verschmelzung der Welten erkennen. Genauso wie beim Officehome, welches sich unabhangig vom Homeoffice entwickelte. Doch wo liegt ihr Unterschied? Und was haben die Buzzerwords Work-Life Balance und Work-Life Blending damit zu tun?

Die erste Forschungsfrage behandelt somit, ob New Work das Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeit und privat fordert.

Mit der weitlaufigen Reaktion auf die Covid-19 Pandemie - in der eine breite Masse ins Homeoffice geschickt wurde - zeigt sich ein gutes Beispiel dafur, was passieren kann, wenn ein Konzept von New Work radikal und unausgereift umgesetzt wird. Mit dieser breiten Verschiebung der Arbeit ins Heim, ging auch eine verstarkte Digitalisierung unserer Arbeitsweise einher. Beobachtet man die Entwicklungen, in die uns die weltweiten Megatrends Digitalisierung, Urbanisierung und Globalisierung treiben, erkennt man, dass die intensivere Digitalisierung der Arbeit wohl nur eine Frage der Zeit war. Es stellt sich somit die Frage, inwiefern die uns bekannten Buros in Zukunft noch vonnoten sein werden, vor allem da ortsungebundene Arbeitsweisen immer beliebter werden. Auch die Geschwindigkeit in der Coworking-Spaces weltweit entstehen, legt die Vermutung nahe, dass das typische Buro in einigen Jahren gar nicht mehr so typisch sein wird.

Die zweite Forschungsfrage beschaftigt sich damit, ob New Work zu einer Auflosung der Architektur der Arbeitswelt fuhrt.

Diese zwei Forschungsfragen werden in dieser Arbeit behandelt und sollen im Abschluss beantwortet werden. Um die Natur von New Work besser zu verstehen, erklart das erste Kapitel - Tradition vs. Progression - was New Work ist und wie sie entstand. AuBerdem werden zwei aktuelle Themen behandelt: die Covid-19 Pandemie und die Generation der Millennials. Diese sollen das Verstandnis New Work gegenuber vereinfachen, indem sie als Vergleiche und Beispiele dienen.

Das zweite Kapitel - Distanz vs. Nahe - beschaftigt sich mit den Grenzen zwischen Arbeit und privat, sowie flexiblen und ortsungebundenen Arbeitsweisen. Dem Immateriellen wird hierbei besondere Beachtung geschenkt; wie der menschlichen Psyche und dem Thema Gemeinschaft.

Das dritte und letzte Kapitel - Entschleunigung vs. Beschleunigung - widmet sich der Architektur. Es werden die Auswirkungen behandelt, welche die Geschwindigkeit der Arbeitswelt auf den Menschen hat und wie Konzepte von New Work darauf in architektonischer Form reagieren.

Literaturbericht

„Die Coworking Evolution - Wie wir zukunftig Leben und Arbeiten" von Robert Bukvic, erwies sich als wohl wertvollste Literatur fur diese Arbeit. Die 2020 vom Redline Verlag in Munchen publizierte Erstauflage liefert umfangreiche Einblick in neue Arbeitsformen und Prozesse. Es werden aufeerdem viele unterschiedliche aktuelle und breit gefacherte Themengebiete behandelt. Aufgrund dieser breiten Themenlage kann man durchaus sagen, dass diese Literatur ausschlaggebend fur die Richtung war, in welche sich diese Arbeit schlussendlich entwickelte. Der Autor selbst gilt als Grunder verschiedenster Startups, sowie auch einem globalen Coworking Space.

Das zweite Werk, welches es zu erwahnen gilt, stellte sich als besonders hilfreich fur die Ausarbeitung und dem entwickeln eines tiefgehenden Verstandnis von New Work dar. Der deutsche Psychologe Markus Vath, analysiert die New Work These und entwickelte das Konzept des Grunders Frithjof Bergmann weiter. Mit seinem 2016 vom Gabal Verlag veroffentlichten Werk; „Arbeit - die schonste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert", liefert er viele Blickwinkel sowie Impulse zur Arbeit der Zukunft.

Er setzt in den 50er Jahren an und erklart, wie sich unsere Arbeitswelt seitdem verandert hat, welchen Einfluss die jungen Generationen darauf haben und wie wir zur Suche nach dem Sinn gelangten, auf dem sich nun so viele befinden.

KAPITEL I

Tradition vs. Progression

Emanzipation

Old Work bezeichnet aus heutiger Sicht betrachtet ein veraltetes und starres Arbeitssystem. Dieses ist gepragt von automatisierten Prozessen, einer konstanten Arbeitsteilung sowie strengen Hierarchien. Kennzeichen dieses Systems sind vorhersehbare Karrierepfade und unbefristete Vollzeitanstellungen. (Vgl. Vath 2016: 14)

„Der Grund, warum wir uns uberhaupt mit dem Thema New Work beschaftigen, ist der tiefgreifende wirtschaftliche und kulturelle Wandel. [...] Die neu Art zu denken, der Wunsch nach Veranderung, der Wunsch nach Sinnstiftung, Personlichkeitsentwicklung aber auch die Digitalisierung [...] werden immer mehr Menschen der ,Alten Arbeitswelt' vor die Frage stellen, was sie in Zukunft machen wollen.“ (Evsan 2020)

New Work ist ein Sammelbegriff fur zukunftsweisende und sinnstiftende Arbeit. Man kann es als Human Centered Design betrachten, in dem der Mensch in den Fokus gestellt wird. Eine gegenseitige Vertrauenskultur soll sich etablieren und Fuhrungsstile nachhaltig verandert werden. Als zukunftsweisende Arbeitsstile sind Konzepte der New Work flexibel was Zeit, Raum und Organisation betrifft, unterstutzt durch die Integration von neuen Moglichkeiten, welche die Digitalisierung bietet. (Vgl. Evsan 2020)

Der osterreichisch-US-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann gilt als Pionier auf dem Gebiet der New Work und baute diese Idee schlieBlich zu einer ganzen Bewegung aus. Er beschreibt unser Job-System aufgrund schwerwiegender Belastungen und Mangel als erkrankt. Offensichtliche Mangel seien die Arbeitslosigkeit und die Arbeitskrafteknappheit. Dass diese zwei sich gegenseitig ausschliefeen wurden, sei jedoch ein Irrtum. Denn aufgrund der konstanten Weiterentwicklung von Technologie und Automatisierung wurden neue und anspruchsvolle Jobs immer unterbesetzt bleiben. (Vgl. Bergmann 1990: 74)

„Das [...] Job-System ist inzwischen mit so vielen Fehlern behaftet, dafe [sic] sich die Frage ernsthaft stellt, ob es noch zu reparieren ist, oder ob es von Grund auf uberholt werden mufete [sic].“ (Bergmann 1990: 73)

Da Bergmann parallel dazu jedoch die Idee der New Work entwickelte und bis heute ausbaut, beantwortet er sich diese Frage damit mehr oder weniger jedoch selbst, da diese auf dem uns bekannten Arbeitssystem aufbaut. Es lasst sich jedoch erkennen, dass er eine sehr negativ gesinnte Einstellung zum alten Arbeitssystem hat. Sein Konzept der New Work baute Bergmann auf drei Saulen auf: „der radikalen Einschrankung des kapitalistischen Lohnarbeitssystems, das Vorantreiben einer technologischen Hightech-Selbstversorgung fur alle und das Verfolgen einer beruflichen Vision“. (Vath 2016: 119)

Der deutsche Psychologe Markus Vath entwickelte dieses Konzept der New Work spater weiter und skizzierte die Grundpfeiler Selbststandigkeit, Freiheit und Gemeinschaft. Laut Vath soll New Work Raum fur Kreativitat, Handlungsfreiheit und Personlichkeitsentwicklung bieten. Um dies zu erreichen, bedarf es der Moglichkeit zur dezentralen und selbststandigen Arbeit, einem New Workspace sowie einer ausgeglichenen Work-Life Balance. Das Ziel Vaths ist es, damit eine menschlichere Arbeitswelt zu schaffen, in der es weniger berufsbedingte Krankheitsfalle gibt und die erhohte Kreativitat sowie Produktivitat ihren Mitarbeitern eine tiefere, intellektuellere und emotionale Befriedigung beschert, was zu mehr Gerechtigkeit und Fairness fuhren soll. (Vgl. Vath 2016)

Bergmann selbst betont jedoch, dass es nicht Ziel von New Work sei den Menschen zu helfen einen nicht allzu lastigen, vielleicht sogar spaBigen Job zu finden, sondern eine den bisher herkommlichen Jobs komplett kontrare Arbeitsform zu etablieren. Eine Art Hilfestellung beim Ubergang vom Lohnarbeitssystem zu einer neuen, intelligenteren und menschlicheren Form der Arbeit (vgl. Vath 2016: 137). Fur Bergmann ist es die Erfullung der wahren menschlichen Bedurfnisse und nicht das Streben nach Profit. Die Arbeit soll freie und selbstbestimmte Menschen hervorbringen und nicht zu ihrer Kapitulation fuhren. (Vgl. Bergmann 2004 S:12)

Zur Jahrhundertwende gab es unzahlige Prognosen, wie die Neue Welt - verandert durch das Internet - aussehen konnte und viele waren davon uberzeugt, dass wir vermehrt von zu Hause und abseits der Ballungsraume arbeiten wurden. Doch geschah genau das Gegenteil, denn Digital Natives stromten in die Stadte und forderten das Wachstum der Metropolen. Es entstand eine Kluft und ein extremes Ungleichgewicht. Wahrend das Land mit Abwanderung und Leerstand zu kampfen hatte, schossen in den Stadten die Immobilien- und Wohnkosten durch die Decke. Doch sind diese Prognosen deswegen nicht falsch, sondern nur verfruht. Denn zwanzig Jahre spater zeigt die Covid-19 Pandemie auf, dass unsere Arbeitswelt sich die letzten Jahre tatsachlich starker weiterentwickelt hat als manch einer vermuten wurde und nur die Anregung zur Umsetzung weitgehend gefehlt hat. Man sieht nun deutlich, dass unsere Technologien mittlerweile weit genug fortgeschritten sind, dass mehrere Branchen ortsungebunden arbeiten konnen und viele alternative Arbeitskonzepte bereits erfolgreich Anwendung finden. (Vgl. Frey 2020)

Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu konnen, versuchen Unternehmen mittlerweile vermehrt innovative Arbeitsumgebungen zu schaffen sowie die komplexer werdenden Arbeitsprozesse auf digitale Medien auszulagern, welche die Globalisierung und der technische Wandel mit sich brachten, um der zunehmenden Geschwindigkeit standzuhalten. Dies lasst ein Paradox erkennen. Einerseits die konstante Weiterentwicklung der architektonischen Arbeitswelt und andererseits, die Auflosung der Architektur durch die Verschiebung der Arbeitsprozesse in die digitale Welt.

Provokation

Was genau unterscheidet Millennials von anderen Generationen? Rebellische Zuge, Eigensinnigkeit und der Wunsch, alles besser als die Vorgangergeneration zu machen, sind Eigenschaften, die schon immer typisch fur heranwachsenden Erwachsenen waren. Rutger Bregman erwahnte hierzu eine sehr passende Aussage von Jean Twenge, einer amerikanischen Psychologin, welche die Generationsunterschiede erforscht:

„It's a generation in which every kid has been told, 'You can be anything you want.

You're special“ (Bregman 2018: zitiert nach Twenge 2010)

Fur Millennials hat Arbeit eine andere Bedeutung. Die Bezahlung ist fur sie oft zweitrangig. Megatrends wie die Digitalisierung, die Globalisierung und die Konnektivitat trugen dazu bei, dass ihr Leben einfacher und sicherer, aber auch schneller geworden ist. Lebenslange Bildung fordert ihre Selbstverwirklichung, bringt Abwechslung und halt sie fit im Strom der Zeit. Somit erwarten sie sich jedoch, dass ihr Arbeitsleben diese Flexibilitat auch zulasst. Arbeit ist Teil ihres Lebens und nicht ihr Erhaltungszweck. (Vgl. Koch 2019)

Samuel Koch fasste die Einstellung der Millennials sehr passend zusammen, wie er schrieb: „Ihr glaubt, wir interessieren uns nicht fur Politik, haben keine Werte und sind leistungsfeindlich. Das stimmt nicht. Wir haben blofe keine Lust auf eure Art von Politik, eure Werte und euer Leistungsdenken.“ (Koch 2019: Buchrucken) Doch haben sie trotz alledem erkannt, dass sie auf die Alte Welt angewiesen sind. Sie brauchen ihre Macht aufgrund ihrer Positionen und sie brauchen ihr Wissen aufgrund ihres Alters (vgl. Koch 2019).

„Wir Erwachsene mussen uns schleunigst bewusst werden, dass Zukunft nur gestaltbar ist, wenn wir alle Generationen mitnehmen, und zwar besonders diejenige, die schon in dieser Zukunft lebt. Die Jugend von heute! Ist eine Floskel, die viele immer noch verwenden und die sehr gut aufzeigt, wie sehr es am Respekt gegenuber der jungen Generation mangelt.“ (Mahlodji, Vorwort zu/in Koch 2019: 8)

Zugehorige der Generation Y sind es gewohnt, die freie Auswahl zu haben. Privat, im Berufsleben sowie in der Aus- und Weiterbildung. Dies fuhrt naturlich zu einer Anderung ihres Auftretens im Berufsleben, verglichen mit bisherigen Generationen. Bestarkt wird dies zusatzlich durch ihr Bewusstsein, essenziell fur den Arbeitsmarkt zu sein, da sie als Reprasentanten der moderne Zeit einen Garanten fur zukunftigen Erfolg darstellen. (Vgl. Welk, 2015: 2)

Aufgrund der Zeit, in der sie aufwuchsen, sind sie im Umgang mit Neuen Medien und Techniken geschult und besitzen eine dementsprechende Affinitat. Als Arbeitskraft bringen sie somit Innovationspotenzial mit, welches Mangelware ist (vgl. ebd.: 2). Diese Innovationsfahigkeit - nach der so viele Unternehmen streben - fangt namlich im Kopf an, wie Vath Roman Herzog zitiert: mit unserer Einstellung zu neuen digitalen Wegen und Techniken, unserer Offenheit gegenuber neuen Arbeits- und Ausbildungsformen, sowie unserer Haltung zur Veranderung schlechthin (vgl. Vath 2016: 15).

„Es gibt Zahlen, denen zufolge Millennials in ihrem Leben zwolfmal ihren Arbeitgeber wechseln - und die Generation Z sogar 20-mal. Ein Job ist dann nicht mehr als ein Projekt oder ein Gig [...]" (Bukvic 2020: 67) Der Jobmarkt besteht fur viele mittlerweile nur noch aus mehreren Internetseiten, auf denen man mehr oder weniger die freie Auswahl hat, und mit der sich verandernden Einstellung der nachkommenden Generation zur Arbeit, entwickelte sich zwischen Unternehmen der sogenannte War of Talents. Es entstand ein Wettbewerb um die beste Imagedarstellung und Kommunikation nach auBen. Die Presentation auf Social Media- Seiten wie LinkedIn zum Beispiel, hat mittlerweile einen hoheren Wert als die Firmenwebsite selbst erhalten. Doch abgesehen vom AuBenauftritt bedarf es einer entsprechenden internen Firmenkultur, mit innovativer Arbeitsumgebung und weitgehender Flexibilitat - in der Hierarchie, den Arbeitszeiten sowie Arbeitsorten - um innovative Kopfe uberhaupt anziehen und auch halten zu konnen. Denn da man Innovation und Kreativitat nicht befehlen kann, mussen Freiraume geboten werden, damit diese sich selbststandig entwickeln konnen. (Vgl. Vollmoeller Vorwort zu/in Vath 2016: 8 / Vgl. Welk 2015: 2)

Aufgrund ihres stark ausgepragten Bewusstseins sind Millennials sehr anspruchsvoll und stellen ihr Wissen und Konnen nicht jedem beliebigen Unternehmen fur dessen Erfolg einfach so zur Verfugung. Sie hinterfragen schnell bestehende Prozesse und erwarten sich Unterstutzung sowie die Moglichkeiten zur Weiterbildung im Arbeitsalltag. Auf der anderen Seite sind sie aufgrund ihrer Wissbegierde und stetigen Weiterentwicklung aber auch standig im Fluss der Zeit und konnen Unternehmen dadurch mitreiBen. Strenge Hierarchien lehnen sie oft ab, aber erwarten sich eine kompetente Fuhrung sowie Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Das Gefuhl der Loyalitat einem Unternehmen gegenuber, welches Vorgangergenerationen mit sich brachten, wechselte bei ihnen zu einem Gefuhl der Verbundenheit. (Vgl. Welk 2015: 2-4)

Es werden die Paradoxen sichtbar, in welcher sich diese junge Generation bewegt, zur gleichen zeit jedoch auch ihre Ahnlichkeiten zu den Werten von New Work.

Reaktion

„Ich fordere euch auf, euch zuruckzuziehen, oder euren Ruckzug jetzt vorzubereiten. Uberlasst eure Positionen, welche auch immer das sind, jemandem von uns [...]“ (Koch, 2019: S. 17) Deutlich sichtbar werden die Vorteile der jungeren Generationen bei dem Umgang mit der Covid-19-Pandemie. Krisen bringen Probleme und es benotigt neue Denkansatze, um alternative Wege finden zu konnen. Es bedarf Flexibilitat und Anpassungsfahigkeit, um sich auf neue Umstande einzustellen, Kreativitat, um neue Losungen zu finden, sowie Mut, diese umzusetzen. All das muss in einer gewissen Geschwindigkeit geschehen, um die Schaden so gering wie moglich zu halten. Viele Millennials kommen diesen Eigenschaften sehr nahe. Sie sehen Krisen als neue Herausforderung und die Angst vor dem Scheitern fallt bei ihnen geringer aus. Diese kleine Unterscheidung von Problem und Herausforderung ist entscheidend, denn Stress, Druck, Unsicherheit und Angst wirken sich negativ auf das Freisetzen von Kreativitat aus. (Vgl: Muntschick 2019)

Homeoffice war die nahe liegende Losung, als Reaktion auf die Pandemie. Zu Beginn von vielen Seiten angepriesen, als die neue Freiheit und Flexibilitat, eine Zeit- und Geldersparnis. Doch war dieser Schritt unausgereift und zu abrupt. Mitarbeiter und Fuhrungskrafte leiden unter Kommunikationsproblemen, unzureichendem Informationsaustausch und den Folgen der fehlenden personlichen Interaktionen.

„Aktuell, in Zeiten der Postwachstumsdiskurse - und des erzwungenen Stillstands der Wirtschaft infolge der Pandemie -, besteht fur Unternehmen die Chance, sich aus eigenen Strukturen und Abhangigkeiten zu befreien und einen neuen Handlungsspielraum zu finden.“ (Muntschick 2020)

Viele alteingesessene Unternehmen beginnen nun das Potenzial und die Moglichkeiten zu erkennen, welche ihnen die jungeren Generationen bereits seit langerem auf dem Silbertablett versuchten zu servieren. Innovative Ideen, die zuvor als absurd oder illusorisch abgestempelt wurden, werden jetzt handeringend von Firmen versucht an Bord zu ziehen. Sie beginnen zu verstehen, dass sie sich in einer Co-Abhangigkeit befinden. Jung und Alt brauchen einander. Sobald sie erkennen, wie sie diese effizient nutzen konnen und lernen, ihre alten, autoritaren Muster fallen zu lassen, haben sie bereits den ersten Schritt Richtung Zukunft gesetzt (vgl: Muntschick 2019) .

Dr. Florian Feltes und Prof. Charles Max fuhrten eine Studie bezuglich des Fuhrungsverhaltens der Generation Y durch und zeigten auf, dass diese ein verstarkt digital gepragtes Verstandnis besitzen, welche sie ins Unternehmen integrieren. Sie erkannten, dass veraltete und starre Strukturen die Integration von digitalen Mitteln in Unternehmen behindern, da es ihnen an Akzeptanz dieser neuen Ansatze fehlt. Das lage unter anderem daran, dass die digitale Revolution nicht nur die Anpassung des menschlichen Verhaltens an sich, sondern auch die der Fuhrungsstile bedarf, wozu veraltete Hierarchien und Strukturen aufgebrochen werden mussen. Umso mehr die Komplexitat unserer Welt steigt, desto schwieriger wird es als Einzelperson, die Ubersicht uber alle Entscheidungsmoglichkeiten zu behalten und diese zu bewerten. Die Fahigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter muss erkannt und richtig eingesetzt werden konnen. (Vgl: Buhr/Feltes 2018: 8)

Wahrend langjahrig erfolgreiche Unternehmen plotzlich in die Bruche gehen, haben sich junge Start-ups wie Google und Amazon innerhalb kurzester Zeit an die Spitze des Weltmarktes vorgearbeitet. Traditionelle Jobs verschwinden, neue Etablieren sich und in so gut wie jeder Branche mussen Mitarbeiter sich Fort- und weiterbilden, um sich den neuen Techniken und Arbeitsmitteln anzupassen (vgl. Vollmoeller, Vorwort zu/in Vath 2016: 7).

Aufgrund der Ahnlichkeiten, welche die Einstellungen der Millennials mit denen von New Work aufweist, ist es nicht verwunderlich, dass es oftmals Unternehmen mit einer jungen Fuhrung sind, welche nach Konzepten von New Work arbeiten. Des Weiteren lasst sich weltweit beobachten, wie zukunftsorientierte, aufgeschlossene Unternehmen deutlich besser mit den extremen Umstanden der Covid-19 Pandemie umgehen - worauf spater noch genauer eingegangen wird.

Die Pandemie kann jedoch auch als Boost gesehen werden, der viele nun dazu zwingt, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen. In folge dessen ist zu erwarten, dass sich auch umso mehr Unternehmen mit New Work beschaftigen werden.

KAPITEL II

Distanz vs. Nahe

Isolation

„Homeoffice [...] wird als eine der Losungen fur den modernen Arbeitsalltag und von ,New Work' propagiert: selbstbestimmt, glucklicher, flexibler, weniger Stress." (Bukvic 2020: 145)

So zu mindestens der Idealfall. Jedoch trifft dies nur auf einen Bruchteil der Arbeitenden zu und ist definitiv kein Allheilmittel, wie die Covid-19 Pandemie enthullte, indem sie diese propagierte Losung als zweischneidiges Schwert aufzeigte. Reise-, Geld- und Zeitersparnis, erhohte Autonomie, Freiheit und Flexibilitat kollidieren mit unzureichender sozialer Interaktion, mangelhafter Kommunikation und einem Verlust des Gefuhls der Zugehorigkeit. Es ist ein Spannungsfeld entstanden, das auszubalancieren gelernt sein muss.

Der groBflachige, spontane umstieg ins Homeoffice fuhrte dazu, dass sich eine neue Arbeitsweise etablierte. Die Menschen erhielten eine flexiblere Zeiteinteilung und eine selbststandigere Arbeitsweise. Dies mag grundsatzlich gut klingen, loste jedoch in vielen einen Konflikt mit ihrer veralteten Vorstellung von Arbeit aus. Vor allem in Osterreich ist die verstarkte Einstellung vertreten, dass nur wer anwesend ist, auch arbeitet. Die bisher dominierende Prasenzkultur wird aufgrund des verschwimmen der Grenzen von einer Erreichbarkeitskultur abgelost. (Vgl. Bauer 2020b)

[...]

Ende der Leseprobe aus 72 Seiten

Details

Titel
Die Paradoxa der neuen Arbeitswelt. New Work und die Architektur der Arbeitswelt
Note
B+
Autor
Jahr
2021
Seiten
72
Katalognummer
V1032468
ISBN (eBook)
9783346440693
ISBN (Buch)
9783346440709
Sprache
Deutsch
Schlagworte
New Work, Arbeitswelt, Paradox
Arbeit zitieren
Nina Steiner (Autor:in), 2021, Die Paradoxa der neuen Arbeitswelt. New Work und die Architektur der Arbeitswelt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1032468

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