Möglichkeiten und Grenzen der internen Personalfreisetzung

I. INHALTSVERZEICHNIS

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Verzeichnis der Übersichten im Text
1. Begriffliche Einordnung der internen Personalfreisetzung
2. Ursachen für Personalfreisetzungsmaßnahmen
3. Rechtliche Rahmenbedingungen für Freisetzungsmaßnahmen
4. Maßnahmen der internen Personalfreisetzung
4.1. Freistellung durch Maßnahmen der zeitlichen Anpassung
4.1.1. Abbau von Überstunden und Mehrarbeit
4.1.2. Urlaubsplanung
4.1.3. Kurzarbeit
4.1.4. Dauerhafte Kürzung der regulären Arbeitszeit
4.1.5. Flexibilisierung der Arbeitszeit
4.1.6. Umwandlung von Voll- in Teilzeitstellen
4.1.6.1. Das Job-sharing
4.1.6.2. Die kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit
(KAPOVAZ)
4.2. Umsetzungen/Versetzungen als Maßnahmen der örtlichen
Anpassung
4.3. Personalentwicklung als Maßnahme der qualitativen
Anpassung
5. Zusammenfassung

III. Anhang

IV. Literaturverzeichnis

II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nichtenthalten

III. VERZEICHNIS DER ÜBERSICHTEN IM TEXT

Übersicht 1 Überblick über das Maßnahmenspektrum der internen Personalfreisetzung

1. Begriffliche Einordnung der internen Personalfreisetzung

Im Kontext mit betrieblichen Personalfreisetzungsmaßnahmen finden sich neben dem hier verwendeten Begriff, oft auch die Bezeichnungen Personalanpassung, Personalab- bau und Personalentlassung. Zwar meinen alle Begriffe gleiche oder ähnliche Vorgänge im Rahmen der Personalpolitik, jedoch sprechen sie unterschiedliche Teilaspekte an.¹Die Personalfreisetzung soll in dieser Arbeit als Oberbegriff für alle Maßnahmen ver- standen werden, die die Beseitigung von Personalüberschüssen in qualitativer, quanti- tativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zur Folge haben². Dabei werden interne (inner- betriebliche) und externe (außerbetriebliche) Maßnahmen der Personalfreisetzung unter- schieden³. Bei internen Maßnahmen der Personalfreisetzung erfolgt eine Änderung be- stehender Arbeitsverhältnisse. Externe Freisetzungsmaßnahmen haben die Beendigung von Arbeitsverhältnissen zum Ziel.⁴Zu einem Personalabbau im Sinne einer mengen- mäßigen Verringerung des Personalbestandes kommt es im Rahmen der internen Frei- setzung also nicht⁵.

Die vorliegende Arbeit vermittelt einen Überblick darüber, welche Möglichkeiten interner Freisetzungsmaßnahmen für die Personalpolitik zur Verfügung stehen, und welche gesellschafts- und rechtspolitischen Grenzen diesen Instrumenten gesetzt sind. Abbildung 1 gibt zunächst einen Überblick über den Prozeß der Freisetzungsplanung (siehe Anhang, Abb.1).

2. Ursachen für Personalfreisetzungsmaßnahmen

Die Ursachen für Personalfreisetzungen können sehr vielfältig sein⁶. Nachfolgend seien die wichtigsten angeführt.

Als Folge rückläufiger konjunktureller Entwicklungen kann es im Unternehmen zu einem dauerhaften Beschäftigungsrückgang kommen. Man wird dann gefordert sein, die Personalkosten an die rückläufige Produktion anzupassen.⁷ Saisonale Beschäfti- gungsschwankungen können in den Verbrauchsgewohnheiten der Nachfrager, dem unternehmensspezifischen Absatzprogramm (saisonabhängige Genußmittel), als auch im Produktionsprogramm/-verfahren des Betriebes (z. B. bei landwirtschaftlichen Pro- dukten) begründet sein⁸. Im Zusammenhang mit Bedarfsverlagerungen der Abnehmer⁹, also Änderungen in den Nachfragestrukturen, und veränderten Märkten, kann es eben- falls zu negativen Beschäftigungseffekten¹⁰und damit zu einem verminderten Perso- nalbedarf kommen. Weiterhin läßt sich feststellen, daß die zunehmende Mechanisierung und Automatisierung im Zuge des technologischen Wandels, den Personalbedarf oftmals nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ beeinflußt¹¹. Abschließend seien noch innerbetriebliche Reorganisationsprozesse und Betriebsverlagerungen bzw. Be- triebsstillegungen als ursächlich für Freisetzungsnotwendigkeiten erwähnt¹².

3. Rechtliche Rahmenbedingungen für Freisetzungsmaßnahmen

Zwar sind arbeitsrechtliche Beschränkungen insbesondere im Bereich der externen Freisetzung sehr umfangreich¹³, jedoch gibt es auch im Rahmen der internen Personal- freisetzung eine Reihe individueller und kollektiver Arbeitsrechtsbestimmungen¹⁴.

So sind im Sozialgesetzbuch III speziell die Regelungen über die Zahlung von Kurz- arbeitergeld für die betriebsinterne Freisetzung sehr bedeutsam. Bis Ende des Jahres 1997 waren diese Regelungen und eine Vielzahl anderer Bestimmungen zur Zahlung materieller Leistungen und zur Vermeidung von Entlassungen, im Arbeitsförderungs- gesetz (AFG ) verankert. Dieses existiert nun in seiner ursprünglichen Form nicht mehr. Jedoch wurden seine Inhalte mit Wirkung zum 01.01.1998 nahezu vollständig ins erwähnte SGB III übernommen.¹⁵

Weiterhin bedeutsam, speziell für Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse und variable Arbeitszeiten, ist das Beschäftigungsförderungsgesetz (BeschFG) aus dem Jahr 1985¹⁶. Eine maßgebliche Rolle im Rahmen der Freisetzungsplanung hat das Betriebsverfas- sungsgesetz von 1972. In ihm sind umfangreiche Mitwirkungs- und Mitbestimmungs- rechte des Betriebsrates in seiner Funktion als Arbeitnehmervertretung geregelt. Durch die dortigen Bestimmungen kann der Betriebsrat entscheidenden Einfluß darauf aus- üben, ob, und in welchem Umfang Freisetzungsmaßnahmen verwirklicht werden.¹⁷Ab- bildung 2 zeigt die wichtigsten Vorschriften zu diesen Einflußmöglichkeiten (siehe Anhang, Abb.2).

Hinsichtlich Arbeitszeitverkürzungen und Kurzarbeit sind im Zuge der Freisetzungs- planung außerdem tarifvertragliche Vereinbarungen, also Tarifverträge, von Bedeu- tung¹⁸. Sie geben den Rahmen vor, innerhalb dessen die Tarifvertragsparteien handeln und Abmachungen treffen dürfen¹⁹.

Eine Sonderform von Tarifverträgen sind die sogenannten Rationalisierungsschutzab- kommen. Sie dienen dem Schutz der Arbeitnehmer vor Auswirkungen der Umstellung von Produktionsabläufen oder Änderungen von Arbeitstechniken, sowie Auswirkungen aus Reorganisationsprozessen.²⁰

Schließlich können auch Betriebsvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat Bestimmungen enthalten²¹, die im Rahmen von geplanten Freisetzungsmaßnahmen relevant sind und den Arbeitgeber in seinem Handeln beschränken.

4. Maßnahmen der internen Personalfreisetzung

Die Möglichkeiten auf Personalfreisetzungserfordernisse zu reagieren, ohne Arbeitsver- träge zu beenden, lassen sich nach den Kriterien von Zeit und Ort, sowie nach quali- tativen Kriterien unterscheiden

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das Spektrum interner Personalfrei- setzungsmaßnahmen. Auf diese soll nun näher eingegangen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 1: Überblick über das Maßnahmenspektrum der internen Personalfreisetzung Quelle: Eigene Erstellung

4.1. Freistellung durch Maßnahmen der zeitlichen Anpassung

Durch die im Weiteren genannten Maßnahmen der Anpassung der Arbeitszeit an den verminderten Personalbedarf wird versucht, das verringerte Arbeitsvolumen anders zu verteilen²², und dadurch bestehende Arbeitsverhältnissen zu erhalten.

4.1.1. Abbau von Überstunden und Mehrarbeit

Diese Möglichkeit, kurzfristig auf eine sinkende Beschäftigung zu reagieren, wird in der Praxis häufig angewendet²³, da sie ein einfaches Mittel darstellt, die Personalkapazität nachhaltig anzupassen²⁴.

Die Begriffe Überstunden und Mehrarbeit werden im Rahmen dieser Arbeit synonym gebraucht, da sie in ihrer zeitreduzierenden Auswirkung identisch sind. Setzt man die Bezugsbasis beider Begriffe unterschiedlich, lassen sie sich jedoch wie folgt trennen:²⁵Mehrarbeit ist jene Arbeitszeit, die über die meist tariflich oder gesetzlich festgelegte Arbeitszeit hinaus geleistet wird²⁶. Überstunden stellen eine Überschreitung der be- triebsüblichen, regelmäßigen Arbeitszeit dar²⁷. Grundsätzlich bedeutet ein Abbau von Mehrarbeit, daß die Arbeitnehmer zur Normalarbeitszeit zurückkehren²⁸.

Im Hinblick auf Kostenerwägungen ist die Möglichkeit des Überstundenabbaus als In- strumentarium zu empfehlen. Durch den Wegfall von tariflichen Zuschlägen auf geleis- tete Überstunden lassen sich die Personalkosten überproportional reduzieren.²⁹Darüber hinaus sind weniger Überstunden mit geringeren gesundheitlichen Belastungen für die Arbeitnehmer verbunden. Dies wirkt sich positiv auf Fehlzeiten, bzw.auf den Kranken- stand im Unternehmen aus.³⁰

Der steigende Freizeitanteil wird von den Betroffenen dagegen unterschiedlich beurteilt werden. So kann er zur Unzufriedenheit führen, wenn die durch die Überstunden über einen längeren Zeitraum erreichte Einkommensverbesserung für den Arbeitnehmer nun plötzlich wegfällt. Verstärkt wird diese Unzufriedenheit besonders dann, wenn nur Teile des Betriebes, bzw. der Unternehmung vom Wegfall der Überstunden betroffen sind, und andere Funktionsbereiche weiter Mehrarbeit leisten.³¹Einige Arbeitnehmer rea- gieren auf diesen Einkommensverlust u.U. mit einem Wechsel des Betriebes. Mög- licherweise wird aber im Rahmen der Personalfreisetzung eine solche Fluktuations- wirkung vom Unternehmen befürwortet.³²

Aus der Sicht arbeitsrechtlicher Restriktionen ist der Abbau von Überstunden, bzw. von Mehrarbeit als unproblematisch zu beurteilen. Zwar hat der Betriebsrat nach §87 Abs.1 Nr.3 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung von Überstunden, bei Fort- fall dieser hat er ein solches aber nicht.³³Das Recht auf Information und Beratung mit dem Betriebsrat über Überstundenabbau im Rahmen des §92 BetrVG bleibt allerdings unberührt. Anders ist das Mitwirkungsrecht des Betriebsrates dann zu beurteilen, wenn im Unternehmen bisher generell Mehrarbeit geleistet wurde, und deren Wegfall den Be- ginn und das Ende der Arbeitszeit i.S.d. §87 Abs.1 Nr.2 BetrVG berührt. Hier ist von einem Mitwirkungsrecht des Betriebsrates nach der genannten Vorschrift auszugehen und dieser in die Abbauplanung mit einzubeziehen. So entschied es auch das LAG Hamm in einem entsprechenden Fall.³⁴

Grundsätzlich sind von Seiten des Betriebsrates keine Widerstände zu erwarten, wenn der Überstundenabbau im Interesse aller Arbeitnehmer darauf abzielt, beschäftigungs- sichernd zu wirken³⁵.

4.1.2. Urlaubsplanung

Im Rahmen der Urlaubsplanung als Maßnahme der Beschäftigungsanpassung bleibt das vom Arbeitnehmer zu leistende Arbeitsvolumen, bezogen auf die Jahresarbeitszeit, in aller Regel unverändert. Die Nutzung des Arbeitsvolumens wird durch das Unter- nehmen, im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten und unter dem Gesichtspunkt der Zumutbarkeit, lediglich zeitlich verschoben.³⁶

Als Instrument für betriebliche Freisetzungserwägungen kann die Urlaubsplanung, bzw. -abwicklung zumindest kurzfristig beschäftigungssichernd wirken und bietet sich des- halb gerade bei vorübergehenden Auslastungsschwankungen an³⁷. Insbesondere bei sai- sonal abhängigen Unternehmen hat diese Möglichkeit der Personalfreisetzung deshalb praktisch große Bedeutung³⁸. Im Rahmen der Urlaubsplanung ergeben sich die folgen- den Alternativen für zielgerichtetes Handeln:

Das Vorziehen, bzw. Gewähren noch nicht genutzter individueller Urlaubsansprüche ist unter Beachtung rechtlicher Einschränkungen (beispielsweise ist ein Vorgriff auf Ur- laubsansprüche des Folgejahres nicht zulässig) mit den betreffenden Mitarbeitern indi- viduell auszuhandeln. Hier können Anreize, wie zusätzliches Urlaubsgeld oder weitere Urlaubstage, entsprechende Wirkungen erzielen.³⁹Die Planung von geschlossenen Be- triebsferien, z.B. für den Zeitraum um Feiertage, oder so es einen Werksurlau b schon gibt, dessen zeitliche Verlegung bzw. Ausdehnung, wären weitere Alternativen⁴⁰. Eine letzte denkbare Möglichkeit sind Vereinbarungen über unbezahlten zusätzlichen Ur- laub, beispielsweise in Form von Sabbaticals (Sabbatzeiten) als freiwillige Langzeit- urlaube⁴¹.

Bei all diesen Alternativen, sind die Beteiligungsrechte des Betriebsrates nach §87 Abs.1 Nr. 5 BetrVG zu beachten. So hat dieser speziell bei der Festlegung von Urlaubs- grundsätzen und Urlaubsplänen umfangreiche Mitwirkungsrechte. Diese obliegen ihm auch dann, wenn es bei der individuellen zeitlichen Urlaubseinteilung zwischen Arbeit- geber und Arbeitnehmer zu keiner Einigung kommt.⁴²Speziell für die Festlegung von Betriebsferien, sind die mit dem Betriebsrat erzielten Regelungen in einer Betriebsver- einbarung festzuhalten⁴³. Einschränkungen in den Wirkungsmöglichkeiten der Urlaubs- gestaltung ergeben sich außerdem aus den Vorschriften des Bundesurlaubsgesetzes⁴⁴.

Als kurzfristige Maßnahme der Personalfreisetzung erscheinen die Möglichkeiten der Urlausgestaltung sinnvoll. Eine Kostenersparnis erfolgt jedoch weitestgehend nicht, da mit Ausnahme des unbezahlten Zusatzurlaubs Löhne und Gehälter weiter gezahlt werden müssen.⁴⁵

4.1.3. Kurzarbeit

Unter „Kurzarbeit ist die vorübergehende Herabsetzung der regelmäßigen Arbeitszeit unter Verminderung der Arbeitsstunden, Arbeitstage oder Arbeitswochen bei ent- sprechender Herabsetzung des Arbeitsentgeltes⁴⁶“ zu verstehen. Als Instrument der Personalfreisetzung ist sie dahingehend sehr wirksam, als daß „... eine kurzfristige und wirksame Anpassung des zeitlichen Personalkapazitätsvolumens möglich wird und gleichzeitig der eingearbeitete nominelle Personalbestand bestehen bleibt...⁴⁷“. Außer- dem wird sehr schnell eine deutliche Senkung der Personalkosten erreicht⁴⁸.

Um einerseits dem Ziel gerecht zu werden, Arbeitsplätze zu erhalten, andererseits aber die für die Arbeitnehmer schmerzlichen Einkommensverluste zu begrenzen, wird durch die Arbeitsämter ein sogenanntes Kurzarbeitergeld (Kug) gewährt⁴⁹. Dessen Bewil- ligung ist allerdings an strenge Anforderungen gebunden, welche durch die Arbeits- ämter geprüft werden müssen⁵⁰. Normiert sind diese Anforderungen in den §§ 169 bis 182 SGB III⁵¹. Im Wesentlichen, sind folgenden Voraussetzungen zu erfüllen:

Es muß sich um einen erheblichen Arbeitsausfall i.S.d. §170 SGB III handeln. Dabei wird der Begriff der Erheblichkeit maßgeblich durch die vorübergehende Natur des Ausfalls, dessen wirtschaftliche Verursachung und seiner Unvermeidbarkeit definiert. Außerdem formuliert §170 Abs.1 Nr.4 SGB III ein Mindesterfordernis der Erheblich- keit dahingehend, daß im Anspruchszeitraum wenigstens ein Drittel der Arbeitnehmer von jeweils mehr als zehn Prozent Einkommensausfall betroffen sein müssen.⁵²Eine weitere Voraussetzung ist die schriftliche Anzeige des Arbeitsausfalls beim Arbeitsamt. Diese Anzeige kann sowohl durch den Arbeitgeber, als auch durch den Betriebsrat er- folgen. In jedem Fall ist der Anzeige eine Stellungnahme des Betriebsrates beizu- fügen.⁵³

Sind alle gesetzlich festgelegten Voraussetzungen erfüllt, zahlt das Arbeitsamt für die Dauer von bis zu sechs Monaten (bei außergewöhnlichen Verhältnissen auf dem ganzen Arbeitsmarkt bis zu 24 Monate) 67% des Nettoverdienstes für Arbeitnehmer mit Kind, bzw. 60% für Arbeitnehmer ohne Kind als Kug⁵⁴.

Grundsätzlich ist die Einführung von Kurzarbeit nur mit Zustimmung des Betriebsrates möglich, bzw. mit der Zustimmung der betroffenen Arbeitnehmer, sofern ein Betriebs- rat nicht existiert⁵⁵. §87 Abs.1 Nr.3 BetrVG sichert dem Betriebsrat bei Kurzarbeit dahingehend Mitwirkungsrechte zu, daß dieser bei der Entscheidung über ihre Ein- führung und ihre Verteilung beteiligt werden muß⁵⁶. Eine solche Beteiligung erfolgt sinnvoller Weise im Rahmen einer Betriebsvereinbarung⁵⁷. Anderweitige Rechtsgrund- lagen für die Einführung von Kurzarbeit können sich aus tarifvertraglichen Regelungen, oder auch aus den Arbeitsverträgen der Betroffenen ergeben. Ist keine der genannten Grundlagen vorhanden, ist Kurzarbeit nur durch einvernehmliche Regelungen mit den Beschäftigten oder durch Änderungskündigungen (siehe dazu Pkt. 4.2.) zu realisieren.⁵⁸

Als internes Personalfreisetzungsinstrument ist die Kurzarbeit in der Praxis eines der bedeutendsten und wirkungsvollsten Instrumente⁵⁹. Den Ablauf für die Planung der Kurzarbeit zeigt Abbildung 3 (siehe Anhang, Abb.3).

4.1.4. Dauerhafte Kürzung der regulären Arbeitszeit

Eine „... Verkürzung der regelmäßigen jährlichen, wöchentlichen oder täglichen Ar- beitszeit...⁶⁰“ kann individuell durch Teilzeitvereinbarungen (siehe dazu Pkt. 4.1.6.) oder kollektiv für alle Mitarbeiter geschehen⁶¹. Zwar eignet sich dieses Instrument als beschäftigungssichernde Variante der Personalfreisetzung⁶², jedoch stehen ihm even- tuell entscheidende rechtliche Hemmnisse entgegen⁶³.

Zu beachten ist zunächst wieder das zwingende Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates nach §87 Abs.1 Nr.2 BetrVG⁶⁴. Eine entsprechende Betriebsvereinbarung ist allerdings auch nur dann möglich, wenn der maßgebliche Tarifvertrag eine Öffnungsklausel für betriebliche Regelungen hinsichtlich der regulären Arbeitszeit vorsieht⁶⁵. Entscheidend bei dauerhaften Arbeitszeitverkürzungen ist also, ob es mit den Gewerkschaften zu

einer Einigung in Form eines dafür die Grundlagen liefernden Tarifvertrages kommt. Dabei wird die Frage des Lohnausgleiches zum dominierenden Problem. Voller Lohn- ausgleich ist für die Unternehmen nicht finanzierbar. Arbeitszeitverkürzungen ohne einen, wie auch immer gearteten, Lohnausgleich, werden von den Arbeitnehmern, bzw.

[...]

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¹ Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): RKW-Handbuch Personal- Planung, 3. Auflage, Neuwied/Kriftel/Berlin 1996, S. 185

² Vgl. Thomsen, Erik: Das Angebot betrieblicher Sozialleistungen als Instrument der Personal- beschaffungs- und Personalfreisetzungspolitik, Bochumer Wirtschaftswissenschaftliche Studien, Nr. 87, Bochum 1982, S. 31

³ Vgl. Georg, Stefan: Personalwirtschaftliche Grundbegriffe, Aachen 1998, S. 122; Olfert, Klaus/ Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 1999, S. 475; Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): Handbuch der Personalleitung: Funktionen und Konzeptionen der Personalarbeit im Unternehmen, München 1992, S. 616

⁴ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 3. Auflage, München/Wien 1999, S. 308; Olfert, Klaus/ Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 475f.

⁵ Vgl. Georg, Stefan: a.a.O., S. 122; Park, Yang-Kyu: Personalfreisetzungsstrategien und Personalfreisetzungsalternativen: eine transaktionskostentheoretische Untersuchung, München/Mering 1999, S. 5

⁶ Vgl. Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 2: Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalfreistellung und Personalinformationswirtschaft, 5. Auflage, Bern/Stuttgart 1991, S. 259

⁷ Vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg/New York/ London/ Paris/Tokyo 1989, S. 166; Hentze, Joachim: a.a.O., S. 259

⁸ Vgl. Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): a.a.O., S. 617

⁹ Vgl. Mag, Wolfgang: Einführung in die betriebliche Personalplanung, 2. Auflage, München 1998, S. 170

¹⁰Vgl. Wagner, Dieter: Personalabbau/-freisetzung, in: Gaugler, Eduard/Weber, Wolfgang (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, Stuttgart 1992, S. 1547

¹¹Vgl. Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): a.a.O., S. 617

¹²Vgl. Hentze, Joachim: a.a.O., S. 259f.; Jung, Hans: a.a.O., S. 308

¹³Vgl. Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): a.a.O., S. 626

¹⁴Vgl. Schreiber, Susanne: Intergrierter Prozess der Personalfreistellungsplanung, Reihe: Personal- Management, Band 1, Bergisch Gladbach/Köln 1992, S. 315

¹⁵Vgl. Jung, Hans: a.a.O., S. 352

¹⁶Vgl. Jung, Hans: a.a.O., S. 353; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 173

¹⁷Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 174

¹⁸Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 197f.

¹⁹Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 176

²⁰Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 198; Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 319

²¹Vgl. Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 319

²² Vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen: Grundlagen, Organisation, Planung, 3. Auflage, Wiesbaden 1983, S. 179; Jung, Hans: a.a.O., S. 315

²³ Vgl. Beyer, Horst-Thilo: Personallexikon, München/Wien 1990, S. 295

²⁴ Vgl. Bisani, Fritz: a.a.O., S. 180; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

²⁵Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

²⁶Vgl. Fuchs-Jakobs, Ilse: Planung der Personalfreisetzung: Determinanten, Instrumente, Strategien, Schriftenreihe: Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Entwicklung, Band 14, München/Florenz 1978, S. 151; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

²⁷Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

²⁸Vgl. Berthel, Jürgen: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 6. Auflage, Stuttgart 2000, S. 211

²⁹Vgl. Freund, Ferdinand/Knoblauch, Rolf/Racke, Gerhard: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Stuttgart/Berlin/Köln/Mainz 1981, S. 51; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 217

³⁰Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 211; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 217

³¹Vgl. Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 335

³²Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 217; Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 335

³³Vgl. Bopp, Peter/Gross, Christoph: Mitbestimmung des Betriebsrats bei Betriebsänderungen und Personalreduzierung -Handbuch für die Praxis, Schriftenreihe: Recht und Kommunikation, Band 11, Münster 1994, S. 29

³⁴Vgl. Hunold, Wolf: Leitfaden der Personalanpassung: personalwirtschaftlich-betriebswirtschaftlich- arbeits-und sozialrechtlich, Herne/Berlin 1976, S. 31;

³⁵Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 217

³⁶Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 224

³⁷Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 224

³⁸Vgl. Fuchs-Jakobs, Ils e: a.a.O., S. 175

³⁹Vgl. Hunold, Wolf: a.a.O., S. 37; Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 336

⁴⁰Vgl. Jung, Hans: a.a.O., S. 317

⁴¹Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 211; Kropp, Waldemar: Systematische Personalwirtschaft: Wege zu vernetzt-kooperativen Problemlösungen, München/Wien 1997, S. 330

⁴²Vgl. Fuchs-Jakobs, Ilse: a.a.O., S. 175

⁴³Vgl. Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 336

⁴⁴Vgl. Freund, Ferdinand/Knoblauch, Rolf/Racke, Gerhard: a.a.O., S. 51

⁴⁵Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

⁴⁶Löwisch, Manfred: Arbeitsrechtliche Probleme bei Kurzarbeit, Massenentlassungen, Betriebs- änderungen und Veräußerung von Betrieben oder Betriebsteilen, Kommunikationsforum Recht, Wirtschaft, Steuern, Script Nr. 99, Köln 1984, S. 1

⁴⁷Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 333

⁴⁸Vgl. Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 333

⁴⁹Vgl. Barnhofer Gabriele: Kurzarbeit zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigung, Europäische Hochschulschriften, Reihe 2: Rechtswissenschaft, Band 1609, Frankfurt am Main/ Berlin/Bern/New York/Paris/Wien 1995, S. 76f.; Bundesanstalt für Arbeit, Referat Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): Kurzarbeitergeld: Informationen für Arbeitgeber und Betriebsvertretungen, Merkblatt 8a, Nürnberg 2000, S. 1;

⁵⁰Vgl. Nielebock, Helga: Kurzarbeit. Eine Handlungshilfe für Betriebsräte, Schriftenreihe: Arbeitsrecht im Betrieb, Köln 1994, S. 6

⁵¹ Vgl. Bundesanstalt für Arbeit, Referat Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): a.a.O., S. 1

⁵²Vgl. Bundesanstalt für Arbeit, Referat Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): a.a.O., S. 2, 12; §170 SGB III

⁵³Vgl. Barnhofer Gabriele: a.a.O., S. 79

⁵⁴ Vgl. Bundesanstalt für Arbeit, Referat Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.): a.a.O., S. 25, 29f.

⁵⁵Vgl. Nielebock, Helga: Kurzarbeit. Eine Handlungshilfe für Betriebsräte, Schriftenreihe: Arbeitsrecht im Betrieb, Köln 1994, S. 6

⁵⁶Vgl. Hunold, Wolf: a.a.O., S. 33

⁵⁷Vgl. Löwisch, Manfred: a.a.O., S. 2

⁵⁸Vgl. Löwisch, Manfred: a.a.O., S. 1,3

⁵⁹Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 224

⁶⁰Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 220

⁶¹Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 212

⁶²Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 220f.

⁶³Vgl. Hunold, Wolf: a.a.O., S. 36

⁶⁴Vgl. Beyer, Horst-Thilo: a.a.O., S. 295

⁶⁵Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 221