Employer Branding. Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität anhand des eigenen Ausbildungsbetriebes

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Demographischer Wandel und aktueller Forschungsstand
3.1.1 Generationswandel
3.1.2 Allgemeine Herausforderungen
3.1.3 Herausforderungen in der Fitnessbranche
3.2 Grundlagen des Employer Branding
3.2.1 Exkurs (Personal-) Marketing
3.2.2 Employer Brand & Employer Branding
3.2.3 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitgebersicht
3.2.4 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitnehmersicht
3.2.5 Employer Branding in der Fitnessbranche
3.3 Arbeitgeberattraktivität
3.3.1 Attraktivitätfaktoren
3.3.2 Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
3.4 ,XY‘ als Ausbildungsbetrieb
3.4.1 Das Unternehmen ,XY‘
3.4.2 Logo und Markenname
3.4.3 Vision
3.4.4 Mission
3.4.5 Personalsituation

4 METHODIK
4.1 Forschungsfrage
4.2 Stichprobe
4.3 Darstellung des Untersuchungsdesign
4.4 Datenauswertung

5 ERGEBNISSE

6 DISKUSSION
6.1 Diskussion der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
6.2 Diskussion der Methodik: Kritische Reflexion

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG

Anhang 1: Fragebogen der Mitarbeiterbefragung

Anhang 2: Fragebogen mit Beschreibung der einzelnen Dimensionen des ,Great Place to work‘ Modells

Anhang 3: Ergebnisse aus dem Fragebogen der Mitarbeiterbefragung

1 Einleitung und Problemstellung

„Der Erfolg eines Unternehmens an den Märkten resultiert maßgeblich aus der Fähigkeit, die [technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen] Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen“ (vgl. Heinisch & Brüsewitz, 1994, S.221). Das Humankapital spielt dabei eine entscheidende Rolle und stellt die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource für jedes Unternehmen dar. Die Mitarbeiter können in dem, durch ständig zunehmende Dynamik und Komplexität gekennzeichneten Geschäftsumfeld, als „strategischer Wettbewerbsvorteil“ bezeichnet werden. Letztlich werden diejenigen Unternehmen, die das beste Personal für sich gewinnen, der Konkurrenz in Zukunft überlegen sein (vgl. Tulgan, 2001, S. 34f.).

In Zeiten des demographischen Wandels und des daraus resultierenden Fachkräftemangels, ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements, sich mit der Generation Y auseinanderzusetzen und personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität zielgruppenspezifisch zu entwickeln. Prognosen gehen derzeit davon aus, dass in ein bis fünf Jahren ca. 1,5 Millionen erwerbsfähige Menschen in Deutschland fehlen. Unternehmen sehen sich zunehmend in einem Wettbewerb um die knappe Ressource qualifizierter und junger Talente. Daher wissen Unternehmen, dass sie den „War for Talent“ nur dann gewinnen, wenn sie sich mit den Interessen und den Verhaltensmustern dieser Generation beschäftigen. Nur so können sie die Erwartungen und Anforderungen qualifizierter Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber erfüllen (vgl. Morgenthaler & Faix, 2009, S. 68).

Besonders die Generation Y stellt hohe Ansprüche an ihre Arbeitgeber. Da sich diese Gruppe derzeit auf den Einstieg in das Arbeitsleben vorbereitet, ist sie eine der wichtigsten Zielgruppen beim Thema „Arbeitskräftenachwuchs“. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, sind häufig ein Umdenken und das Anpassen der Handlungsfelder an die Erwartungshaltung der jungen Generation notwendig. Es werden daher diejenigen Unternehmen am Arbeitsmarkt gewinnen, die umdenken und sich schon heute mit den neuen Ansätzen der Personalgewinnung auseinandersetzen. Es bedarf also ebenso gruppenspezifischer Handlungsmaßnahmen im Bereich der Personalentwicklung und Personalbindung, um sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber positionieren und somit den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gewährleisten zu können.

Eine Herausforderung hierbei stellt der eingangs erwähnte Arbeitskräftemangel dar: Eine vollständige Kompensation durch Zuwanderung wird dabei nicht möglich sein - und damit beginnt der Kampf um Potenzial- und Leistungsträger (vgl. Wolf, 2012 S. 470). Deshalb wird es zwangsläufig zu Machtverschiebungen auf dem Arbeitsmarkt kommen, indem sich dieser vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt entwickeln wird. Eine starke Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterloyalität und Bindung entwickeln sich damit zu strategischen Wettbewerbsvorteilen zur Sicherung der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens (vgl. Wolf, 2012 S. 470).

Aus diesem Grund sind Konzepte, Strategien und Maßnahmen aus dem Bereich des Employer Brandings von großer Bedeutung. Im Rahmen der „Top Job Trendstudie 2015“ verglichen Bruch et al. attraktive mit unattraktiven Arbeitgebern und kamen zu dem Ergebnis, dass attraktive Arbeitgeber tatsächlich wirtschaftlich erfolgreicher sind als unattraktive (vgl. Bruch et al. 2015, S. 5). Es ist darumfür die Unternehmen äußerst wichtig, von ihren Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Eine entscheidende Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Arbeitgebermarke. Sie beeinflusst die Wahrnehmung potenzieller und aktueller Arbeitnehmer eines Unternehmens - und hat somit einen großen Einfluss darauf, welche Personen sich bei einem Unternehmen bewerben und wie lange sie anschließend im Unternehmen bleiben. Damit erklärt sich die zunehmende Bedeutung des Employer Branding (vgl. Mosley 2007, S. 130).

Immer mehr Unternehmen erkennen deshalb die Herausforderung, ihre Attraktivität als Arbeitgeberzu erhöhen und eine Mitarbeiter- und zukunftsorientierte Personalpolitik in ihrer Unternehmensstrategie zu verankern. Arbeitgeberattraktivität steht in einer positiven Korrelation zum Unternehmenserfolg (vgl. Chauvin/Guthrie 1994, S. 543f). Wenn die Wertesysteme des Arbeitgebers mit den persönlichen Wertevorstellungen des Arbeitnehmers übereinstimmen, dann identifizieren und orientieren sich Mitarbeiter an ihrem Arbeitgeber und richten ihre eigenen Verhaltensweisen und Ziele auf das Unternehmen aus (vgl. Chernatony 2001, S. 32).

,XY‘ zu sein, heißt nicht nur für Mitglieder, sondern auch für Arbeitnehmer sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Aus Identifikation folgt Vertrauen und damit fühlen sich Arbeitnehmer dem Unternehmen verbunden. Sie sind zufrieden und motiviert, was sich sowohl wirtschaftlich, als auch personell positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Ein erfolgreiches Unternehmen weist nach außen ein starkes und positives Erscheinungsbild auf und damit ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sich ,High Potentials[4] für das Unternehmen interessieren und bewerben. Sind diese ,High Potentials[4] im Unternehmen angekommen, liegt die Aufgabe des Arbeitgebers wieder bei deren Identifikation. So entsteht eine gewollte Erfolgsspirale.

2 Zielsetzung

Durch den generellen Mangel an Fachkräften sowie der natürlichen Fluktuation im Unternehmen, wird die Notwendigkeit nach Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke immer bedeutender. Nicht zuletzt aus diesem Aspekt, leitet sich die Auseinandersetzung mit dem Thema in der vorliegenden Arbeit ab.

Das Unternehmen ,XY‘ steht ebenfalls dieser Marktherausforderung gegenüber und beschäftigt sich intensiv mit der Problematik, wie neue, dynamische Mitarbeiter/- Innen für das Unternehmen gewonnen werden und an das Unternehmen nachhaltig gebunden werden können.

„Mit 12 regionalen Clubs, die begeisterte Mitglieder weiterempfehlen, sind wir der attraktivste Arbeitgeber in der Fitnessbranche im XY“ lautet die Vision der Geschäftsführung des Unternehmens.

Ziel dieser Bachelorthesis ist, den eigenen Ausbildungsbetrieb anhand einer Online­Befragung auf die interne Arbeitgeberattraktivität zu analysieren. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen auf die XY Gruppe angewandt und dabei aufgezeigt, inwiefern das Unternehmen im Bereich ,Employer Branding[4] bereits vorangeschritten ist und welche Aspekte man zur besseren Positionierung nutzen kann. Mit Hilfe einer aktuellen Bestandsaufnahme sowie entsprechender Literaturrecherche zum Thema ,Employer Branding[4], sollen Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität aufgezeigt werden, um die qualifizierten

Arbeitskräftenachwuchs für sich zu gewinnen und langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.

Die eingangs beschriebene Situation mit ihren daraus resultierenden Herausforderungen lässt folgende zwei zentrale Forschungsfragen zu:

1. Inwieweit setzt das Unternehmen ,XY‘ bereits das Instrument des Employer Brandings, zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ein?
2. Welche Handlungsempfehlungen leiten sich aus Forschungsfrage 1 für das Unternehmen hinsichtlich der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ab?

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. In Kapitel 1 werden die Problemstellung sowie die Relevanz des Themas dargestellt. Kapitel 2 beschreibt die Zielsetzung der Arbeit, sowie die zentralen Forschungsfragen. Die literaturgestützten theoretischen Grundlagen sowie allgemeine Aspekte der untersuchten Branche zum Thema ,Employer Branding‘ werden in Kapitel 3 dargelegt. Zudem werden Maßnahmen im Rahmen von Employer Branding vorgestellt, die in der Grundlagentheorie als empfehlenswert betrachtet werden. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der durchgeführten Methodik der empirischen Untersuchung, deren Untersuchungsform, der Forschungsfragestellung, der Datenerhebung sowie deren Ergebnisse. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse interpretiert und anhand der gewonnen Untersuchungsergebnisse die entsprechenden Maßnahmen für das Unternehmen aufgezeigt, die eine vorteilhaftere Positionierung ermöglichen. In Kapitel 6 werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, Kapitel 7 schließt mit einem Resumé und gibt einen Ausblick sowie Anregungen für künftige Studien zu diesem Thema.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Demographischer Wandel und aktueller Forschungsstand

3.1.1 Generationswandel

„Der demographische Wandel ist einer der Megatrends des 21. Jahrhunderts, der die politische, soziale und ökonomische Situation unseres Landes entscheidend verändern wird“ (vgl. Börsch-Supan, 2011).

Der aus den Worten ,demos‘ (Volk) und graphein (schreiben) zusammengesetzte Begriff ,Demografie‘ stammt aus dem Griechischen und ist die Wissenschaft vom Volk. Der demografische Wandel beschreibt Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur. Während die Weltbevölkerung kontinuierlich wächst, nimmt die Bevölkerung in Deutschland kontinuierlich ab. Geburtenrückgang und eine erhöhte Lebenserwartung führen zu dieser Veränderung und zu einer Verschiebung der Altersstruktur. In der abgebildeten Grafik wird die Entwicklung der Bevölkerungszahlen in Deutschland veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2018 im Vergleich zu 1990 (Statistisches Bundesamt, 2019)

Ein Vergleich des Altersaufbaus im Jahr 2018 mit dem Jahr der deutschen Vereinigung 1990 zeigt das Voranschreiten des demographischen Wandels. Die geburtstarken Jahrgänge von 1955 bis 1970, bildeten im Jahr 1990 als 20- bis 35-Jährige die größte Altersgruppe. Die Anzahl der Personen im Alter ab 70 Jahren ist zwischen 1990 und 2018 von 8 auf 13 Millionen gestiegen.

Durch diesen Umstand kommen tendenziell mehr Personen in das Rentenalter, als erwerbsfähige Nachwuchskräfte folgen. Somit stehen dem Arbeitsmarkt weniger Erwerbstätige zur Verfügung. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig. Bessere Arbeits- und Lebensbedingungen, ein gesünderer Lebensstil und eine bessere medizinische Versorgung spielen hierbei eine wichtige Rolle. Aber auch die Einführung der Antibabypille und ein Trend zum kinderlosen Singledasein, machen sich hier bemerkbar. Viele deutsche Unternehmen werden den Mangel an qualifiziertem Fachpersonal in naher Zukunft verstärkt spüren. Bereits heute gestaltet es sich oftmals schwierig, genug Personal für sein Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden. Da dem Arbeitnehmer in Zukunft ein größeres Angebot an Arbeitsplätzen zur Verfügung stehen wird, sinkt die Auswahl des Arbeitgebers an qualifizierten Bewerbern. Dementsprechend wird die Rekrutierung von Fachpersonal zukünftig eine bedeutende Aufgabe für viele Unternehmen sein. Deshalb muss ein deutlicher Perspektivenwechsel im Personalmanagement stattfinden, damit neue, geeignete, motivierte und qualifizierte Arbeitskräfte gewonnen werden bzw. das bestehende Personal an das Unternehmen gebunden wird.

Heute stoßen drei unterschiedliche Generationen in der Unternehmenspraxis aufeinander, die generationstypische Merkmale aufweisen. Jede der Generationen bringt bestimmte arbeitsbezogene Bedürfnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Wertesysteme an den Arbeitsplatz mit (vgl. Oertel, 2014, S. 28).

Die amerikanischen Soziologen Neil How und William Strauss bezeichnen mit dem Begriff Babyboomer die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegsgeneration bis Anfang der 60er Jahre (vgl. Geißler, 2005). Die Babyboomer zeichnen sich durch Eigenschaften wie solidarisches und nachhaltiges Handeln aus; sie sind sinnstiftend und emanzipatorisch orientiert. Andere Altersgruppen schreiben der Generation der Babyboomer oftmals Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Teamgeist und Idealismus zu. Die Babyboomer sind gut vernetzt und besetzen aktuell einen Großteil der Führungspositionen in Wirtschaft und Politik und bestimmen das gesellschaftliche Leben damit maßgeblich (vgl. Klaffke, 2014, S. 12).

Die Generation X umfasst die Geburtsjahrgänge zwischen 1963 und 1980 (Oertel, 2007, 26). Diese Generation zeichnet sich durch ihre extreme Unabhängigkeit und Geschäftstüchtigkeit aus. Sie lässt sich von Autoritäten wenig beeindrucken. Sie scheut nicht vor einem Arbeitsplatzwechsel zurück. Karriere wird in dieser Gruppe jedoch eher unter den Gesichtspunkten der eigenen Weiterentwicklung, materiellen Sicherheit und im Sinne eines ausgewogenen Gleichgewichts zwischen Arbeit und Privatleben gesehen (vgl. Oertel, 2007, 26).

Ebenso wie für alle anderen Generationen, gibt es für die der Generation Y keine allgemeingültige zeitliche Einordnung (vgl. Parment, 2009, 67). Generationen definieren sich über Werte und Einstellungen zum Leben. Allgemein kann gesagt werden, dass zur Generation Y jene zählen, die um die 2000er Jahre ihre Teenager­Jahre verbracht haben. Weitere Bezeichnungen für diese Altersgruppe sind unter anderem Echo Boomers, Generation Next, Millenials, Boomlets, IGeneration, Net Generation, Netizens oder Generation WHY (vgl. Sheahan, 2005, S. 3). Das „Y“ wird im Englischen wie „Why“ ausgesprochen und steht für das Fragen und Hinterfragen, was diese Gruppe auszeichnet (vgl. Eisinger/Weisrock, 2013). Technologische, wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Rahmenbedingen prägen von Grund auf alle Generationen und beeinflussen damit deren Werte und Grundhaltungen (vgl. Kring, 9 2013, S. 9). Als prägende gesellschaftliche Ereignisse für die Generation Y können folgende genannt werden: Die Wiedervereinigung Deutschlands 1989/1990, die Umweltkrise und die Diskussion über den Klimawandel, die Innovationen im Internet und die Verbreitung des Internets, das Aufkommen sozialer Netzwerke sowie die Bereitstellung von Instant-Messenger-Diensten (vgl. Kring, 2013, S. 8).

3.1.2 Allgemeine Herausforderungen

Auf dem deutschen Arbeitsmarkt beklagt rund jedes fünfte Unternehmen, offene Stellen nicht bzw. nur teilweise besetzen zu können. Im Gegensatz dazu stehen relativ hohe Arbeitslosenzahlen von rund zweieinhalb Millionen Arbeitslosen - die verdeckte Arbeitslosigkeit nicht eingerechnet (vgl. Bundes Argentur für Arbeit Statistik, 2019).

Ein Grund für diese Entwicklung, ist die Inhomogenität des Arbeitsmarktes. Trotz eines Überangebots an Arbeitskräften, kann es in Teilbereichen zu einem Defizit an Arbeitskräften kommen. Diesen Zustand nennt man „Mismatch am Arbeitsmarkt“. Die konkrete Bedeutung des Mismatching-Problems für den akademischen Arbeitsmarkt besteht darin, dass trotz Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage, potentielle Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht zusammenfinden. Diese Problematik entsteht, wenn z.B. der Arbeitnehmer die Qualifikationsanforderung für eine Beschäftigung nicht erfüllt (vgl. Vedder & Mehring, 2002).

Die Generation Y stellt Unternehmen hinsichtlich ihrer Eigenschaften vor neue Herausforderungen, welche sich teilweise deutlich von denen der Babyboomer und der Generation X abheben. „Noch nie zuvor war eine Generation so vernetzt, so kommunikativ, so interkulturell, so informiert über globale Zusammenhänge und so kritisch hinsichtlich der durch ihre Vorgenerationen geschaffenen Bedingungen für ihre zukünftigen Lebensumstände (vgl. Radermacher, 2013, S. 7).“ Viele Unternehmen und Organisationen sind stark von der Babyboomer Generation geprägt, die aber in den kommenden Jahren in den Ruhestand treten wird. Die Generation Y verlangt eine schnelle Abkehr von altmodischen Werten und Strukturen. „ [...] wer GenY-Talent in der Zukunft halten oder für die Zukunft gewinnen will, braucht eine glaubhafte Mindestsynchronisierung mit GenY-Werten und Denkmustern. Das wird die Voraussetzung, um als Arbeitgeber ausreichend attraktiv zu sein (vgl. Rademacher. 2013, S. 8)“. Um die Zielgruppe Generation Y zu erreichen und in Erinnerung zu bleiben, sollten Unternehmen bei ihrer externen Kommunikation die Vorteile ihrer Arbeitgeberpositionierung klar in den Vordergrund stellen. „Betrachtet man Imageauftritt, Webseiten und Broschüren vieler Unternehmen, herrscht der Eindruck, dass jeder nachhaltig wirtschaftet, jeder der Beste ist und die flexibelsten Arbeitszeitmodelle anbietet. Jeder verspricht dasselbe. Wenn jeder der ,attraktive‘ Arbeitgeber mit interessanten Aufgaben[4] ist, schafft das nicht gerade Orientierung bzw. Vertrauen (vgl. Krengel/Schmidt, 2013, S. 39).“ Durch eine klare Positionierung erwecken Unternehmen Aufmerksamkeit, sie gewinnen Differenzierungskraft und helfen Bewerbern, sich zu orientieren. So kann verhindert werden, dass Bewerber mit einem falschen Vorstellungsbild in ein Unternehmen eintreten. Zudem sollten Arbeitgeber beachten, dass die Generation Y kein großes Interesse an der Übernahme von Führungspositionen äußert. Eine Studie (vgl. Manager Barometer 2013), die vom Personalberatungsunternehmen Odgers Berndtson durchgeführt wurde belegt, dass das grundsätzliche Interesse der Generation Y, Führungspositionen zu übernehmen, deutlich abnimmt. Stattdessen steht für die Zielgruppe die individuelle Verwirklichung ihrer Ziele im Vordergrund (vgl. Schwuchow/Gutmann, 2014, S. 395).

Die jüngste Generation, genannt Generation Z, wird in der Literatur unterschiedlichen Geburtsjahrgänge zugeordnet. Für diese Arbeit betrachten wir die Jahrgänge zwischen 2000 und 2010. Charakterisiert wird die Generation Z als die Generation der Unternehmer, die vollste Unterstützung bei ihrem persönlichen Vorhaben von ihren Vorgängergenerationen erhalten. Sie haben die besten Voraussetzungen, ein Unternehmen zu gründen. Sie sind aufgrund neuer Technologien und Medien weltweit vernetzt. Wichtig ist ihnen, dass ihren innovativen Geschäftsideen vollste Aufmerksamkeit gewidmet wird und sie die Möglichkeit erhalten, ihren eigenen Beitrag zum Erfolg zu leisten. Sie sind die Führungspersönlichkeiten von morgen (vgl. Schawbel, 2014).

3.1.3 Herausforderungen in der Fitnessbranche

Ihren ersten Boom erlebte die Fitnessbranche in den 70er und 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Für diesen Hype gab es viele Gründe und anhand zweier sehr prominenter Beispiele soll dies verdeutlicht werden. Unter anderem löste die Präsens von Bodybuildinglegende Arnold Schwarzenegger in den Medien, Filmen und über Trainingsvideos eine große Begeisterung für Fitnesssport aus. Auch Jane Fonda machte den Fitnessstudiobesuch salonfähig. Zahlreiche Trainingsvideos zum Thema Aerobic begeisterten, vor allem Frauen, Anfang der 80er Jahre für den Gang in Fitnessstudios. Diese Bewegung fand mit leichter Verzögerung auch seine Präsens in Europa (vgl. Thompson, 2016, S. 9-18). Nun, im 21. Jahrhundert, ist abermals ein Trend in Richtung der Fitnessstudios zu erkennen. Kein anderes Sportsegment wächst in Deutschland so rasant wie die Fitnessbranche. Die Ausrichtung der vielfältigen Fitnessstudios und die damit einhergehende Befriedigung verschiedenster sportlicher Belange, ist ein Hauptgrund des Erfolgs. So wie sich die Fitnessbranche bewegt und wichtiger wird, nehmen auch andere Trends, einhergehend mit voranschreitender Digitalisierung, zentrale Rollen in der Fitness- und Gesundheitsbranche ein. Drei große Einflussfaktoren auf die Fitnessbranche sind:

- Vereine
- Experience Economy
- Virtualisierung und Digitalisierung

Die Fitnessbranche boomt und immer mehr Studios nutzen diese Chance. Von dieser Entwicklung möchten nun auch Vereine profitieren. Das Konzept: vereinseigene Sportstudios. Was für den Verein mehr Mitgliederzulauf und eine höhere Wirtschaftlichkeit bringt, sehen Fitnessstudios als Bedrohung. Eine weitere Entwicklung, die sich zunehmend in der Fitnessbranche verbreitet, ist die “Experience Economy“. Viele, vor allem junge Menschen, möchten heutzutage nicht mehr „nur trainieren“ - sie wollen etwas erleben. Angebote wie einfache Sportstudios oder klassische Sportkurse werden in naher Zukunft nicht mehr ausreichend nachgefragt. Zu den aktuellen Beispielender Experience Economy zählen z.B. die Angebote von Soulcycle oder „THE TRIP“ von LesMills. Der wichtigste Einflussfaktor auf die Fitnessbranche und die Gesamtwirtschaft liegt in der immer stärker fortschreitenden Visualisierung und Digitalisierung. Allein in Deutschland gibt es bereits über 400.000 Online-Fitnessnutzer. Der Fitnessmarkt ist wederan Raum noch an Zeit gebunden. Darunter fallen Fitnessprogramme und Apps wie Freeletics, Bodychange und co. Unternehmen der Fitnessbranche müssen deshalb umdenken, ganzheitliche Ideen entwickeln, den Wandel aktiv mitgestalten, sowie bestmögliche Strategienentwickeln. Als allgemeine Herausforderung kann man zudem die Mitbewerbersituation sehen, dass es immer mehr Fitnessstudios gibt- wichtig in diesem Fall ist, dass man die Qualität bzw. das Kundenerlebnis und das Angebotsportfolio nach oben schrauben muss. Ebenso stellt die Preissensibilität der Kunden eine gewisse Herausforderung dar. Diese sinkt jedoch, wenn Kunden nachhaltig ihre persönlichen Trainingsziele (z.B. Beschwerdenlinderung, Gewichtsreduzierung, etc.) erreichen (vgl. XY, Interview, 2019).

3.2 Grundlagen des Employer Branding

3.2.1 Exkurs (Personal-) Marketing

Marketing ist ein systematischer Entscheidungs- und Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt, um hierüber die Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2009, S.55f.). Ein Teil davon bildet dabei das Personalmarketing, welches sich mit der marktorientierten Ausrichtung des Human Resource Management befasst. Es richtet sich in seiner Aktivität sowohl nach außen, als auch nach innen. Das externe Personalmarketing beinhaltet „sämtliche Aktivitäten der effektiven und effizienten Personalbeschaffung, d. h. bei angemessenem Aufwand zu einem vorgegebenen Zeitpunkt über die geplante Anzahl an Mitarbeitern mit den gewünschten Qualifikationen für die relevanten Tätigkeitsbereich zu verfügen“ (vgl. Böttger 2012, S. 44 f.). Intern betrachtet, ist das Personalmarketing am Beschaffungsmarkt ausgerichtet und demnach stark auf den Aspekt der Rekrutierung konzentriert. „Das Konzept des Personalmarketings basiert auf der Grundüberlegung, dass ein Arbeitgeber seine aktuellen und potenziellen Mitarbeiter als Kunden betrachtet und den Arbeitsplatz im Sinne eines Produktes vermarkten muss (vgl. Andratschke, et al., 2009, S. 10 f.)“.

Employer Branding als Teilbereich des Personalmarketings:

Employer Branding wird im Marketing als strategischer Teilprozess typisiert, dessen Entwicklung ein umfassendes und ganzheitliches Konzept mit fortwährender Planung und Umsetzung beinhaltet (vgl. Petkovic, 2008 S. 180 f.). Das nach außen orientierte Personalmarketing umfasst zum einen das Recruiting als eher operative Funktion, zum anderen das strategisch ausgerichtete Employer Branding. Dieses zielt darauf ab, die Bekanntheit und Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber bei (potentiellen) Mitarbeitern zu steuern. Unternehmen, die qualifizierte Arbeitskräfte anziehen, gewinnen und an sich binden, können Wettbewerbsvorteile realisieren (vgl. Parry und Tyson 2008, S. 257 f.).

3.2.2 Employer Brand & Employer Branding

Ambler und Barrow (vgl. Ambler, Barrow 1996) gelten als Pioniere in der Entwicklung des Employer Brand-Konzeptes und stellten die erste Definition des Begriffes vor (vgl. Mosley 2007, S. 130). Bislang hat sich die Forschung allerdings noch nicht auf eine einheitliche Definition der Arbeitgebermarke geeinigt - stattdessen herrscht eine große Definitionsvielfalt. Im Jahre 2006 formulierte die Deutsche Employer Branding

Akademie (DEBA) erstmals eine Begriffserklärung für den deutschsprachigen Raum, welche bis zum heutigen Tage die am häufigsten referenzierte Definition ist und Eingang in zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten, der Fachliteratur, sowie in der betrieblichen Praxis von Unternehmen findet (vgl. DEBA, 2006). Einen Überblick über die 2 ausgewählten Definitionen gibt die nachfolgende Tabelle:

Tabelle 1: Definitionen Employer Branding (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um sich nun als Unternehmen bestmöglich im Wettbewerb um Talente zu positionieren, ist ein Aufbau einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke unabdingbar. Der ganzheitliche Prozess, in dem die Arbeitgebermarke entwickelt wird, heißt Employer Branding (vgl. Bollwitt, 2010, S. 11). 14

Als Employer Brand wird die Arbeitgebermarke bezeichnet, die ein im Gedächtnis der Zielgruppe fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild (vgl. Meffert 2000, S. 849; Esch 2003, S. 23) eines Arbeitgebers darstellt. Dieses sollte von jedem Unternehmen bewusst und aktiv gestaltet werden.

Jedes Employer Brand muss zunächst vom Unternehmen entwickelt und am Arbeitsmarkt etabliert werden. Dementsprechend wird dieser Prozess der Arbeitgebermarkenbildung als Employer Branding bezeichnet. Das Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, die die Planung und Gestaltung einer Arbeitgebermarke und entsprechender Marketingmaßnahmen umfasst. Ziel des Employer Branding ist, die umworbenen Fach- und Führungskräfte, in der Weise zu sensibilisieren, dass sie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber wahrnehmen und als potenziellen Wunsch­Arbeitgeber (Employer-of-Choice) im Gedächtnis behalten (vgl. Petkovic, 2008, S. 71). Es geht also um die Profilierung als einzigartiger und attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung potenzieller Bewerber, aber auch um die im Unternehmen bereits beschäftigten Arbeitnehmer.

Die Employer Brand, also die Arbeitgebermarke, wird überwiegend als Facette der Coporate Brand verstanden (vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, 5). Die Unternehmensmarke (Corporate Brand) bezieht sich auf eine Organisation als Ganzes und nicht auf einzelne Unternehmensbereiche (Geißler, 2007). Das Employer Branding bildet somit einen Teilaspekt des Corporate Branding. Ziel des Corporate Brandings, welches den Prozess zum Aufbau von Unternehmensmarken beschreibt, ist es, allen Anspruchsgruppen des Unternehmens, ein einheitliches Bild der Unternehmung zu vermitteln. Die Unternehmensmarke formuliert Werte, gibt Orientierung und stärkt gezielt die Wahrnehmung und gemeinsame Identifikation (vgl. DEBA, 2009). Die Employer Brand drückt wiederum aus, wie aktuelle und potenzielle Mitarbeiter das Unternehmen als Arbeitgeber wahrnehmen.

Employer Branding ist in erster Linie gelebte Unternehmensphilosophie. Das Ziel, für aktive und potenzielle Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, ist nur durch mehrdimensionales Denken und Agieren zu erreichen. Nach Auffassung des ,Great Place to Work‘ Institut sind es insbesondere die folgenden Dimensionen, die es zu erarbeiten gilt:

- Glaubwürdigkeit
- Fairness
- Respekt
- Stolz
- Teamorientierung

Die einzelnen Dimensionen beschreibt das ,Great Place to Work‘ Institut wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition Dimensionen von 'Great Place to Work'

3.2.3 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitgebersicht

Dadurch, dass es sich beim Employer Branding um eine gesamtstrategische Lösung handelt, ergeben sich in vielen Bereichen grundlegende Wettbewerbsvorteile, welche zueinander in Wechselwirkung stehen. Anhand der nachstehenden Funktionen einer Employer Brand, lassen sich diese Wechselwirkungen, wie in Abbildung 2 dargestellt, verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionen und Wirkungsbereiche (Eigene Darstellung)

Aus Sicht des Arbeitgebers hat die Schaffung einer Arbeitgebermarke verschiedene Schwerpunktthemen. In diesen werden jeweils bestimmte Funktionen erzielt und ergeben somit Chancen für den Arbeitgeber.

Präferenzierung

Wie in Kapitel 3.2.2 erwähnt, ist das oberste Ziel des Employer Branding, eine möglichst stark ausgeprägte Präferenz der anvisierten Zielgruppe zu erreichen. Das heißt, dass man bei den aktuellen bzw. potenziellen Mitarbeitern der Employer-of- Choice ist. Die positive Wahrnehmung als potentieller Arbeitgeber wird durch umfassende Maßnahmen zum Employer Branding unterstützt. Durch die richtige Positionierung des Unternehmens und dessen Kommunikationsauftritt am Arbeitsmarkt, kann es bereits vor der eigentlichen Arbeitsplatzsuche zu positiven Berührungspunkten mit dem potentiellen Mitarbeiter kommen. Der Status des ,Employer of Choice‘ ist dann erreicht, wenn ein Arbeitgeber unter Absolventen und Arbeitssuchenden die erste Wahl bei der Stellensuche ist (vgl. Andratschke, et al., 2009, S. 15). Die Mitarbeiter, die das Unternehmen bei ihrer Auswahl präferieren, werden motivierter und damit leistungsbereiter sein, sofern ihre Erwartungen erfüllt werden. Für die Bereiche der Rekrutierung und der Entgeltentwicklung kann eine starke Arbeitgebermarke Kosteneinsparungsmöglichkeiten mit sich bringen.

Differenzierung

Die Funktion der Präferenzbildung impliziert die Aufgabe der Differenzierung der Arbeitgebermarke von der Konkurrenz. Eine gute Arbeitgebermarke verbessert bzw. sichert die Wettbewerbsposition des Unternehmens (vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 29). Nur Unternehmen, die sich von der Konkurrenz abgrenzen, können für aktuelle sowie potentielle Mitarbeiter attraktiv bleiben. Dazu ist zunächst der Kern der Employer Brand zu definieren. Analog der Unique Selling Proposition (USP) im Marketing, beinhaltet die Arbeitgebermarke eine Employee Value Proposition (EVP), die sie vom Wettbewerb abheben soll (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502). Die EVP sollte prägnante Arbeitgeber-Eigenschaften und insbesondere unternehmensspezifische Stärken widerspiegeln. Hier übernimmt eine einzigartige Employer Brand eine entscheidende Rolle bei der Arbeitgeberwahl, denn über sie können die Alleinstellungsmerkmale und die Individualität des Unternehmens kommuniziert werden.

Emotionalisierung

Eine Emotionalisierung der Employer Brand bedeutet, dass der Name eines Arbeitgebers neben sachlichen Informationen zusätzlich noch ein bestimmtes Gefühl vermittelt oder ein Bild auslöst (vgl. Andratschke, et al., 2009, 15). So ist die Arbeitgeberwahl sehr häufig eine emotionale und weniger rationale Entscheidung. Eine emotional positiv geladene Marke führt bei der Belegschaft zum Aufrechterhalten der Markentreue, was positive Folgen mit sich zieht. Hierunter ist die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, welche sich positiv auf Qualität und Effizienz der Arbeitsergebnisse auswirkt, zu nennen. Motivationsbedingt kann dadurch die Mitarbeiterfluktuation gesenkt und das Abwandern zu Konkurrenzunternehmen reduziert werden.

3.2.4 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitnehmersicht

Spiegelbildlich zu den Zielen der Arbeitgeber, dient das Employer Branding im Fall der Bewerber dazu, die Angebote der einzelnen Arbeitgeber trennscharf zu identifizieren, um daraus das nach eigenen Präferenzen attraktivste Unternehmen als Arbeitgeber auszuwählen. Für Bewerber erfüllt die Employer Brand die Funktionen Orientierung, Vertrauen und Identifikation (Wilden, Gudergan, & Lings, 2010, S. 61; Petkovic, 2008, S. 63-68.).

Orientierung

Durch Informationsasymmetrien und Intransparenz auf dem Arbeitgebermarkt, gestaltet sich der Such- und Auswahlprozess nach passenden Arbeitgebern für Bewerber oft schwierig. Die Bewerber werden mit einer großen Informationsvielfalt zahlreicher Unternehmen konfrontiert (vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, 31). Die jeweilige Employer Brand transportiert die gebündelte Schlüsselbotschaft des Arbeitgebers und vereinfacht somit den Suchprozess für den Bewerber (Wilden, Gudergan, & Lings, 2010, S. 60). Zudem vermittelt eine gelungene Arbeitgebermarke dem Bewerber bereits vor Arbeitsantritt, ob sich dessen Persönlichkeit bzw. Wertevorstellungen mit denen des Arbeitgebers decken (vgl. Stotz/WedelKlein, 2013, 31).

Vertrauen

Die Suche nach einem passenden Arbeitgeber ist eine richtungsweisende Entscheidung im Leben, die meist auf mittel- bis langfristigen Überlegungen der Bewerber beruht. Aufgrund der erwähnten Informationsintransparenz ist es für Bewerber schwierig, das richtige Unternehmen als geeigneten Arbeitgeber zu identifizieren (vgl. Stotz/Wedel- Klein, 2013, 31). Nach der Theorie des wahrgenommenen Risikos (vgl. Cox, 1967), stellen die Jobsuche sowie die Entscheidung für einen Arbeitgeber, entsprechende Risikosituationen dar. Bewerber sind stets bestrebt, Risiken zu minimieren, um ein inneres Gleichgewicht zu erzielen. Mit steigender Entscheidungsnähe steigt das wahrgenommene Risiko, welches durch eine Ausdehnung der Suche entscheidungsrelevanter Daten kompensiert wird. Eine starke Employer Brand liefert in dieser Phase die gesuchten Informationen, welche aus Sicht des Bewerbersdas Risiko einer Fehlentscheidung minimieren. Auf diese Weise kann mit Hilfe der Employer Brand Vertrauen aufgebaut werden (vgl. Petkovic, 2008, S. 110). Arbeitssuchende vertrauen auf die Botschaften der Unternehmen, daher ist es von großer Wichtigkeit, dass die kommunizierten Werte und Versprechen auch tatsächlich eingehalten werden. Identifikation

Eine Arbeitgebermarke stellt auch ein Identifikationsangebot für die (potenziellen) Mitarbeiter dar, indem sie die besonderen Merkmale der Arbeitgeberidentität in Worte fasst, spürbar und erlebbar macht (vgl. Kriegler, 2012, S. 126). Langfristig betrachtet, wird sich ein Arbeitnehmer in einem Unternehmen nur wohlfühlen und zufrieden sein, wenn er sich mit den Wertvorstellungen seines Arbeitgebers identifiziert und diese auch konsequent selbst vertritt (vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, 31). Zudem spielt für viele Menschen die Identifikation mit ihrem Arbeitgeber eine große Rolle, da ihre Zugehörigkeit zu einem Unternehmen häufig als zentraler Ausgangspunkt für ihre Selbstdefinition dient (vgl. Sponheuer, 2010, 105).

3.2.5 Employer Branding in der Fitnessbranche

Employer Branding ist ein weiter Begriff. Um die Employer Brand nun nach außen positiv darzustellen, wird z.B. indas Marketing, die Imagewerbung [..] ,Social Media investiert. So präsent wie möglich zu sein, ist hierbei der Schlüssel zum Erfolg (vgl. XY Interview, 2019). [...], da geht es im Endeffekt auch darum, attraktiv als Arbeitgeber zu sein. [...], dies beginnt bei der Personaleinsatzplanung, [...], geht über Feedbackgespräche, Azubistunden, die Azubiwoche, die Jahresgespräche / ABC­Gespräche, die Lehrakademie. [.] im Vergleich zu vielen anderen Sportstudioinhabern sindwirda schon drei Stufen weiter. Aber wenn man versucht, sich an der Industrie zu orientieren, stecken wir meines Erachtens noch in den Kinderschuhen. Mitarbeiterbefragung, Teamevents, Verantwortungsübernahme [.], die Übernahme der Ausbildungskosten, Fahrtkostenerstattung, kostenfreies Training -aber das sind im ,XY‘ mehr oder minder Selbstverständlichkeiten. Ebenso die Rabattierung von Verkaufsartikeln, individuelle Provisionierungen, [.], auch Team- oder Leistungsprämie über clubinterne Aktionen sowie die Jahreszielprämie (vgl. XY, Interview, 2019).

Durch Mitarbeiterbefragungen nach der Attraktivität des eigenen Arbeitgebers, lässt sich eine klare Korrelation zur Arbeitgebermarke feststellen. Dies wurde unter anderem durch eine vom Autor durchgeführte Mitarbeiterbefragung im eigenen Unternehmen „XY“ verifiziert. Im Ergebnis ist hier festzuhalten, dass eine hohe Arbeitgeberattraktivität den „Employer Brand“ positiv beeinflusst.

3.3 Arbeitgeberattraktivität

Das Thema “Arbeitgeberattraktivität“ hat in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung in der personalwirtschaftlichen Diskussion gewonnen. Gründe hierfür sind beispielsweise die Auswirkungen des demographischen Wandels und die mittelfristig zu erwartende Knappheit an hochqualifizierten Fachkräften, den High Potentials.

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels erfährt die neue Arbeitnehmergeneration „Generation Y“ zunehmende Aufmerksamkeit in der Diskussion um die Arbeitgeberattraktivität.

Ein wichtiger Faktor für eine hohe Arbeitgeberattraktivität im Rahmen der Arbeitgebermarke ist die Employee Value Proposition (EVP). Diese stellt, gegenüber bestehenden und potenziellen Mitarbeitern ein Versprechen dar und bildet die Basis für die Arbeitgebermarke (vgl. Trost, 2009).

Um bestehende und potentielle Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden, muss die EVP relevant, glaubwürdig und einzigartig sein. Außerdem muss das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz auf dem Markt, in der Wahrnehmung von bestehenden und potentiellen Mitarbeiter, Attraktivitätsvorteile bieten, um Mitarbeiter zu gewinnen und binden (vgl. Opitz, 2012).

3.3.1 Attraktivitätsfaktoren

Laut Duden und dessen Bedeutungsübersicht steht das Adjektiv ,attraktiv‘ für ,starken Anreiz bietend‘ ,verlockend‘, ,begehrenswert‘ oder ,erstrebenswert‘. Synonyme für ,attraktiv‘ sind unter anderem ,abwechslungsreich‘, ,Erfolg versprechend[4] oder ,gefragt‘ (vgl. Bibliographisches Institut 2015, o.S.).

Den Status des ,Besten Arbeitgebers[4] streben Unternehmen an, um medial Aufmerksamkeit zu gewinnen (vgl. Pingle/Sodhi 2011, S. 20). Um als bester Arbeitgeber Aufmerksamkeit zu gewinnen, müssen Unternehmen identifizieren, welche Werte ihre Arbeitgeberattraktivität ausmachen. Verschiedene Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität fassen unterschiedliche Attraktivitätswerte zusammen. Zum einen werden ökonomische Attraktivitätswerte differenziert. Sie umfassen alle Nutzen eines Arbeitnehmers bezüglich Vergütung in Form von Entgelte, Sonderzahlungen oder Naturalvergütungen, wie etwa einen Dienstwagen. Zum anderen werden Weiterentwicklungsmöglichkeiten und das Sammeln von Berufserfahrungen den zweckmäßigen, funktionalen Attraktivitätswerten zugeordnet. Ferner erfassen Zusammengehörigkeitsgefühle und Anerkennung die psychologischen Attraktivitätswerte (vgl. Ambler/Barrow 1996, S. 187).

Der wahrgenommene Nutzen eines Attraktivitätswerts ist abhängig von seiner Zielgruppe. Man unterscheidet die Wahrnehmung sowie die Beurteilung der Attraktivitätswerte von der Zugehörigkeit einer bestimmten Generation der potenziellen Arbeitnehmer (vgl. Howe/Strauss 2006, o.S.). Im Folgenden werden verschiedene Generationen anhand ihres Zeitalters dargestellt, um ein besseres Verständnis für die Wahrnehmung der Attraktivität eines Arbeitgebers zu geben:

Tabelle 2: Merkmale der Generationen (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Babyboomers, haben ein großes Selbstbewusstsein, sind leistungsstark und wählerisch in ihren Berufswünschen. Für ihre Leistung fordern sie entsprechende Gegenleistungen von ihrem Arbeitgeber. Die Kinder der Babyboomers, die Generation X, sind dem Arbeitgeber gegenüber eher kritisch eingestellt. Sie möchten Verantwortung und Führung übernehmen. Die jüngste Generation in der Arbeitswelt, die Generation Y, ist bereits vor Eintritt in die Berufswelt mit vielen Fähigkeiten ausgestattet, insbesondere mit medialer Kommunikationsfähigkeit, was eine vielversprechende Karriere ermöglichen kann. Sie sind bereit, Höchstleistungen zu erbringen, verlangen aber im Gegenzug auch eine bestmögliche Entlohnung. Ihnen ist bewusst, dass jeder von ihnen für seinen persönlichen beruflichen Werdegang selbst verantwortlich ist. Als jüngste Generation wird die Generation Z die Rekrutierungsmaßnahmen von Unternehmen in Zukunft völlig verändern. Dem stark ausgeprägten Unternehmergeist dieser Generation, liegt ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit zu Grunde. Folglich haben die Charakteristiken der Generationen Y und Z Konsequenzen für die Gestaltung von Arbeit und somit auch für die Bedingungen, die Unternehmenswelt attraktiv zu gestalten. Die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen zeigen, wie die subjektiv wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität der potenziellen Arbeitnehmer an Bedeutung gewinnt. Darüber hinaus sind die Attraktivitätswerte eines Arbeitgebers sowohl generationenabhängig als auch vom Status des Arbeitsnehmers. Je nachdem, ob ein Unternehmen bestehende Arbeitnehmer an sich binden möchte oder für potenzielle Arbeitnehmer anziehend erscheinen will, muss es die richtigen Attraktivitätswerte kommunizieren. Pingle und Sodhi unterscheiden zwischen interner Arbeitgeberattraktivität, welche die bestehenden Arbeitnehmer anspricht, und externer Arbeitgeberattraktivität, welche die potenziellen Arbeitnehmer anspricht. Im Jahr 2011 untersuchten Pingle und Sodhi in ihrer Studie, welche Faktoren einen Arbeitgeber attraktiv werden lassen (vgl. Pingle/Sodhi 2011, S. 21). Dazu befragten sie bestehende Arbeitnehmer eines Unternehmens sowie potenzielle Arbeitnehmer. Die Autoren zeigen in den Ergebnissen ihrer Studie, dass für die bestehenden Arbeitnehmer eine gute Beziehung zu ihren Kollegen sowie das Gefühl der Akzeptanz und Zugehörigkeit sehr wichtig waren. Des Weiteren zeigte die Gruppe der bestehenden Arbeitnehmer, dass Anerkennung und Wertschätzung sowie eine gute Beziehung zum Vorgesetzten den Arbeitgeber als attraktiv erscheinen lassen. Die Gruppe der potenziellen Arbeitnehmer erklärte hingegen, dass ein überdurchschnittliches Grundgehalt und eine attraktive Gesamtvergütung für sie bei der Wahl eines attraktiven Arbeitgebers entscheidend sind. Ferner gab diese Gruppe an, dass es ihnen wichtig ist, sich für eine Arbeit in einem spannenden Umfeld begeistern zu können (vgl. Pingle/Sodhi 2011, S. 23).

Die vorliegende Arbeit behandelt den Status Quo des Employer Branding und damit die interne Arbeitgeberattraktivität.

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