Systemische Fragetechniken in Mitarbeiterjahresgesprächen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung (Definitionen)
2.1. Kommunikation
2.2. Mitarbeiterjahresgespräch

3. Formen von Mitarbeitergesprächen

4. Das Mitarbeiterjahresgespräch

5. (systemischen) Fragetechniken

6. Haltung und Rolle des Fragenden

7. Fragetechniken im Mitarbeiterjahresgespräch

Fazit

Literaturverzeichnis

Internet

1. Einleitung

Die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen hat im sozialpädagogischen Sektor in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Nach Bartscher belegen neuste Untersuchungen, die weite Verbreitung dieses Instrumentes der Personalführung in deutschen Betrieben (vgl. Gabler 20.02.2020). Unterdessen steigen hierzulande stetig die Anforderungen an die Leitungskräfte in sozialpädagogischen Arbeitsfeldern, wie der institutionellen Tagesbetreuung von Kindern in Kindertageseinrichtung. Die Umsetzung von Leitungsaufgaben ist nach Strehmel/Ulber durch Erwartungen des Trägers, der Einrichtung, der Mitarbeiter*innen und weiteren Akteurinnen und Akteuren (Eltern, Jugendamt, Politik) im System beeinflusst (vgl. 2017, S. 111). Strehmel/Ulber sind der Ansicht, dass Führung einerseits bedeutet, andere in ihrem Verhalten zu beeinflussen und damit strukturelle Macht auszuüben. Anderseits sei Führung im Sinne einer guten pädagogischen Qualität nicht ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter*innen möglich (vgl. 2017, S. 118). Stichwort: Führung durch Menschen, die laut Strehmel/Ulber in direkter sozialer Interaktion stattfindet, z.B. in face-to-face-Situationen wie dem Mitarbeitergespräch, Tür-und-Angelgesprächen, in Teamsitzungen und weiteren Kommunikationsmitteln die inhaltlich an Mitarbeiter*innen adressiert sind, diese ansprechen und motivieren (vgl. 2017, S. 152). Jedes Gespräch, ungeachtet von Kontext und Inhalt, ist eine Form der menschlichen Kommunikation und sozialen Interaktion. Für Luhmann (vgl. 1984, S. 194) ist Kommunikation immer ein selektives Geschehen und ein Prozessieren von Selektion. Luhmann stellt fest, dass die Selektivität der Informationen selbst ein Moment des Kommunikationsprozesses sei, der nur im Hinblick auf die selektive Aufmerksamkeit aktiviert werden kann (vgl. 1984, S. 195). In Folge dessen möchte der Autor den Kommunikationprozess unter zu Hilfenahme systemischer Fragetechniken im Hinblick auf das Mitarbeiterjahresgespräch spezifisch beleuchten. Näher soll herausgearbeitet werden ob oder gar welchen Nutzen die Verwendung oben genannter Fragetechniken auf den Ausgang eines Mitarbeiterjahresgesprächs haben kann. In Anbetracht der Vielzahl an Gesprächsformen (unter 3. Formen von Mitarbeitergesprächen) hat sich der Autor gezielt für das Mitarbeiterjahresgespräch als eine mögliche Form von dienstlicher Kommunikation und sozialer Interaktion zwischen Vorgesetztem und Angestellten entschieden. Im Folgenden finden sich einzelne Begriffserklärungen sowie eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex des Mitarbeiter-jahresgesprächs. Daran anschließend findet eine Auseinandersetzung mit den Fragetechniken sowie deren kontextbezogenen Verwendung statt. Zum Ende der Arbeit soll die Frage nach dem Nutzen dieser systemischen Methode auf Grundlage der Kommunikation, Beantwortung finden.

2. Begriffserklärung (Definitionen)

2.1. Kommunikation

Kommunikation ist das elementare Mittel zur Verständigung zwischen Menschen. Sie dient der Übertragung von Information. Zum Zustandekommen von Kommunikation sind mindestens zwei Personen notwendig (vgl. Alter 2018, S. 3). Plate betrachtet Kommunikation als Weg, über den im ständigen Spiel von Information, Mitteilung und Verstehen Menschen gemeinsam Sinn erzeugen. Für ihn liegt der Sinn nicht in dem einen oder anderen, er ist „dazwischen“. Demnach hat Kommunikation keinen Ort, sondern ist immer gemeinsame Sinnerzeugung (vgl. 2015, S. 10). Luhmann sieht Kommunikation dann als realisiert, wenn man Kommunikation als Synthese dreier Selektionen, als Einheit aus Information, Mitteilung und Verstehen, begreift. Für ihn ist sie ein völlig eigenständiger, autonomer, selbstreferentiell-geschlossener Vorgang des Prozessierens von Selektionen (vgl. 1984, S. 203+205). Watzlawick et al. machen bei ihrer Definition von Kommunikation vielmehr die zwischenmenschliche Sender-Empfänger-Beziehung auf der Basis von Kommunikation zu ihrem Anliegen. Für sie bedeutet Kommunikation demnach die Abgabe einer Stellungnahme des Senders mit welcher er seine Definition der Beziehung zwischen sich und dem Empfänger zum Ausdruck bringt. Dies kann auf verbaler und non-verbaler Ebene geschehen und birgt ihrer Ansicht nach immer einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt (vgl. 2017, S. 26, 60-61).

2.2. Mitarbeiterjahresgespräch

Das Mitarbeitergespräch dient nach Neuberger der betrieblichen Praxis und ist gegenwärtig Synonym für die Personal- und Leistungsbeurteilung sowie für das Jahreszielgespräch. Zudem wird es im Kontext von Mitarbeiterberatung als Personalentwicklungsinstrument genutzt (vgl. 2015, S. I-II). Laut Neuberger handelt es sich um ein Gespräch, das zwischen zwei Angehörigen in ein und derselben leistungsorientierten Organisation geführt wird (vgl. 2015, S. 5). In diesem Gespräch werden Zielsetzungen, Arbeitsweisen, Interessen und Ent-wicklungsmöglichkeiten der jeweiligen Mitarbeiter*innen auf der einen Seite und der Kindertageseinrichtung auf der anderen Seite besprochen und aufeinander abgestimmt. Zudem können darüber hinaus arbeitsinhaltliche oder zwischen-menschliche Probleme reflektiert und geklärt werden (vgl. Strehmel/Ulber 2017, S. 169). Hier sei auf Bartscher hingewiesen, der anführt, dass dieses formelle Gespräch in regelmäßigen Abstanden zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in stattfindet. Zudem sei es vom Ineinandergreifen der Variablen Zielvermittlung sowie Feedback gekennzeichnet. Er bemerkt weiter, dass sich diese Gespräche häufig an Personalbögen, Checklisten oder Leitfäden, die analog oder digital den Gesprächspartnern zur Verfügung gestellt werden, orientieren. Diese dienen zur Vorbereitung und als Strukturierungshilfe für das Gespräch (vgl. Gabler 20.02.2020). Proske/Reiff gehen davon aus, dass das Mitarbeiterjahresgespräch sowie die Zielvereinbarung – im Gegensatz zu tagesaktuellen Gesprächen – einen grundsätzlichen Blick auf die Leistungen und Aufgaben des Mitarbeiters ferner auf die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, werfe (vgl. 2016, S. 6).

3. Formen von Mitarbeitergesprächen

Es gibt verschiedene Formen von Mitarbeitergesprächen, mal sind sie anlassbezogen, freiwilliger Natur, vom Arbeitgeber angeordnet oder entstehen situativ als informelles Tür-und-Angelgespräch. Mentzel et al. (2017) differenziert die Formen der Mitarbeitergespräche wie folgt:

- Einführungsgespräch
- Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)
- Fördergespräch
- Rückkehr-/Fehlzeitengespräch
- Disziplinar- und Abmahnungsgespräch
- Kündigungsgespräch
- Unterweisungsgespräch
- Beratungs-/Coachinggespräch
- Beurteilungsgespräch
- Delegationsgespräch
- Gehaltsgespräch
- Konfliktgespräch
- Jahresmitarbeitergespräch
- Vorstellungsgespräch
- Zielvereinbarungsgespräch
- Tür-und-Angelgespräch

Bartscher (vgl. Gabler 20.02.2020) ergänzt diese Aufzählung um weitere Hauptformen wie:

- Entwicklungsgespräch
- Informationsgespräch
- Problemlösungsgespräch

4. Das Mitarbeiterjahresgespräch

Das Mitarbeiterjahresgespräch wird in der Literatur teilweise auch als Jahresmitarbeitergespräch bezeichnet, wobei beide Begriffe synonym verwendet werden. Diese Form des Gespräches ist im Wesentlichen ein Hybrid aus Beurteilungs-, Entwicklungs- sowie Zielvereinbarungsgespräch und wichtigstes Werkzeug in der Personalführung. Nach Haller ist Ziel eines solchen Gespräches, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter*in intensiv austauschen und möglichst einvernehmlich zu verschiedenen Themen Vereinbarungen treffen. Dabei kommt es zur Abstimmung von Interessen und Erwartungen, um damit motivierende und leistungsfördernde Rahmenbedingungen zu schaffen. Haller zufolge ist das Mitarbeiterjahresgespräch in der Regel, ein systemisches und periodisches Vier-Augen-Gespräch zwischen einem Mitarbeiter und der direkten, fachlich oder disziplinarisch zuständigen Führungskraft, das in regelmäßigen Abständen (1-2 mal jährlich) in Räumen der Organisation durchgeführt wird (vgl. 2018, S. 124-125). Proske/Reiff führen zudem die Ergebniskontrolle und die strategische Personalentwicklung einerseits als weitere Gründe und anderseits als erwünschtes Resultat eines Mitarbeiterjahresgespräches an. Zudem weisen sie auf die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters durch die Führungskraft, als weiteren Zweck des Gespräches hin (vgl. 2016, S. 9-10). Mentzel et al. dagegen gibt zu bedenken, dass es sich bei einem Mitarbeiterjahresgespräch nicht um ein Coaching- oder Beratungsgespräch handelt. Hierfür müsste die freiwillige Teilnahme des Mitarbeiters und die uneingeschränkte Akzeptanz des Beraters als Kriterium gegeben sein. Vor allem die bestehende Pflicht des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen würde diese Schlüsselkriterien konterkarieren. Ferner sollte diese Gesprächsform nur zwischen einem psychologisch geschulten Coach und seinem (hilfesuchenden) Klienten erfolgen (vgl. 2017, S. 89-90).

5. (systemischen) Fragetechniken

In diesem Abschnitt geht der Autor spezifisch auf den Umgang und den Nutzen von Fragetechniken ein. Fragetechniken im Allgemeinen und systemische Fragetechniken im Besonderen, haben ihren Ursprung in der Beratung, Gesprächstherapie und dem Coaching. Kindl-Beilfuß (2019) zufolge dienen Fragen nicht dazu, Gewissheit zu erlangen. Vielmehr sollen sie Neugier wecken, die Neugier auf den Gesprächspartner und dessen Neugier auf sich selbst und seine Umgebung. Ungedachte Gedanken und unausgesprochene Worte machen hungrig auf mehr, sie zeigen Menschen in grenzenloser Vielfalt und weisen auf ihre zahllosen Möglichkeiten hin. Von der ersten Minute an ginge es darum, den Gesprächspartner an eine Denkart zu bringen, bei der er am meisten von sich selbst lernen kann. Nach von Kanitz (2008) können Fragen Prozesse anregen. Sie können helfen, Informationslücken zu schließen, das Gegenüber dazu bringen, seine Argumente auf den Tisch zu legen und zu motivieren. Genauso können Fragen aber auch ein Gespräch blockieren. Als Grund dafür nennt von Kanitz, die Wahl eines ungeeigneten Fragetypus. Wichtig sei zu wissen, welche Fragen was bewirken, um eine zielführende Frage formulieren zu können. Schon von Schlippe/Schweitzer sehen eine wichtige Funktion von systemischen Fragen darin, die Wirklichkeitsbeschreibungen, die in sozialen Systemen vorgenommen werden, zu erweitern. In jeder Frage seien oft mehrere Implikationen darüber verborgen, wie die Wirklichkeit anders gesehen werden könnte. Demnach stellen Fragen somit ein wesentliches Element der Dekonstruktion der gewohnten Beschreibungen in einem System dar (vgl. 2010, S. 42).

Kindl-Beifuß plädiert in diesem Zusammenhang dafür die Fragetechniken auf sich selbst abzustimmen und mit seiner eigenen Couleur anzureichern (vgl. 2019, S. 8).

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