Einführung von virtuellen Teams in ein Unternehmen. Voraussetzungen und Chancen

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Methodik
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Virtuelle Teamarbeit
2.1 Potenziale von virtueller Teamarbeit fur Unternehmen
2.2 Herausforderung der virtuellen Teamarbeit

3 Teambildung
3.1 Konzept zur Teamentwicklung nach Tuckman
3.2 Managementkonzept fur virtuelle Teams
3.3 Konzepte zur Teamentwicklung - das Forschungsprojekt

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Durchfuhrung der Literaturrecherche
4.2 Durchfuhrung der qualitativen Auswertung

5 Ergebnisse der Literaturauswertung
5.1 Vorbereitungsphase
5.1.1 Auswahl der Teamleitung
5.1.2 Auswahl der Mitarbeiter
5.1.3 Zusammenfassung
5.2 Teamstart
5.2.1 Kick-off-Meeting
5.2.2 Zusammenfassung
5.3 Teamfuhrung und Aufrechterhaltung der Teamstruktur
5.3.1 Erfolgsfaktor Vertrauen
5.3.2 Erfolgsfaktor Kommunikation
5.3.3 Erfolgsfaktor Motivation
5.3.4 Erfolgsfaktor Empowerment
5.3.5 Erfolgsfaktor Konfliktmanagement
5.3.6 Zusammenfassung

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
6.2 Kritische Reflexion

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Datenbanken fur die Recherche

Anhang B: Stichwortverzeichnis

Anhang C: Literaturauswertung der ausgeschlossenen Publikationen

Anhang D: Literaturauswertung der eingeschlossenen Publikationen

Anhang E: Literaturverzeichnis der ausgeschlossenen Publikationen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Aufbauweise eines Teams

Abb. 2. Die „Teamentwicklungsuhr“ nach Tuckman (1965) und Francis/Young (1982)

Abb. 3 Lebenszyklusmodell der virtuellen Teamarbeit

Abb. 4. Modifiziertes Lebenszyklusmodell der virtuellen Teamarbeit

Abb. 5 Forschungsschritte

Abb. 6 Erstellung von Themenunterkategorien

Abb. 7. Vorrausetzungen fur ein Winning Team

Abb. 8 Situationsbedingte Faktoren

Abb. 9. Asynchrone und synchrone Kommunikationstools

Abb. 10. VIST-Modell

Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Potenziale und Herausforderungen von virtuellen Teams

Tab. 2. Ein- und Ausschlusskriterien der Literaturrecherche

Tab. 3. Die Teamleiter als Erfolgsfaktor virtueller Teams

Tab. 4. Die Teammitglieder als Erfolgsfaktor virtueller Teams

Tab. 5. Standards und Teamregeln in einem virtuellen Team

Tab. 6. Handlungsempfehlungen fur die Vorbereitungsphase / Quelle: Eigene Darstellung

Tab. 7. Handlungsempfehlungen fur die Teamstartphase / Quelle Eigene Darstellung

Tab. 8. Handlungsempfehlungen fur die Teamfuhrungsphase / Quelle: Eigene Darstellung

1 Einleitung

Die Digitalisierung und die Globalisierung der Arbeitswelt fuhren dazu, dass Fuhrungskrafte sowie das zugehorige Team ihre Arbeit immer haufiger auBerhalb der gemeinsamen Raumlichkeiten aus- fuhren. Unter dem Leitsatz „schneller, besser, effizienter” (Konninger, 2017) entstehen innovative Arbeits- sowie Organisationsformen, die vor allem die Teamleitungen vor neue Herausforderungen stellen. Eine Besonderheit, die in diesem Zusammenhang zunehmend Verbreitung findet, bildet die Arbeit in virtuellen Teams.

1.1 Problemstellung

In einer Untersuchung der Hay Group und des FKI Fuhrungskrafte Institutes, die erstmals 2013 durchgefuhrt und anschlieBend 2017 erneut ausgefuhrt wurde, gaben 74 % der 233 befragten Team- leiter an, dass ihr Unternehmen uber virtuelle Teams verfugt (Akin, 2013, S. 16). Im Jahr 2017 trafen bereits fast 80 % der Befragten die Aussage, virtuelle Teams einzusetzen (Rumpf, 2017, S. 4). Auch die aktuelle COVID-19-Pandemie, die im Jahr 2020 ausgebrochen ist, brachte einen Digitalisie- rungssprung in der Arbeitswelt mit, denn Unternehmen waren durch sie teilweise gezwungen, uber- wiegend digitale Medien zu nutzen (Neuburger, 2020, S. 1). Die skizzierte Entwicklung ist nicht uber- raschend, da mit virtuellen Teams von den Vorteilen der Digitalisierung profitiert werden kann und sie beispielsweise den flexiblen Einsatz von Mitarbeitern an verschiedenen Orten unter Verwendung von elektronischen Kommunikationstools ermoglichen. Unter einem virtuellen Team ist die Fusion von zwei oder mehr Teammitgliedern zu verstehen, die sich an verschiedenen Orten und / oder Zeitzonen befinden und auf bestimmte oder unbestimmte Zeit durch den Einsatz von elektronischen Kommunikationstools zusammenarbeiten (Akin, 2013, S. 11). Obwohl sich die Fuhrung virtueller Teams im Laufe der Jahre verbessert hat, bleiben solche Arbeitsgruppen weiterhin komplex (Dennis, Overholt, & Vickers, 2014, S. 19). Im Gegensatz zu traditionellen Prasenzteams gibt es einige spe- zifische Probleme, die wahrend der Entwicklung eines virtuelles Teams auftreten und seine Bildung beeintrachtigen konnen: Aufgrund der verteilten Arbeitsweise erfolgt die Kommunikation hauptsach- lich uber elektronische Kommunikationstools, wobei diese Verstandigung meist auf der Sachebene stattfindet - ein Austausch auf der Beziehungsebene fehlt somit meist. Missverstandnisse und Un- zufriedenheit konnen bei virtueller Vorgehensweise leichter auftreten als in Prasenzteams, da im Austausch per E-Mail oder Telefon mehr Interpretationsspielraum besteht als bei der personlichen Kommunikation. Durch diese einseitige Kommunikation und die eingeschrankte soziale Nahe sind virtuelle Teams anfalliger fur Konflikte (Ivanov, 2017, S. 218). Dass dieser Zustand Risiken mit sich bringt, zeigt eine Untersuchung von Doring und Meser auf: Sie ergab, dass virtuelle Teamarbeit nur in weniger als 30 % der Falle praktisch gelingt. Doring und Meser (2013) machen dafur u.a. man- gelndes Vertrauen innerhalb des Teams verantwortlich, welches sich negativ auf die Motivation aus- wirkt (S. 1). Aufgrund der aufgefuhrten Problemstellungen stellt die Entwicklung sowie der Einsatz eines virtuellen Teams fur die Fuhrungskraft eine Herausforderung dar. Die Teamleitungen mussen ihre Teammitglieder hierbei trotz vorhandener Distanz motivieren, eine geeignete Kommunikations- struktur aufbauen, den Zusammenhalt fordern sowie das Team so entwickeln, dass moglichst 1 wenige Probleme auftreten. Vor diesem Hintergrund soll in der vorliegenden Bachelor-Thesis fol- gende Forschungsfrage beantwortet werden: Wie lasst sich ein virtuelles Team erfolgsversprechend entwickeln? Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, ein bestmogliches Konzept aufzuzeigen, wie ein virtuelles Team erfolgsversprechend in ein Unternehmen implementiert werden kann. Es ist hierbei aufzuzeigen, welche Handlungsempfehlungen sich bezuglich virtueller Teams aus der Lite- ratur ableiten lassen.

1.2 Methodik

Die vorliegende Bachelorarbeit soll im Rahmen einer Literaturarbeit untersucht werden. Zunachst sollen relevante Themenfelder fur die Implementierung von virtuellen Teams identifiziert werden. AnschlieBend sind thematische Unterkategorien zur Auflistung von Schlusselwortern zu verfassen. Nach Bestimmung von Ein- und Ausschlusskriterien ist eine zielgerichtete Literaturanalyse in ver- schiedenen Datenbanken durchzufuhren. Die Auswertung der Literatur erfolgt anhand einer qualita- tiven Inhaltsbetrachtung nach Mayring.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Nach Kapitel 1 - Einleitung folgt das Kapitel 2, das der Definition des Begriffs ,virtuelle Teamarbeit' dient. Nach Bestimmung und Herlei- tung dieses Begriffs werden in Kapitel 2.1 und 2.2 Potentiale sowie Herausforderungen virtueller Teamarbeit betrachtet. In Kapitel 3 folgt eine Darstellung der Teambuilding-Konzepte. Zunachst wird in Kapitel 3.1 das grundlegende Teamentwicklungsmodell nach Tuckman vorgestellt. AnschlieBend wird in Kapitel 3.2 ein weiterentwickeltes Managementmodell fur virtuelle Teams nach Konradt und Hertel vorgestellt. In Kapitel 3.3. folgt ein vom Autor dieser Arbeit weiterentwickeltes Management- modell fur die virtuelle Teamarbeit. Aufgrund von Limitationen des Umfangs der Arbeit wird das funf- stufige Phasenmodell modifiziert und in vereinfachter Form behandelt. Dieses reduzierte Modell dient anschlieBend als Basis fur die weitere Literaturanalyse. In Kapitel 4 wird die in dieser Arbeit verwendete Methodik vorgestellt (Kapitel 4.1). Zudem wird geklart, wie bei der Literaturrecherche vorgegangen wurde und welche Kriterien beachtet wurden (Kapitel 4.2). AnschlieBend erfolgt eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring, deren Ergebnisse in Kapitel 5 vorgestellt werden. Hierbei gliedern sich die drei Unterkapitel chronologisch dem modifizierten Managementmodell nach Kon- radt und Hertel entsprechend. Nach der Vorstellung der Ergebnisse folgen eine Diskussion (Kapitel 6.1) und die kritische Reflexion (Kapitel 6.2) in Kapitel 6. In Kapitel 7 werden abschlieBende Schluss- folgerungen gezogen und ein Ausblick geboten.

2 Virtuelle Teamarbeit

Bevor eine Annaherung an den Begriff der virtuellen Teamarbeit erfolgt, ist zu klaren, was unter dem allgemeinen Team- und Gruppenbegriff zu verstehen ist. Becker (2016) argumentiert, dass ein Team eine Form von Gruppe darstellt. Daher bildet Wissen uber die Eigenschaften von Gruppen eine Grundvorrausetzung, um die Thematik von Teams zu verstehen (S.6) . Nach Guzzo ist [„jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team“] (Hintz, 2016, S. 1 zitiert nach Guzzo R. A.).

Obwohl der Gruppenbegriff in der Literatur unterschiedlich definiert wird, hat sich in den letzten Jahr- zenten ein Minimalkonsens etabliert: Hertel und Scholl (2006) definieren eine Gruppe als eine Ein- heit, die aus zwei oder mehr Mitgliedern besteht, ein gemeinsames Ziel verfolgt und guten Gruppen- zusammenhalt sowie Kooperation beweist. Die Autoren erganzen, dass Mitglieder einer Arbeits- gruppe zudem eine gemeinsame Aufgabenstellung zu erfullen versuchen (S. 2).

Katzenbach und Smith (1998) definieren in ihrer Publikation ein Team wie folgt: „A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable” (S. 45).

Kimble (2011) beschreibt ein nicht virtuelles Team als Organisationseinheit mit mindestens zwei Personen, deren Teammitglieder ein gemeinsames Ziel verfolgen und Verantwortung fur die Ergebnisse zeigen, die das Team erarbeitet .Daher arbeiten Teammitglieder zu einem gewissen Grad eigenstandig, da diese Form der Kooperation ein bestimmtes MaB an gegenseitiger Verpflich- tung erfordert, wenn das Team sein Ziel erreichen soll (S. 6). In der Literatur finden sich unterschied- liche Definitionen des Begriffs ,Team‘ - in einigen Modellen wird er als Synonym fur ,Gruppe‘ ver- wendet, in anderen nicht. Haufig wird das Team als eine besondere Form der Arbeitsgruppe defi- niert. Das Unterscheidungsmerkmal von Teams liegt nach dieser Sichtweise darin, dass sie im Ge- gensatz zu Gruppen erst bei konkretem Bedarf bzw. um Aufgaben herum entwickelt werden und dadurch Gruppen im Arbeitsleben bezeichnenderweise Teams sind (siehe Abb. 1) (Becker, 2016, S. 7-8). Becker (2016) begrundet dies damit, dass Teams kunstlich gebildete Gruppen sind - z. B. fur ein Projekt - mit dem Ziel, eine Aufgabe zu losen (S. 8).

Abb. 1. Aufbauweise eines Teams.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Becker, 2016, S. 7)

Obwohl Beispiele fur den Ubergang zu teambasierten Organisationsstrukturen bereits in den 1970er-Jahren zu finden sind, hat sich die moderne Teamarbeit seitdem erheblich verandert. Unter anderem dank der Leistungsfahigkeit der Informationstechnologie sowie der schnellen und zuver- lassigen Kommunikationsnetze sind Organisationen geographisch immer weiter verteilt und begin- nen zunehmend, in Partnerschaften zu arbeiten, die verschiedene Branchen umfassen. Wo es in Teams fruher um Beziehungen innerhalb einer Organisation ging, schlieBen sie jetzt haufig auch Mitwirkende ein, die fruher als extern betrachtet wurden, beispielswiese Kunden, Lieferanten und andere Organisationen, mit denen zusammengearbeitet wird (Kimble, 2011, S. 6-7).

Virtuelle Teams weisen oberflachlich betrachtet ahnliche Eigenschaften auf wie ein traditionelles Team, denn sie sind durch eine gemeinsame Zielfestlegung miteinander verbunden. Der wesentli- che Unterschied zu klassischen Teams besteht darin, dass verteilte Teams global zusammenarbei- ten. Das bedeutet, die Teammitglieder sind in der Regel in geographisch verschiedenen Gebieten mit teilweise unterschiedlichen Zeitzonen tatig (Kordsmeyer, Mette, Harth, & Mache, 2019, S. 313). Im bekannten und oft zitierten Werk „Virtuelle Teams Projekte ohne Grenzen” von Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps werden virtuelle Teams folgendermaBen definiert: „A virtual team is a group of people who work interdependently with a shared purpose across space, time, and organization boundaries using technology“. (Stamps & Lipnack, 1998) Um eine reibungslose Kommunikation si- cherzustellen, nutzen virtuelle Teams neue elektronische Informations- und Kommunikationstech- nologien (F. Muller, Mander, & Hellert, 2017, S. 280-281). Dementsprechend unterscheidet sich ein virtuelles Team von konventionellen Varianten in den Dimensionen Raum, Zeit und Struktur wesent- lich (Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 26). In der Realitat gleicht kein virtuelles Team dem anderen. Je nach Art der Teamarbeit und des Aufgabengebiets kommen verschiedene Organisati- onen mit jeweils unterschiedlichen Eigenschaften in Frage. Hierbei wird in folgende Kategorien un- terschieden:

> Raumlich getrennte, auf Dauer eingerichtete Teams, z. B. im Bereich der Forschung oder des Vertriebs

> Befristete Projektteams (virtuelle Teams, die nur fur eine bestimmte zeitliche Dauer einge- richtet sind)

> Mobile Arbeitsplatze/Homeoffice

> Communities

(Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 26)

Neben diesen Arten konnen virtuelle Teams auch in firmeninterne und kollaborative Versionen un- terteilt werden, letztere arbeiten uber Unternehmensgrenzen hinweg zusammen. Unterschieden wird auch zwischen Teams, die zur gleichen Zeit und am gleichen Ort (im Industriezeitalter) fur ein Unternehmen arbeiten, und unternehmensubergreifenden Teams, die zu verschiedenen Zeitpunk- ten von verschiedenen Standorten aus kooperieren (Stamps & Lipnack, 1998, S. 68). Bei letzterer Version arbeiten Teammitglieder an verschiedenen Standorten orts- und stuckweise zeitunabhangig voneinander und erhalten oft unterschiedliche Arbeitsbedingungen (z. B. Arbeitszeitgestaltung, Ar- beitsplatze). Die Kommunikation erfolgt hauptsachlich elektronisch und ist vermehrt fachubergrei- fenden kulturellen und sprachlichen Hindernissen ausgeliefert (Kauffeld, Handke, & Straube, 2016, S. 44).

In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe ,verteilte Teams' und ,virtuelle Teams' beziehungs- weise ,verteilte Teamarbeit' und ,virtuelle Teamarbeit' als Synonyme verwendet.

2.1 Potenziale von virtueller Teamarbeit fur Unternehmen

Die Entscheidung fur virtuelle Teamarbeit wird gewohnlich aufgrund der gewahlten Unternehmens- strategie getroffen. Im Fokus steht hierbei die nachhaltige Unternehmenssicherung durch Aufrecht- erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit (Au, 2018, S. 96). Die virtuelle Zusammenarbeit kann fur Firmen deutliche Vorteile bieten: Zum einen konnen virtuelle Teams hohe Kosten einspa- ren, weil in ihnen Mitarbeiter aus der ganzen Welt zusammenarbeiten und ihr Wissen miteinander vereinen, ohne dass Reisekosten anfallen. Zum anderen sind Unternehmen mit virtuellen Teams deutlich flexibler aufgestellt als ihre Konkurrenten, sodass durch die verteilte Teamarbeit Kunden- nahe gewonnen wird, weil sich standig ein Mitarbeiter vor Ort beim Kunden befindet (Au, 2018, S. 96). Neben Kosten kann durch virtuelle Teamarbeit auch Zeit eingespart werden, wodurch sich ein Vorteil im Vergleich zu anderen Wettbewerbern bietet. Gabriele Stoger und Gary Thomas argu- mentieren (2007), dass virtuelle Teams nach den Prinzipien ,Follow the Sun' und ,Around the Clock' arbeiten (S. 16). Diese Grundsatze bedeuten, dass ein Teammitglied die Halfte einer Aufgabe erle- digt und das Zwischenresultat zum Feierabend an seinen Kollegen, der in einer anderen Zeitzone arbeitet, zur Weiterbearbeitung ubermittelt. Dadurch erfolgt die Bearbeitung der Aufgabe rund um die Uhr, was die Bearbeitungszeit erheblich senkt (Stoger & Thomas, 2007, S. 16).

2.2 Herausforderung der virtuellen Teamarbeit

Obwohl die Zahl virtueller Teams im letzten Jahrzehnt rasant zugenommen hat, stellt ihr Aufbau weiterhin eine Herausforderung dar, insbesondere bezuglich der internen Zusammenarbeit (Lauring & Jonasson, 2018, S. 392). Virtuelle Teams befinden sich wegen der raumlichen, zeitlichen sowie sozialen Distanz in einem sog. Vertrauensdilemma. „Trust needs touch“ schreibt Walter, besonders daran fehle es in virtuellen Teams (Walter, Ortbach, Niehaves, & Becker, 2013, S. 1). Mehrere Stu- dien zeigen auf, dass personlicher Kontakt eine positive Wirkung auf das Vertrauen ausuben kann (Walter, Ortbach, Niehaves, & Becker, 2013, S. 1). Die Kommunikation wird in verteilten Teams al- lerdings zu groBen Teilen virtuell ausgetragen, Face-to-Face-Meetings sind auf ein Minimum be- schrankt. Infolgedessen wird das Bedurfnis der Mitarbeiter nach sozialem Kontakt nur in begrenztem Umfang befriedigt, was zu einer mangelnden Integration und Identifizierung des Einzelnen mit dem Unternehmen fuhrt und den Zusammenhalt des Teams verringern kann (Dennis, Overholt, & Vickers, 2014, S. 19-20). Hierdurch bildet sich eine groBe Herausforderung, Vertrauen aufzubauen (F. Muller, Mander, & Hellert, 2017, S. 282). Durch die virtuelle Kommunikation entstehen zudem haufig Missverstandnisse oder Fehlinterpretationen, die die Unsicherheit der Teammitglieder bei der Kommunikation erhohen (Korsten, 2019, S. 8).

Zusammenfassend lassen sich folgende Vorteile und Herausforderungen virtueller Teams identifi- zieren (siehe Tab. 1):

Tab. 1. Potenziale und Herausforderungen von virtuellen Teams

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

3 Teambildung

Virtuelle Teams entwickeln sich nach einem bestimmten Muster, das je nach Art der Aufgabe und Zusammenarbeit eine unterschiedliche Intensitat aufweist (Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 93). Ein Team bleibt nicht von allein so leistungsfahig wie es ist, das zeigt beispielsweise der Blick auf Sportmannschaften und ihre Leistungen, etwa bei FuBballturnieren. Die Teamleitung kann die Teamentwicklung allerdings durch eine gute Planung beeinflussen (Becker, 2016, S. 74). Bei der Teambildung durchlauft ein virtuelles Team mehrere Phasen. Nachfolgend sind die wesentlichen Konzepte der Teamentwicklung aufgelistet, die fur diese Arbeit von Bedeutung sind.

3.1 Konzept zur Teamentwicklung nach Tuckman

Konzepte zur Teamentwicklung wurden durch verschiedene Wissenschaftler entwickelt bzw. weiter- entwickelt. Der wohl bekannteste Ansatz ist das nach Tuckman 1965 entwickelte Teamentwick- lungsmodell. Dieses soll nachfolgend zunachst skizziert werden, bevor ein weiterentwickeltes Ma- nagementmodell fur die virtuelle Teamarbeit vorgestellt wird, das durch folgende Meilensteile ge- pragt ist:

Forming: In der Orientierungsphase wird das Team zusammengefuhrt. Es lernt sich kennen und es bilden sich erste Kontakte. Diese Phase ist gepragt von Unsicherheit, defensiver Haltung und dem vorsichtigen Herausfinden der Verhaltensweise der anderen Teammitglieder (Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 94). Die Rollen im Team sind noch vollig unklar und es besteht auch keine innere Struktur. Orientierung und die Kommunikationswege der Teammitglieder laufen hauptsachlich uber die Leitung des Teams ab (S. Muller, 2018, S. 50).

Storming: Diese Phase ist besonders kritisch. StoBen in ihr dominante Teammitglieder aufeinander, kann dies den gesamten Arbeitsprozess beeinflussen (Kauffeld, 2014). In der Storming-Phase ent- stehen die ersten unterschwelligen Konflikte und Rivalitaten zwischen einzelnen Teammitgliedern in Bezug auf ungeloste Prozesse sowie Rollen- und Machtverhaltnisse. Es werden Gruppen gebildet und die Position sowie die Kompetenzen des Teamleiters werden haufig in Frage gestellt. Jedes Teammitglied strebt hierbei nach der besten Machtposition, meist auf Kosten anderer (Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 94-95).

Norming: In der dritten Phase wachst das Team zusammen und sein Zusammenhalt steigt. Wider- stande und Konflikte werden beseitigt bzw. gelost. Es werden gemeinsame Werte sowie Normen gebildet und Spielregeln bestimmt. Zudem werden Ziele definiert und Aufgaben festgelegt (Moller, 2013, S. 14).

Performing: In der Hochleistungsphase werden Aufgaben, Prozesse sowie Rollen definiert. Das sog. ,High-performing-Team‘ erbringt hier eine gemeinsame Leistung durch ein gestarktes Wir-Ge- fuhl und setzt sich ehrgeizige Ziele. Die Effizienzsteigerung steht im Mittelpunkt (Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 95).

Tuckman fugte seinem Modell spater eine funfte Phase hinzu, die sog. Auflosungsphase/Adjourning. Sie ist fur virtuelle Teams mit Projektaufgaben, die fur eine begrenzte Zeit in neuen Gruppierungen arbeiten, besonders relevant (S. Muller, 2020, S. 98). Francis und Young (1982) veranschaulichen die Entwicklungsstufen von Tuckman in der Darstellung der sogenannten „Teamentwicklungsuhr“ (siehe Abb. 2) (Herrmann, Huneke, & Rohrberg, 2012, S. 93)

Abb. 2. Die „Teamentwicklungsuhr“ nach Tuckman (1965) und Francis/Young (1982)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Francis & Young, 1982, S. 11)

Allerdings gab Tuckman selbst zu, dass die Phaseneinteilung nicht realitatskonform ist, sondern lediglich die GleichmaBigkeit beschreibt. Insbesondere die klare Aufteilung bezuglich dessen, dass beispielsweise Konflikte nur in den ersten beiden Phasen auftreten, Standards in Phase drei entwi- ckelt werden und Effizienz erst in der vierten Phase moglich ist, ist zu kritisieren, denn jede dieser Aktivitaten kann auch in anderen Phasen stattfinden (Koppel, 2008, S. 59). Das Phasenmodell zur Teamentwicklung nach Tuckman wurde in den letzten 30 Jahren von verschiedenen Wissenschaft- lern weiterentwickelt und erganzt.

3.2 Managementkonzept fur virtuelle Teams

Konradt und Hertel (2002) u. a. haben das Konzept von Tuckman weiterentwickelt und ein speziell an virtuelle Teams angepasstes Managementmodell entwickelt. In dieser Erweiterung bietet der An- satz einen umfassenden Uberblick der verschiedenen Managementaufgaben in virtuellen Teams. Hierbei werden die Aufgaben in die entsprechenden Phasen sortiert (S. 46 - 49). Im Folgenden wird detaillierter auf die einzelnen Phasen eingegangen, da das Modell von Konradt und Hertel im spa- teren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit anhand einer systematischen Literaturrecherche na- her analysiert werden soll.

Phase 1 - Aufbau und Konfiguration (Preparations):

Das Ziel dieser Phase besteht darin, die fur den Teamstart notigen Voraussetzungen zu schaffen. Es werden bedeutsame Entscheidungen struktureller, personeller und prozessualer Art getroffen. Herausforderungen bestehen hierbei in der Wahl eines Teamleiters (Konradt & Hertel, 2002, S. 48). Zudem mussen in dieser Phase geeignete Teammitglieder ausgewahlt werden. Sofern die in Frage kommenden Personen unterschiedlichen Kulturen angehoren, sind hierzu auch multikulturelle Fak- toren zu berucksichtigen. Daruber hinaus sollten die Teamleiter bereits den konkreten Aufgabenzu- schnitt sowie das Anreizsystem skizzieren (Hertel, Geister, & Konradt, 2005, S. 78).

Phase 2 - Initiierung und Start (Launch):

Nachdem die ersten Schritte vorbereitet und die Voraussetzungen fur den Einsatz des Teams ge- schaffen wurden, nimmt das virtuelle Team in dieser Phase die Arbeit auf. Der offizielle Teamstart findet in der Kick-off-Veranstaltung statt. Hier erhalten die Teammitglieder die Moglichkeit, sich per- sonlich kennenzulernen, und Kontaktdaten werden ausgetauscht. Gleichzeitig werden grundlegende Regularien besprochen, und erste Rollen festgelegt. Zudem wird gemeinsam ein Ziel vereinbart (Konradt & Hertel, 2002, S. 48).

Phase 3 - Erhalt und Regulation (Performance-Management):

In dieser Phase gilt es, die bereits bekannten Regularien umzusetzen und einzuhalten. Daruber hinaus ist es wesentlich, dass die Teamleitung die Motivation der Teammitglieder des virtuellen Teams aufrechterhalt, ihr Vertrauen untereinander fordert und falls erforderlich ein Konfliktmanage- ment betreibt (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 550). Ein Fokus sollte auf dem Verbessern der Details der Zusammenarbeit liegen - hierbei spielt die Auswahl der Kommunikationstools eine entscheidende Rolle und auch die Art, wie kommuniziert werden soll, muss geklart werden (Nerdin- ger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 550).

Phase 4 - Optimierung und Korrektur (Team-Development):

In der vierten Phase kommt es zur Kontrolle und zur Forderung der Erfolge der Gruppenarbeit. Diese Phase dient dazu, die Leistungsfahigkeit und die Stabilitat des Zusammenschlusses fortwahrend zu sichern. Hierbei stehen ebenfalls die Optimierung und die Korrektur im Vordergrund. Schwerpunkt- maBig sind dabei die Prozessentwicklungsaufgaben sowie die Weiterbildung von Mitarbeitern zu nennen.

Neben den fachlichen Gesichtspunkten ist jedoch die Forderung der sozialen Integration der Team- mitglieder in das Team sowie auf teambezogene Aktivitaten, die dem Aufbau von einer eigenen Teamidentitat forderlich sind, ein erfolgsausschlaggebendes Kriterium (Konradt & Hertel, 2002, S. 48).

Phase 5 - Beendigung

Die funfte Phase stellt den Abschluss der virtuellen Zusammenarbeit dar. Hierbei sollten die Mitar- beiter eine angemessene Anerkennung der erreichten Erfolge erfahren, jedoch auch im Hinblick auf Reintegration bzw. Neuorientierung bezuglich neuer (virtueller) Projekte informiert und unterstutzt werden. Eine konstruktive Beendigung der Zusammenarbeit bildet den Schlussel fur den Start wei- terer Projekte, hierbei konnen die bereits bestehenden Beziehungen im Sinne eines Netzwerks ge- nutzt werden konnen (Konradt & Koppel, 2008, S. 37).

Das in Abbildung drei dargestellte Phasenmodell nach Konradt und Koppel bildet den grundlegen- den Prozess im Lebenszyklus virtueller Teams ab. Hier werden verschiedene MaBnahmen beschrie- ben, die sich auf das Gruppenverhalten auswirken sollen. Zu beachten ist allerdings, dass die Pha- sen in der Praxis auch parallel verlaufen oder sich auch uberschneiden konnen, zum Beispiel die Erhalt- und Regulationsphase und die Optimierungsphase. Deshalb dient das Modell am ehesten zur Vereinfachung der komplexen Zusammenhange. Insbesondere die MaBnahmen in den beiden genannten Phasen bedingen sich wechselseitig und sind bisweilen schwierig voneinander zu tren- nen, dies wird durch das Modell ubersichtlich dargestellt (Konradt & Koppel, 2008, S. 18).

Abb. 3 Lebenszyklusmodell der virtuellen Teamarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: (Konradt & Hertel, 2002, S. 47)

3.3 Konzepte zur Teamentwicklung - das Forschungsprojekt

In den vorangegangenen Ausfuhrungen wurde verdeutlicht, welche hohe Komplexitat eine erfolgrei- che Teamentwicklung von virtuellen Teams in der heutigen Zeit aufweist. Durch die in Kapitel 2.2 aufgezeigten Problemfelder konnen Konflikte entstehen, die mit einer guten Teamentwicklung aller- dings praventiv zu vermeiden sind. Im Phasenmodell werden die bedeutsamsten Managementauf- gaben im Lebenszyklus gegliedert. Daruber hinaus vermittelt es einen Uberblick der Vielzahl an bereitstehenden MaBnahmen (Konradt & Hertel, 2002, S. 46-48).

In der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit wird das Modell nach Konradt und Hertel weiterentwi- ckelt und zur Beantwortung der Forschungsfrage neu konstruiert. Im Fokus dieses Forschungspro- jekts steht die erfolgreiche Implementierung von virtuellen Teams in Unternehmen. Aufgrund der begrenzten Seitenzahlen hat sich der Autor dieser Arbeit, auf die zur Beantwortung der Forschungs- frage wesentlichen Elemente entschieden. Deswegen werden die Beendigungsphase und die Opti- mierungsphase, d. h. die vierte und die funfte Phase, nicht naher analysiert, da diese Phasen bereits einen Schritt weiter gehen und sich mit Themen nach der Bildung eines virtuellen Teams beschafti- gen. Die Phasen eins bis drei des Modells werden neu konstruiert, um die Entwicklung eines virtu- ellen Teams besser zu verdeutlichen. Die ersten drei Phasen des Managementmodells von Konradt und Hertel werden im Rahmen dieser Arbeit in Vorbereitungsphase, Teamstartphase und Teamfuh- rungsphase umbenannt. Die Umbenennung zu einem Schlagwort dient der besseren Verstandlich- keit auch fur fachfremde Personen und der vereinfachten Zuordnung weiterer Merkmale im spateren Handlungsleitfaden.

Die erste Phase (Vorbereitungsphase) beinhaltet die Auswahl der Teamleitung und der Teammit- glieder und somit die Grundlage der Teamentwicklung. Die Festlegung der Aufgaben und Ziele des Teams werden in der nachfolgenden Teamstartphase besprochen, da hier das Kick-off-Meeting stattfindet. In der zweiten Phase (Teamstartphase) findet das Kick-off-Meeting statt. Hierbei werden gemeinsam Ziele definiert, Aufgaben besprochen sowie erste Regeln und Rollen festgelegt.

In der dritten Phase (Teamfuhrungsphase) werden mogliche Erfolgsfaktoren identifiziert, die bei der Einfuhrung eines virtuellen Teams erfolgsrelevant sein konnten. Die bisher im Managementmodell nach Konradt und Hertel genannten Erfolgsfaktoren werden mit zwei weiteren Erfolgsfaktoren er- ganzt, die aus Sicht des Autors dieser Arbeit sinnvoll erschienen, um die Forschungsfrage zu beant- worten. Hierzu zahlt zum einen Empowerment und Kommunikation. Empowerment wird in einem virtuellen Team als relevant angesehen, da Teammitglieder in virtuellen Teams aufgrund der Distanz haufig selbststandig arbeiten mussen. Die Teamleitung muss daher den Teammitgliedern Verant- wortung ubertragen, um sie zu motivieren und eigenverantwortliches Arbeiten zu ermoglichen. Kom- munikation ist der elementare Bestandteil in virtuellen Teams. Aufgrund der Distanz gehort der Auf- bau von Kommunikation den groBten Herausforderungen fur die Fuhrungskraft.

Die Erfolgsfaktoren in der Teamfuhrungsphase lauten somit: Vertrauen, Kommunikation, Motivation, Empowerment und Konfliktmanagement. Das modifizierte Modell gestaltet sich wie folgt (siehe Abb. 4):

Abb. 4. Modifiziertes Lebenszyklusmodell der virtuellen Teamarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Konflikt-

management

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Konradt & Hertel, 2002, S. 47)

4 Methodisches Vorgehen

Mit der Entscheidung fur das Fachgebiet der vorliegenden wissenschaftlichen Thesis wurde an- fangs mogliches Schriftgut zum Thema ausgewahlt. Diese erste Literaturrecherche ergab, dass zu den Fachgebieten ,virtuelle Teams' und ,erfolgreiches Teambuilding/Teamentwicklung' getrennt eine umfangreiche Auswahl an Literatur bereitsteht, aber nur sporadische Publikationen vorliegen, die beide Themenbereiche abdecken und spezifische Angaben zum Forschungsthema dieser Arbeit enthalten. Die gefundenen Erklarungen des theoretischen Hintergrunds implizieren eine hohe Kom- plexitat des Forschungsbereichs. Daher erscheint die Positionierung des Forschungsvorgehens an- hand qualitativer Aspekte folgerichtig. Die Auswertung wurde an Mayrings qualitativer Inhaltsanalyse orientiert vorgenommen. Das „Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die we- sentlichen Inhalte erhalten bleiben, [und] durch Abstraktion ein uberschaubares Corpus zu schaffen, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist“ (Mayring, 2015, S. 67). In der nachfolgenden Uber- sicht wird das methodische Vorgehen veranschaulicht (siehe Abb. 5).

Abb. 5 Forschungsschritte

Forschungsschritte:

1. Wahl und Entscheidung fur die Themenbereiche.
2. Erste Recherche in der Literatur zu diesem Thema.
3. Erarbeitung und Konkretisierung der Forschungsfrage.
4. Entscheidung, die Forschungsfrage mit einer systematischen Literaturrecherche zu bearbeiten.
5. Bildung von Haupt- und Unterkategorien zur thematischen Kategorisierung (Kapitel 4.1)
6. Ausarbeitung eines Stichwort- und Schlagwortverzeichnisses aus der zur Verfugung stehenden Literatur (Anhang B)
7. Filterung von Datenbanken und Internet-Suchmaschinen fur die Untersuchung (Kapitel 4.1)
8. Entwicklung von Ein- und Ausschlusskriterien (Kapitel 4.1)
9. Hauptliteraturrecherche
10. Literaturprufung und Bearbeitung entsprechend der Ein- und Ausschlussgrunde zur Literatur- recherche (Anhang C)
11. Zuordnung der einbezogenen Publikationen in die gegliederten Kategorien (Anhang D)
12. Entwicklung eines MaBstabs fur die Literaturauswertung
13. Auswertung der Literatur entsprechend der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (siehe Kapitel 5)
14. Interpretation der Ergebnisse und praktische Handlungsempfehlungen (siehe Kapitel 6)
15. Kritische Auseinandersetzung mit dem Forschungsvorgehen (Kapitel 7)

Quelle: Eigene Darstellung

4.1 Durchfuhrung der Literaturrecherche

Im ersten Schritt der Literaturrecherche wurde die gesamte Literatur aus der ersten Suche verarbei- tet. Mehrere Themenbereiche erwiesen sich als besonders relevant in Bezug auf die Themenkom- plexe ,virtuelles Team‘ und ,Teambuilding/Teamentwicklung‘. AnschlieBend wurde samtliche Litera- tur aus der ersten Literaturrecherche gemaB Mayrings Vorgaben in Hauptkategorien sowie Unter- kategorien eingeteilt.

In der nachfolgenden Abbildung sind alle Kategorien chronologisch dem neu entwickelten Phasen- konzept eines virtuellen Teams aus Kapitel 3.3 entsprechend abgebildet (siehe Abb. 6). Diese Glie- derung soll dazu dienen, der vorliegenden Arbeit eine sinnvolle Struktur zu verleihen. Eine Definition der einzelnen Kategorien ist bereits in Kapitel 3.2 sowie 3.3 erfolgt.

Die in der Abbildung enthaltene Abkurzungen ,HK‘ und ,UK‘ stehen fur die Begriffe ,Hauptkategorie‘ und ,Unterkategorie‘.

Abb. 6 Erstellung von Themenunterkategorien

Erstellung von Themenunterkategorien

HK 1: Vorbereitungsphase

- UK 1: Auswahl der Teamleitung
- UK 2: Auswahl Teammitglieder

HK 2: Teamstart/Initiierung

- UK 1: Kick-off-Meeting

HK 3: Teamfuhrung

- UK 1: Erfolgsfaktor Kommunikation
- UK 2: Erfolgsfaktor Vertrauen
- UK 3: Erfolgsfaktor Motivation
- UK 4: Erfolgsfaktor Empowerment
- UK 5: Erfolgsfaktor Konfliktmanagement

Quelle: Eigene Darstellung

Als Nachstes wurde ein Schlag- und Stichwortverzeichnis fur die Literaturrecherche angefertigt. Zu diesem Zweck wurden alle in den Publikationen der anfanglichen Quellensuche genannten Schlag- und Stichworter den einzelnen Haupt- sowie Unterkategorien zugeordnet. Zudem wurde die Liste um weitere Begriffe erganzt, die in den jeweiligen Artikeln und Texten relevant erschienen. Daruber hinaus erfolgte eine Ubersetzung der Schlag- und Stichworte ins Englische, um im Weiteren auch englischsprachige Literatur zu finden. Ihre vollstandige Auflistung ist im Anhang B zu finden. Im letzten Arbeitsschritt wurde festgelegt, in welchen Datenbanken und Verzeichnissen nach Literatur gesucht werden soll. Hierfur dienten die Online-Bibliothek der Hochschule Hannover (HSH), die On- line-Bibliothek der Internationale Hochschule Bad Honnef (IUBH) sowie die Datenbanken ,WISO‘, ,SpringerLink‘, ,Scopus‘ und ,OLC‘ aufgrund ihres wissenschaftlichen Bezuges. Die Internetsuche ,GoogleScholar‘ diente als Erganzung. Im Weiteren wurden Einschluss- und Ausschlusskriterien be- stimmt, um eine gezielte Anlayse der Untersuchungsfrage sicherzustellen. Die Einschlusskriterien beziehen zeitliche, verbale und thematische Faktoren mit ein. Da dieser Bachelorarbeit das Ziel zu Grunde liegt, die Forschungsfrage in Bezug auf das letzte Jahrzehnt zu evaluieren, wurden nur Pub- likationen in die Literaturrecherche eingeschlossen, die von Januar 2010 bis Mai 2020 herausge- bracht wurden. Die Zeitspanne scheint geeignet zu sein, um Entwicklungen einzubeziehen, die zum aktuellen Forschungsstand beitragen konnen, wie auch dafur, ein gewisses MaB an Aktualitat sowie Ubersichtlichkeit zu sichern. Thematisch sollte die Literatur den Haupt- und Unterkategorien zuzu- ordnen sein sowie einen Bezug zu den Themenkomplexen ,virtuelle Teams' oder ,Teambuilding‘ aufweisen. Aufgrund des qualitativen Forschungsprozesses wurden keine methodischen Filter fest- gelegt. Literatur, bei der sich im Titel bereits zeigte, dass keine thematische Relevanz bestand, wurde ausgeschlossen.

Ebenso blieb Literatur unbeachtet, die im Vergleich zu anderer nicht aussagekraftig genug erschien. In der nachfolgenden Tabelle werden die Ein- und Ausschlusskriterien zusammengefasst (siehe Tab. 2).

Tab. 2. Ein- und Ausschlusskriterien der Literaturrecherche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Literaturauswertung erfolgte im Literaturveraltungsprogramm ,Citavi‘.

Die Literaturbewertung ergab Folgendes: Insgesamt wurden 85 Publikationen gefunden. Diese wur- den anhand der festgelegten Ein- und Ausschlusskriterien auf ihre Eignung fur die vorliegende Arbeit uberpruft. Die Auswertung erbrachte 12 Publikationen, die alle Kriterien erfullen. 73 Literaturquellen wurden wegen fehlender Kriterien ausgeschlossen. Eine ausfuhrliche Literaturbewertung anhand der zuvor festlegten Ein- und Ausschlusskriterien ist im Anhand C zu finden.

Des Weiteren wurden die zur Auswertung ausgewahlten Veroffentlichungen den einzelnen Unterka- tegorien zugeordnet, um eine thematisch orientierte Aufarbeitung zu gewahrleisten. Die Zuordnung verlief fur alle Dokumente erfolgreich, einige Publikationen wurden aufgrund ihrer Beziehungen meh- reren der vorhandenen Unterkategorien zugewiesen (Anhang D).

4.2 Durchfuhrung der qualitativen Auswertung

AbschlieBend wurden die ausgewahlten Literaturquellen einer qualitativen Auswertung unterzogen. Das hierfur eingesetzte Verfahren basiert auf dem Allgemeinen inhaltsanalytischen Ablaufmodell von P. Mayring, das auf einen fur die vorliegende Forschungsarbeit sinnvoll erscheinende und zeit- lich erfullbaren Rahmen reduziert wurde (Mayring, 2015, S. 54-55). Die Arbeitsschritte der qualita- tiven Inhaltsanalyse sind wie nachfolgend beschrieben gegliedert:

1. Festlegung des Materials: Dieser Schritt hat bereits im vorherigen Kapitel stattgefunden.
2. Analyse der Entstehungssituation: Sie wird durch die Entwicklung der Kernfrage eins (die Kernfragen werden nachfolgend vorgestellt) vorgenommen, die nach Autor und Erschei- nungsjahr der Publikationsart fragt.
3. Untersuchung der formalen Charakteristika: Diese Auswertung wird aufgrund ihres hohen Umfangs nicht vorgenommen.
4. Untersuchung der Analyserichtung: Auch dieser Schritt wird aufgrund seines Umfangs weggelassen.
5. Theoretische Differenzierung: Diese hat in Bezug auf die Fragestellung bereits in Kapitel 3 stattgefunden.
6. Wahl der Analysetechnik: Es lassen sich drei verschiedene Analysetechniken unterschei- den, die von Philipp Mayring im Jahr 1983 erforscht wurden: die Zusammenfassung, die Ex- plikation und die Strukturierung (Flick, 2017, S. 310). Laut Mayring (2015) sind diese drei Techniken voneinander unabhangig, sodass sie nicht nacheinander durchgefuhrt werden mussen. Vielmehr muss an der Forschungsfrage und dem Material orientiert eine geeignete Analysetechnik ausgewahlt werden. Alle drei Verfahren haben gemein, dass bei jeder Me­thode vor der Analyse ein geschlossenes Kategoriensystem erstellt und der Text anschlie- Bend in Analyseeinheiten unterteilt wird (S. 67 - 68).

In der vorliegenden wissenschaftlichen Thesis wurde die inhaltliche Strukturierung angewen- det. Sie dient dem Ziel, gewisse Themen, Inhalte und Blickwinkel des Materials zu filtern bzw. zusammenzufassen (Mayring, 2015, S. 99). Der dem Material entnommene Inhalt wurde durch Haupt- und Unterkategorien geordnet. Der Text wurde unter Verwendung des Katego- riensystems verarbeitet. Dabei wurde das als Paraphrasen extrahierte Material nach jeder Hauptkategorie zusammengefasst. GemaB Mayring (2015) wird bei der strukturierenden In- haltsanalyse deduktiv vorgegangen, daher wurde das Kategoriensystem vorab in Kapitel 4.1 festgelegt (S. 68). Um Abgrenzungsprobleme zwischen den einzelnen Kategorien zu vermei- den wurde der Text im nachsten Schritt bezuglich bestimmter Ordnungskriterien einge- schatzt. Dafur wurden Kodierungsregeln in Form von Kernfragen/Leitfragen aufgestellt. Sie sollen einen Bezug zum Forschungsthema herstellen und relevante Aspekte extrahieren. (Mayring, 2015, S. 97)

Die Kernfragen lauten:

Kernfrage 1: Von welchem Autor stammt das Werk? Wann ist es erschienen?
Kernfrage 2: Welcher Bezug besteht zum Thema der Forschungsarbeit?
Kernfrage 3: Welche Problematiken/Sachverhalte werden geschildert?
Kernfrage 4: Welche Aspekte werden untersucht?
Kernfrage 5: Gibt es neue Erkenntnisse im Werk?
Kernfrage 6: Welche MaBnahmen konnen aus dem Werk abgeleitet werden?

Aufgrund des Verzichts auf das Setzen eines methodologischen Filters wahrend der Suche nach Literatur wurden mannigfaltige Arten von Publikation gefunden. Daher wurden bei den Kernfragen 3-4 nur Quellen, die die Begriffe ,Sachverhalt‘, ,Problem‘ oder ,Aspekt‘ enthalten, zur weiteren Betrachtung genutzt, die nicht nur auf Untersuchungen bezogen werden kon- nen, sondern auch die Prufung von Beitragen aus Lehrbuchern und Magazinen zulassen, die keine Auswertungen von Studien beinhalten. Diese Begriffe wurden gewahlt, um eine bes- sere Literaturauswahl zu erhalten.

7. Die Zusammenstellung der Ergebnisse des inhaltsanalytischen Ablaufmodells von Mayring erfolgt in Kapitel 5 dieser Arbeit. In Kapitel 6 werden die zur Beantwortung der Forschungs- frage notwendige Interpretation vorgenommen und Handlungsempfehlungen abgegeben. Der oben vorgestellte Leitfragenkatalog ist ein wichtiges Hilfsmittel fur die inhaltliche Recher­che. Auf die moglichen Starken und Schwachen wird im Rahmen der Interpretation in Kapitel

6.1 eingegangen. Zudem erfolgt eine kritische Reflexion unter Anwendung der inhaltsanaly- tischen Gutekriterien Objektivitat, Reliabilitat und Validitat. Objektivitat bringt zum Ausdruck in welcher GroBenordnung die Resultate unabhangig vom Forscher sind. Die Reliabilitat zeigt die Genauigkeit und Zuverlassigkeit der vorgenommenen Messungen. Sie ist gegeben, wenn ein anderer Forscher bei einer Wiederholung dieses Themas zu gleichen Ergebnissen kommt. Die Validitat gibt an, wie genau ein Test das misst, was er tatsachlich messen soll. Dies ist jedoch stark von Objektivitat und Reliabilitat abhangig (Diekmann, 2018, S. 247­256).

5 Ergebnisse der Literaturauswertung

Im folgenden Kapitel stehen die Ergebnisse der Literaturauswertung im Vordergrund. Diese Aus- wertung wird der Kategorisierung entsprechend themenbezogen und am modifizierten Phasenmo- dell aus Kapitel 3.3 orientiert erfolgen. Begonnen wird mit Literaturquellen aus der Vorbereitungs- phase, es folgen die ,Teamstartphase‘ sowie die ,Teamfuhrungsphase‘ mit entsprechenden Unter- kategorien. Nach der Nennung jeder Hauptkategorie werden die ihr entsprechenden Ergebnisse zusammengefasst.

5.1 Vorbereitungsphase

Nachfolgend werden die Ergebnisse zweier Publikationen aus der Literaturrecherche prasentiert, die sich explizit mit der Auswahl der Mitarbeiter beschaftigen. Diese sind als themenrelevant einge- stuft, da sie nachvollziehbar wiedergeben, worauf es bei der Auswahl der Teammitglieder ankommt. Zwei weitere Publikationen beziehen sich auf die Auswahl der Teamleitung und ihre Schlusselqua- lifikation.

5.1.1 Auswahl der Teamleitung

Am Anfang der Vorbereitungsphase ist eine geeignete Teamleitung auszuwahlen. Tomas Bohinc geht in seinem Fachbeitrag „So fordern Sie im virtuellen Team die personlichen Beziehungen“, er- schienen im Projektmagazin, darauf ein, welche erganzenden Kompetenzen eine virtuelle Teamlei- tung aufweisen sollte. Bohinc (2015) fuhrt zunachst auf, dass die Teamleitung eine gewisse Me- dienkompetenz besitzen muss, um die Kommunikation in virtuellen Rahmen zu meistern. Die Teamleitung eines virtuellen Teams sollte somit fahig sein auch bei virtueller Kommunikation wahr- zunehmen, welche Prozesse im Team ablaufen. Eine besondere Herausforderung stellt hier bei- spielsweise die fruhzeitige Erkennung von Problemen dar, die notwendig ist, damit diese nicht zu einem Konflikt eskalieren (S. 20). Zur Medienkompetenz zahlt auch das Managen der Kommuni- kation im virtuellen Projekt, z. B. des Bereitstellens von Hilfestellungen im Team uber einen Mess- enger-Dienst (z. B. Microsoft Teams, Slack, Whats App). So managt die Teamleitung auch die Pro- zesse, an denen sie nicht direkt beteiligt ist. Als weitere bedeutende Kompetenz erweist sich die Fahigkeit, Vertrauen zu schaffen. Sie zahlt aufgrund des seltenen personlichen Kontaktes zu den groBten Herausforderungen eines virtuellen Teamleiters. Weiterhin sollte die Fuhrung uber raumli- che und organisatorische Distanzen hinweg Prozesse organisieren konnen. Insbesondere wenn das virtuelle Team global uber mehrere Zeitzonen hinweg arbeitet, steht die Fuhrung diesbezuglich meist vor einer groBen Herausforderung. Mit dem gezielten Einsatz der Kommunikationstools und einem guten Workflow kann allerdings auch diese Aufgabe bewaltigt werden. Als letzte Kompetenz lasst sich die Innovationsfahigkeit der Teamleitung eines virtuellen Teams identifizieren: Die Teamleitung sollte moglichst innovativ und technisch up-to-date sein, um die Kommunikation und die Kooperation im Team zu verbessern (Bohinc, 2015, S. 20-22).

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