Agile Projektmethoden und deren Eignung für eine Unternehmensübernahme. Eine kritische Diskussion


Hausarbeit, 2021

31 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Unternehmensübernahme
2.1.1 Arten von Übernahmeprojekten
2.1.2 Phasen einer Unternehmensübernahme
2.1.3. Kritische Erfolgsfaktoren
2.2 Agiles Projektmanagement
2.2.1 Grundannahmen des agilen Projektmanagements
2.2.2 Agile Projektmethoden
2.3 Zusammenfassung

3 Design eines exemplarischen Übernahmeprojekts unterAnwendung einer agilen Projektmethode
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2 Überprüfung des Reifegrads
3.3 Anwendung von Serum als agile Projektmanagement Methode
3.3.1 Rollen im agilen Projektmanagement
3.3.2 Artefakte zur Projektsteuerung
3.3.3 Serum Prozess
3.3.3Agiles Potenzial nach Unternehmensfunktion
3.4 Die ersten 100 Tage

4 Diskussion und Abgleich mit den kritischen Erfolgsfaktoren
4.1 Agilität lenkt den Fokus aufdie Integrationsphase
4.2 Fokussierte Projektsteuerung und schnelles Handeln
4.3 Selbstorganisierte Entscheidungsprozesse
4.4 Reifgradmodelle verhindern agile Experimente
4.5 Agilität stetig hinterfragen

5 Fazit

Abbildungverzeichnis

Abbildung 1: Eigens erstellte Darstellung eines klassischen Kanban-Boards in Anlehnung an Dams (2019, S. 21)

Abbildung 2: Design Thinking Prozess (Heller et al., 2020, S. 21)

Abbildung 3: Scrum Framework (Schwaber & Sutherland, 2021)

Abbildung 4: Das agileAnwendungspotenzial nach Funktionen (Stich et al., 2018, S. 8)

Abbildung 5: Eigens erstellte Darstellung in Anlehnung an Mohr, Woehe & Diebold (1998)

1 Einleitung

In dieser nun folgenden Einleitung soll zunächst eine Einführung in die behandelte Problemstellung gegeben und die Ausgangslage sowie Zielsetzung der Arbeit geschildert werden, ehe derAufbau derAusarbeitung dargelegt wird.

1.1 Problemstellung

Die volatile, unsichere, komplexe und ambigue Unternehmens- und Lebenswelt (VUCA- Welt), in der wir uns befinden, fordert neue Fähigkeiten (Heller, 2019, Vorwort). Bei höchster Geschwindigkeit Flexibilität aufweisen und in unsicheren Zeiten Resilienz beweisen, wird vermehrt als entscheidendes Kriterium für Beständigkeit und Überlebensfähigkeit von Unternehmen deklariert (Heller, 2019, Vorwort). Der agile Ansatz stellt dabei eine neue Perspektive, die helfen soll, genau auf diese ungewohnten Anforderungen reagieren zu können. Im Kern bezieht sich Agilität auf eine iterative, wendige und bewegliche Management-Methode, mit der auf Veränderungen in der direkten Umwelt frühzeitig und flexibel reagiert werden kann (Kroll et al., 2017, S. 7). Studien zeigen, dass tendenziell alle Unternehmen mit Berührungspunkten in ihrer Unternehmensumwelt in Kontakt kommen, die zu gewissen Teilen agiles Reagieren erfordern, womit Agilität gar zu einer erfolgsrelevanten Metakompetenz geworden ist (Mollbach & Bergstein, 2014, S. 16 und 25). Eine solche Umwelt zeichnet sich in erster Linie aus durch eine hohe Wettbewerbsintensität, schnelle technologische Veränderungen, wenig vorhersehbare Veränderungen in den Rahmenbedingungen oder auch durch schnelle und abrupte Veränderung von Kundenpräferenzen - kurz beschrieben als die VUCA-Welt (Mollbach & Bergstein, 2014, S. 16). Unternehmen sämtlicher Branchen und Größenklassen stehen somit vor der Herausforderung, sich diesen neuen Anforderungen zu stellen und zu prüfen, ob und inwiefern Agilität in den eigenen Strukturen und Prozessen integriert werden kann.

1.2 Zielsetzung

Der agile Ansatz setzt sich zum Ziel, neue Produkte in einem hohen Maße auf flexible und interaktive Weise zu erstellen, gestalten und produzieren, wobei ein Produkt in diesem Fall von der Prozessverbesserung über die Marketing Kampagne bis hin zur Softwareentwicklung jede Art von erarbeitetem Ergebnis eines Teams sein kann (Kroll et al., 2017, S. 7). Ob Agilität dabei allerdings für jedes Projekt auch geeignet ist, kann pauschal kaum bestimmt werden. Diese Ausarbeitung soll daher das Projekt einer exemplarischen Unternehmensübernahme skizzieren, die mit Hilfe eines agilen Projektmanagements durchgeführt wird. Dies soll eine Diskussionsgrundlage schaffen, um kritisch zu beurteilen, inwiefern sich der Einsatz agiler Projektmethoden dazu eignet, ein Projekt einer Unternehmensübernahme durchzuführen. Ein Übernahmeprojekt ist dabei ein höchstkomplexes, großes und sehr facettenreiches Projekt, womit es sich ideal dazu eignet, die Grenzen der agilen Projektmethoden auszutesten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nachdem nun einleitend bereits die Problemstellung und Ausgangslage geschildert wurden, geht es in Kapitel 2 zunächst um die Darlegung des aktuellen Forschungsstandes. Definitionen, Arten und Phasen von Übernahmeprojekten und kritische Erfolgsfaktoren, auf dessen Grundlage die abschließende Diskussion gehalten wird, werden an dieser Stelle vorgestellt, ehe Bezug auf Definition, Leitsätze und Methoden zum agilen Projektmanagement genommen wird. Auf Basis dieser theoretischen Grundlage soll dann in Kapitel 3 das Design einer exemplarischen Unternehmensübernahme unter Anwendung agiler Projektmethoden vorgestellt werden. Abgeschlossen wird die Ausarbeitung dann zunächst mit einer kritischen Diskussion in Kapitel 4 und einem zusammenfassenden Fazit in Kapitel 5.

2 Theoretische Grundlagen

Um ein Verständnis für die Thematik dieser Forschungsarbeit zu erlangen, braucht es zunächst einen Blick auf die theoretischen Erkenntnisse zur Thematik, wobei zum einen Unternehmensübernahmen und zum anderen agile Projektmethoden beleuchtet werden sollen.

2.1 Unternehmensübernahme

Um zu prüfen, ob sich agile Projektmethoden für das Projekt einer Unternehmensübernahme eignen, gilt es zunächst zu beschreiben, was allgemeingültig als Übernahmeprojekt verstanden wird, wie es üblicherweise abläuft und welche kritischen Erfolgsfaktoren dabei zu berücksichtigen sind.

2.1.1 Arten von Übernahmeprojekten

Laut Angabe des Institute of Merger, Acquisitions and Alliances (IMAA) gab es im Jahr 2019 alleine in Deutschland 2.239 Unternehmensübernahmen mit einem Gesamtvolumen von knapp 134 Milliarden Euro (Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances, 2021a; Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances, 2021b;). Gezählt wurde dabei die Anzahl der Merger & Acquisition Deals, wobei mit dem Begriff Merger eine Fusion oder Verschmelzung von Unternehmen gemeint ist, während die Acquisitions die Übernahme oder den Erwerb von ganzen Unternehmen, beziehungsweise Unternehmenseinheiten bezeichnen (Jansen, 2016, S. 128). M&A wird dabei als international gebrauchter Sammelbegriff für Unternehmensübernahmen, beziehungsweise für solche Unternehmenstransaktionen verwendet, die zu einem Zusammenschluss von Gesellschaften oder einem Wechsel der Eigentümer führen (Jansen, 2016, S. 128). Darunter fallen in erster Linie auch die am häufigsten genutzten Übernahmetechniken, wie der Management Buy-out (MBO) als der Kauf des Unternehmens durch interne Manager, der Management Buy-in (MBI) als Kauf des Unternehmens durch externe Manager und der Family Buy-out als familieninterne Übernahmelösung (Jansen, 2016, S. 143). Prinzipiell können Unternehmensübernahmen dabei auf zwei rechtliche Arten durchgeführt werden - Durch einen Asset Deal, bei dem Wirtschaftsgüter wie zum Beispiel Grundstücke, Maschinen oder Patente des Zielunternehmens gekauft werden, oder durch einen Share Deal, bei dem Anteile des Zielunternehmens erworben werden (Reker & Götzen, 2012, S. 5 ff.).

Die Motive für eine Unternehmensübernahme sind dabei von Fall zu Fall individuell zu betrachten. Neben dem weitverbreitetsten Motiv des Unternehmenswachstums können auch Motive wie die Kosteneinsparung, die Nutzung technologischen und spezifischen Know-Hows, die Erschließung neuer Marktsegmente und Absatzmärkte, sowie die Nutzung weiterer Synergieffekte eine zentrale Rolle spielen (Strohmer, 2002, S. 25). Auch Faktoren, die keine ökonomische Relevanz spielen, sondern ausschließlich auf individuellen, gar politischen Prestige- und Machtargumente basieren, können Motive für Unternehmensübernahmen darstellen (Lucks & Meckl, 2015, S. 16). Diese sind jedoch als sehr riskant einzuordnen.

2.1.2 Phasen einer Unternehmensübernahme

Grundsätzlich und allgemeingültig lassen sich Mergers & Acquisitions in drei übergeordnete Phasen unterteilen, die in diesem Kapitel allerdings nur sehr grob und vereinfacht wiedergegeben werden sollen, da zum Zwecke dieser Ausarbeitung ein kurzer Überblick ausreichend ist. Beginnend bei der strategischen Analyse- und Konzeptionsphase, der sogenannten Pre-Merger Phase, geht es zunächst beispielsweise um grundlegende Analysen des eigenen Unternehmens, der strategischen Motive und Zielsetzungen, sowie des Unternehmensumfeldes (Jansen, 2016, S. 293 ff.). Hier gilt es zunächst den tatsächlichen M&A-Bedarf zu ermitteln, bevor schwerwiegende und weitreichende Entscheidungen bezüglich einer Unternehmensübernahme getroffen werden. Der Pre-Merger Phase folgt die Transaktionsphase, in der nun die Durchführung der Transaktion fokussiert wird (Jansen, 2016, S. 306 ff.). Mit der ersten Kontaktaufnahme starten die Verhandlungen, indem zunächst das gemeinsame Interesse an der Unternehmensübernahme geprüft wird, ehe die ausführliche Überprüfung des zu übernehmenden Unternehmens durchgeführt wird, die sogenannte Due Dilligence (Jansen, 2016, S. 306 ff.). Beispielsweise über eine Unternehmensbewertung gilt es an dieser Stelle rechtliche, finanzielle und technische Risiken frühzeitig zu identifizieren, um schließlich eine erfolgreiche Vertragsverhandlung durchführen zu können. Die abschließende Phase stellt die Vernetzungs- und Integrationsphase, die im Allgemeinen auch als Post-Merger Phase bezeichnet wird (Jansen, 2016, S. 361). Dieser Phase muss besondere Wichtigkeit zugeschrieben werden, da ein schlechtes Integrationsmanagement als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Unternehmensübernahmen festgehalten werden kann (Jansen, 2016, S. 361).

2.1.3. Kritische Erfolgsfaktoren

Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit überprüfen zu können, inwiefern sich agile Projektmethoden für ein Projekt einer Unternehmensübernahme eignen, braucht es eine Aufstellung kritischer Erfolgsfaktoren, die das Gelingen oder Scheitern eines solchen Projekts entscheiden. Nur solange die genutzte Methode diese Erfolgsfaktoren berücksichtigen und erfüllen kann, stellt sie sich auch als geeignet heraus. Die im Folgenden aufgeführten Aspekte, die es dabei zu beachten gilt, lassen sich zurückführen auf relevante wissenschaftliche Fachliteratur und sind ergänzt um Erfahrungselemente von Max H.-H. Schaber, Gründer und CEO des IT-Dienstleisters Datagroup. Dieserwar selbst bereits an diversen Unternehmensübernahmen beteiligt und beschreibt in einem Gastbeitrag der Wirtschaftswoche basierend auf seinen Erfahrungen zentrale Erfolgsfaktoren für das Gelingen einer erfolgreichen Unternehmensübernahme (Tödtmann, 2015). In seinen Ausführungen beleuchtet Max H.-H. Schaber dabei insbesondere die psychologisch-emotionalen Faktoren, die sogenannten Soft-Facts, die in der Praxis noch zu häufig hinter dem Blick auf Zahlen nur als niedrigere Priorität gewichtet werden. Folgende kritische Erfolgsfaktoren gilt es demnach zu beachten:

Wie bereits in Kapitel 2.1.1 beschrieben, ist die Unternehmensübernahme insbesondere für mittelständische Unternehmen ein häufig genutztes strategisches Instrument, um Einfluss auf den Markt und Wettbewerb zu nehmen (Lucks & Meckl, 2015, S. 5). Von fundamentaler Wichtigkeit ist demnach eine zielführende Integrationsstrategie und das dazugehörige Management im M&A-Prozess (Körfer, 2006, S. 281). Dafür braucht es ein richtig dimensioniertes Projektmanagement, das über gezielte Steuerung der Aktivitäten sicherstellt, dass auf definierte Meilensteine hingearbeitet wird, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dies erfordert in erster Linie auch die Kontrolle des Arbeitsstandes, Berichterstattung an ein Entscheidungsgremium und Sicherstellung des Informationsaustausches (Frohn & Walleyo, 2016, S. 183 ff.).

Übernahmen schüren Angst, Unsicherheit und schließlich Widerstand. Um diese Unruhen zu minimieren, braucht es eine Corporate Identity, die es erlaubt, ein positives Integrationsklima und ein „Wir-Gefühl“ zu schaffen (Heller, 1998, S. 7 & S. 18). So ist es bereits in der Frühphase der Unternehmensübernahme entscheidend, die Kulturen beider Unternehmen zu vergleichen, um schließlich Maßnahmen für die Einführung einer gemeinsam gelebten Unternehmenskultur einleiten zu können (Tödtmann, 2015). Erst über Einigung in der Selbstdarstellung, im Verhalten und in der Kommunikation kann eine einheitliche Unternehmenspersönlichkeit entstehen, von der maßgeblich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens abhängt (Heller, 1998, S. 7 & S. 18). Den neuen Mitarbeitern sollte dabei keine finalisierte Planung vorgelegt werden, denn erst über eigenständige und gemeinsame Erarbeitung der neuen Unternehmensstrukturen, -prozesse und -werte kann ein Zusammenwachsen ermöglicht werden (Lucks & Meckl, 2015, S. 69; Körfer, 2006, S. 293). Um dies zu ermöglichen, braucht es eine generelle Entscheidungsfindung auf Führungsebene, die kollektiv von allen Beteiligten im Unternehmen unterstützt wird. Dies bedeutet, dass die Sichtweise der Mitarbeiter gleichermaßen, wie die ihrer Führungskräfte in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden müssen (Tödtmann, 2015). Um dabei die Eigenständigkeit zu stärken, sollte auf externe Manager verzichtet werden (Tödtmann, 2015). Die frühzeitige Etablierung gemeinsamer Leistungen und Produkte im Portfolio des Unternehmens kann diesen Prozess der gemeinsamen Erarbeitung unterstützen und schürt parallel ein kollektives Verständnis für die eigene Arbeit (Tödtmann, 2015). Weitere bedeutende Kennzahlen für den Erfolg der Unternehmensübernahme sind ebenso das Erreichen von Umsatz-, Ressourcen-, Kosten- und Restrukturierungszielen (Reker & Götzen, 2012, S. 28). Selbstverständlich gibt es bei einer Unternehmensübernahme noch diverse weitere kritische Erfolgsfaktoren, die das Gelingen eines solchen Projektes entscheidend beeinflussen können. Mit Blick auf das Ziel dieser Ausarbeitung sollen die beschriebenen Faktoren an dieserStellejedoch genügen, da sie zudem ausreichend Diskussionsbasis für die abschließende Bewertung liefern.

2.2 Agiles Projektmanagement

Nachdem nun ein Verständnis von Unternehmensübernahmen geschildert werden konnte, braucht es noch einen verschärften Blick auf das agile Projektmanagement, beziehungsweise näher gesagt auf Definition, Grundannahmen, gängige Methoden und auf Serum als fokussierte Projektmethode.

2.2.1 Grundannahmen des agilen Projektmanagements

Die Grundannahmen des agilen Projektmanagements, beziehungsweise agiler Methoden, Praktiken und Arbeitsansätze fußen in ihrem Ursprung auf dem agilen Manifest aus dem Jahre 2001. Insgesamt 17 Autoren aus dem Bereich der Softwareentwicklung formulierten dabei in diesem Grundsatzpapier Leitsätze und Prinzipien, die für ein besseres Vorgehen in der Softwareentwicklung führen sollten, womit sie die sogenannte agile Softwareentwicklung einführten (Preußig, 2015, S. 6 ff.).

Die Leitsätze umfassen dabei grundlegende Werte, die in der agilen Softwareentwicklung und in der generellen Arbeit mit agilen Ansätzen unbedingt zu beachten sind. Es gilt, Individuen und Interaktionen höherwertzuschätzen als Prozesse und Werkzeuge, ebenso funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation zu gewichten (Beck et al., 2001). Auch gilt es, die Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als die Vertragsverhandlung zu fokussieren und das Reagieren auf Veränderung dem Befolgen eines Plans voranzustellen (Beck et al., 2001). Diese vier Leitsätze lassen bereits erkennen, dass bei der agilen Zusammenarbeit besonders die zwischenmenschliche Wertschätzung und die hohe individuelle Qualität der Leistungserbringung im Vordergrund steht.

Die zwölf formulierten Prinzipien führen die Philosophie der Leitsätze weiter aus und beschreiben dabei Aspekte, Verhaltensweisen und Fokussierungen, die agilesArbeiten erst ermöglichen. Grob zusammengefasst stehen hohe Kundenorientierung, Produktqualität, Entwicklung und Optimierung des wirtschaftlichen Nutzens bei selbstorganisiertem, flexiblem und schnellem Arbeiten im Fokus (Beck et al., 2001). Genauso spielen in der Formulierung der Prinzipien auch zwischenmenschliche Verhaltensweisen eine zentrale Rolle, die über Vertrauen, Reflexion, Motivation, Kommunikation und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zum Vorschein kommen (Beck et al., 2001). Auf diesen noch recht abstrakt beschriebenen Leitsätzen und Prinzipien fußt das agile Projektmanagement, aus denen sich zunächst anwendbare Techniken entwickelten, wie beispielsweise die „User Stories“ oder das gängige „Daily- Standup-Meeting“ und schließlich komplexere agile Projektmanagement-Methoden, wie Serum oder Kanban (Preußig, 2015, S. 6 ff.). Generell gehen diese davon aus, dass Softwareprojekte und auch Projekte im Allgemeinen aufgrund ihrer Komplexität vor Projektstart nicht im Detail geplant werden können (Kroll et al., 2017, S. 7). Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik und der stetigen Unberechenbarkeit von Projekten sind die agilen Methoden somit eine logische Antwort, die durch Beweglichkeit und Flexibilität neben erhöhter Kosteneffizienz auch mehr Kundenorientierung liefern sollen. Die im folgenden Kapitel 2.2.2 vorgestellten gängigsten agilen Projektmethoden lassen die grob skizzierten Unterschiede noch einmal konkreter werden.

2.2.2 Agile Projektmethoden

Wie Agilität generell stammen offenkundig auch alle im Folgenden aufgeführten Methoden aus der agilen Softwareentwicklung (Kroll et al., 2017, S. 7). Die gängigsten Methoden sind dabei Scrum, Kanban und Design Thinking, wobei Serum als wohl am weitesten verbreitete Methode die größte Aufmerksamkeit erfährt und somit auch im skizzierten Design eines Übernahmeprojektes in dieser Ausarbeitung Anwendung finden soll (Dams, 2019, S. 19). Alle der Methoden haben dabei gemein, dass sie nicht linear ablaufen, sondern über mehrere Iterationen und inkrementeile Schritte zum Projektabschluss führen (APM Governance Specific Interest Group, 2016, S. 1 ff.). Dies fördert Geschwindigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu jeder Phase des Projektes (APM Governance Specific Interest Group, 2016, S. 1 ff.).

Serum ist dabei ein Rahmenmodell, das die Zusammenarbeit und den Arbeitsprozess von Teams vorgibt und somit den gesamten Workflow definiert, der schließlich selbstorganisiert umgesetzt wird (Dams, 2019, S. 19; Schwaber & Sutherland, 2020, S. 1). Es basiert auf Rollen mit unterschiedlicher Aufgabenverteilung, die unter Nutzung von Werkzeugen, sogenannten Artefakten, regelmäßige Events zur Gestaltung der Arbeitsprozesse stattfinden lassen (Dams, 2019, S. 19; Schwaber & Sutherland, 2020, S. 1). Detailliertere Ausführung zu den einzelnen Bestandteilen finden sich in Kapitel 3, wo es um die konkrete Ausgestaltung eines Serum Anwendungsfalls gehen soll.

Kanban stammt zwar auch aus der Softwareentwicklung und gewisse Bestandteile finden sich ebenfalls in Serum Prozess wieder, doch ist es eher eine Methode, bei der es mehr um die Visualisierung der Arbeit als um die Ausgestaltung des gesamten Arbeitsprozesses geht (Dams, 2019, S. 21). Klassischerweise wird für Kanban ein analoges oder digitales Kanban-Board verwendet, das alle laufenden Arbeitspakete je nach Arbeitsstand einordnet, womit kürzere Durchlaufzeiten, Priorisierung und Transparenz gewährleistet wird (Dams, 2019, S. 21). Es basiert dabei auf der klassischen To-Do-Liste, die durch die Spalten Doing und Done ergänzt wird, zu der jedoch auch je nach Anforderung beliebig weitere Kategorien hinzugefügt werden können (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigens erstellte Darstellung eines klassischen Kanban-Boards in Anlehnung an Dams (2019, S. 21)

Design Thinking wiederum fokussiert in erste Linie das Lösen komplexer Problemstellung und das Entwickeln neuer Ideen und Lösungsansätze (Dams, 2019, S. 23). Im Idealfall arbeiten kleine, heterogene Teams an spezifischen Problemstellungen, die über mehrere Phasen iterativ und nutzernah entwickelt und getestet werden (Dams, 2019, S. 23). Wie in Abbildung 2 erkennbar, werden in der Regel sechs Phasen durchlaufen, welche die Teams anleiten, zunächst ein Problemverständnis aufzubauen, welches sie dann über kreative Ideenfindung versuchen gestalterisch zu lösen, ehe handfeste Prototypen entwickelt und getestet werden (Heller, Andrian, Stahmann & Gehrmann-Linnerth, 2020, S. 21).

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Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Agile Projektmethoden und deren Eignung für eine Unternehmensübernahme. Eine kritische Diskussion
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
31
Katalognummer
V1033478
ISBN (eBook)
9783346442086
ISBN (Buch)
9783346442093
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agilität, Projektmanagement, agil, Unternehmensübernahme, Mergers, M&A, Projekt, Klassisch, Changemanagement, Reifegrad, Scrum, Kanban
Arbeit zitieren
Jonas Klumski (Autor:in), 2021, Agile Projektmethoden und deren Eignung für eine Unternehmensübernahme. Eine kritische Diskussion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1033478

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