Optimale Motivations- und Anreizsysteme in Mehr-Generationen-Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Motivation am Arbeitsplatz
2.1.1 Definition Motivation
2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.1.2.1 Hygienefaktoren
2.1.2.2 Motivatoren
2.2 Profile verschiedener Generationen
2.2.1 Babyboomer
2.2.2 Generation Y

3 Motivationale Unterschiede der Generationen
3.1 Diskussion der Unterschiede
3.2 Auswirkungen auf Hygienefaktoren
3.3 Auswirkungen auf Motivatoren

4 Anreizsysteme in Mehr-Generationen-Unternehmen
4.1 Eigenschaften und Anforderungen effektiver Anreizsysteme
4.2 Entwicklung eines fairen Anreizsystems für Mehr-Generationen-Unternehmen

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Kritische Betrachtung der Ergebnisse
5.3 Ausblick auf zukünftige Forschung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Factors affecting job attitudes as reported in 12 investigations 5

1 Einleitung

„ Every generation imagines itself to be more intelligent than the one that went before it, and wiser than the one that comes after it. “- George Orwell

Kaum ein Thema ist in der Gesellschaft so präsent wie der demographische Wandel, welcher vor allem die deutsche Wirtschaft stark trifft. Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie ihre Unternehmensstrukturen an die verschiedenen Generationen anpassen sollen, um der demographischen Verschiebung der Beschäftigten gerecht zu werden (Bruch et al. 2009, S. 15). Personalabteilungen, Führungskräfte und Wissenschaftler interessieren sich zunehmend dafür, wie man mit Beschäftigten unterschiedlicher Generationen am Arbeitsplatz umgehen und arbeiten kann (Cennamo und Gardner 2008, S. 891).

Als eine Generation kann eine Gruppe gleichen Alters definiert werden, deren Mitglieder prägende historische Ereignisse innerhalb eines bestimmten Zeitraums erlebt haben (Mannheim 1970, S. 380) und gemeinsame Erfahrungen gesammelt haben (Kupperschmidt 2000, S. 66).

Zurzeit arbeiten mehrere Generationen, die Generation der Babyboomer (1945-1964), die Generation X (1965-1981) und die Generation Y (1982-2000), in einem Unternehmen zusammen (Wong et al. 2008, S. 879). Nachfolgend wird jedoch nur die Generation der Babyboomer und die Generation Y betrachtet.

Die Generation der Babyboomer dominiert aufgrund ihrer hohen Anzahl an Arbeitnehmer:innen die derzeitige Arbeitswelt (Ferguson und Brohaugh 2010, S. 77).

Jedoch wird genau diese Generation in den nächsten Jahren in Rente gehen, wodurch Lücken auf dem Arbeitsmarkt entstehen, welche durch eine neue Generation – die Generation Y besetzt werden. Dieser Generationenwechsel zwischen den Babyboomern und der Generation Y kann jedoch nicht simultan erfolgen, weshalb diese vorerst die nächsten Jahre zusammenarbeiten werden (Twenge 2010, S. 201).

Es ist von großer Bedeutung, dass die Unternehmen verstehen, dass sich die Generationen hinsichtlich ihrer Persönlichkeit, Werte und Bedürfnisse unterscheiden. Aus diesem Grund stellen die verschiedenen Generationen auch unterschiedliche Ansprüche an ihren Arbeitsplatz. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung, verschiedene Generationen zu managen und deren Bedürfnisse angemessen zu befriedigen (Benson und Brown 2011, S. 1859f.). Dieser Faktor muss vor allem bei der Generierung von optimalen Motivations- und Anreizsystemen im Unternehmen berücksichtigt werden. Motivations- und Anreizsysteme, die vor 20 Jahren für die Babyboomer entwickelt wurden, sind unter Umständen nicht mehr passend für die Generation Y (Smola und Sutton 2002, S. 380).

Dies stellt für Unternehmen eine große Aufgabe dar, da es zum einen sehr aufwändig ist, individuelle Anreizsysteme für verschiedene Generationen zu entwickeln. Andererseits können unterschiedliche Anreizsysteme für unterschiedliche Personengruppen von Mitarbeitern als unfair wahrgenommen werden. Unternehmen werden daher versuchen, verschiedene Generationen in ein Anreizsystem zu integrieren, welches von diesen als fair wahrgenommen wird und zu Motivation am Arbeitsplatz führt.

Bereits existierende Studien haben sich hauptsächlich darauf fokussiert, herauszufinden, wie sich die verschiedenen Generationen unterscheiden und wie sich deren Motivation, Arbeitsmoral und Arbeitseinstellung in den letzten Jahren von Generation zu Generation verändert hat (Kupperschmidt 2000; Smola und Sutton 2000; Appelbaum et al. 2005; Wong et al. 2007; Cennamo und Gardner 2008; Gursoy et al. 2008; Twenge 2010, Benson und Brown 2011; Gursoy et al. 2013).

Diese Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Mehr-Generationen-Unternehmen Anreizsysteme in einem Unternehmen entwickeln können, die von den Arbeitnehmer:innen der beiden Generationen als fair wahrgenommen werden.

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen in Bezug auf Motivation, der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Herzberg et al. 1959) und den Profilen der Babyboomer und der Generation Y. Basierend auf diesen Informationen werden die motivationalen Unterschiede der beiden Generationen diskutiert und anschließend auf die Zwei-Faktoren-Theorie angewendet. Zudem werden die Eigenschaften und Anforderungen von effektiven Anreizsystemen diskutiert, welche anschließend als Grundlage für die Entwicklung eines fairen Anreizsystems für Mehr-Generationen-Unternehmen dienen soll. Schlussendlich werden noch einmal die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst, diskutiert, evaluiert und Ausblicke für die Zukunft geboten.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird die Definition von Motivation dargelegt, sowie eine der am häufigsten zitierten Theorien in Bezug auf Arbeitsmotivation: Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg (Herzberg et al. 1959). Das nächste Kapitel befasst sich mit den Charakteristika der Babyboomer sowie der Generation Y. Herausgestellt werden wesentliche Charakterzüge, Werte, Motivationen und Arbeitseinstellungen, um eine Vorstellung von beiden Generationen zu erhalten.

2.1 Motivation am Arbeitsplatz

2.1.1 Definition Motivation

Der Begriff der Motivation beschreibt Kräfte, die Individuen zu einem gezielten, zielorientierten Verhalten bewegen (Hellriegel et al. 1986, S. 169), welche von „situativen Anreizen, persönlichen Präferenzen und deren Wechselwirkung“ abhängt (Heckhausen und Heckhausen 2006, S. 6).

„Motivation bezeichnet Prozesse, bei denen bestimmte Motive aktiviert und in Handlungen umgesetzt werden. Dadurch erhält das Verhalten einer Person eine Richtung auf ein Ziel, eine Intensitätsstärke und eine Ablaufform“ (Stangl 2021).

Motive und Anreize stehen in einer starken Beziehung zueinander, da Anreize die Bestandteile einer Situation sind, die Motive aktivieren (Rosenstiel 1975, S.230).

Insgesamt kann man sagen, dass Motivation einer der wichtigsten Faktoren ist, der das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter:innen beeinflusst und ihren Erfolg widerspiegelt (Yusoff et al. 2012, S. 18).

2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

In der Literatur (Maslow 1943; Vroom 1964; McClelland 1987; Aldefer 1969 etc.) werden über zehn verschiedene Motivationstheorien zitiert, die einen erheblichen Einfluss auf das Motivationsmanagement von Beschäftigten in Unternehmen haben (Dartey-Baah und Amoako 2011, S. 1).

Die Zwei-Faktoren Theorie (Herzberg, 1959) gilt bis heute als eine der am weitesten verbreiteten und bekanntesten Theorien zur Erklärung von Motivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Herzberg und seine Kolleg:innen wollten mit Hilfe der sogenannten Pittsburgh-Studie (Comelli und Rosenstiel 2014, S. 142) einen tieferen Einblick in das Leben von Arbeitnehmer:innen gewinnen, um mehr über deren motivationale Einstellung zu ihrem Beruf herauszufinden (Herzberg et al. 1959, S. 3).

Herzbergs Werk führte zu einem Wechsel der Perspektiven. Durch seine Forschung änderte sich die vorherrschende Frage „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen und wie können wir damit Mitarbeiter motivieren?“ zu: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld der Mitarbeiter zerstören Motivation und was fördert Motivation?“. Durch diesen Wechsel der Perspektive und die Ergebnisse der Studie sind Unternehmen und Führungskräfte sehr viel handlungsfähiger geworden, da sie neue Orientierungsansätze sowie Ideen erhalten haben, wie sie die Motivation ihrer Mitarbeiter:innen effektiv fördern können (Becker 2018, S. 57).

Herzberg und sein Team befragten in ihrer Hauptstudie mehrere Gruppen von Buchalter:innen und Ingenieur:innen verschiedener Unternehmen (Herzberg et al. 1959, S. 31). Die Wissenschaftler:innen machten deutlich, dass sie vor allem an real existierenden Arbeitserfahrungen interessiert seien (Herzberg et al. 1959, S. 35) und dass die Beschäftigten Situationen beschreiben sollten, in denen sie eine hohe Arbeitszufriedenheit empfunden haben, sowie Arbeitssituationen in denen sie unzufrieden waren (Sachau 2007, S. 379). Mitarbeiter:innen, die im ersten Interview über Arbeitszufriedenheit berichteten, wurden in einem zweiten Interview gebeten ebenfalls Situationen darzulegen, in denen sie Arbeitsunzufriedenheit empfunden haben (Herzberg et al. 1959, S. 35).

Arbeitszufriedenheit beschreibt, wie Menschen über ihre Arbeit denken. Diese ist von der Einstellung gegenüber der Arbeit der jeweiligen Personen abhängig. Beschäftigte, die sich für ihre Arbeit begeistern (nicht begeistern), empfinden Arbeits(un)zufriedenheit (Spector 1997, S. 2).

Durch die Auswertung und Analyse der Interviews konnte Herzberg zwei verschiedene Faktoren entwickeln, die einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit der Beschäftigten haben (Laufer 2013, S. 44). Herzberg unterscheidet in seiner Theorie zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Aus diesem Grund werden seine Forschungserkenntnisse auch als Zwei-Faktoren-Theorie bezeichnet (Laufer 2013, S. 44).

2.1.2.1 Hygienefaktoren

Unter Hygienefaktoren, auch Stabilisatoren genannt (Laufer 2013, S. 44), versteht Herzberg in seiner Theorie Faktoren, die dazu beitragen sollen, die Entstehung von Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu verhindern. Dies bedeutet, dass fehlende Hygienefaktoren zu Unzufriedenheit und Demotivation der Belegschaft am Arbeitsplatz führt (Herzberg et al. 1959, S. 113).

Laut Herzberg zählen zu den Hygienefaktoren: Unternehmensvorschriften, Supervision, Beziehungen zum Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Gehalt, die Beziehung zu den Kolleg:innen, Privatleben, die Beziehung zu den Mitarbeiter:innen, sowie Status und Sicherheit (s. Abbildung 1, Herzberg 1968, S. 8). Oft sind diese Faktoren nicht mit der Arbeit an sich verbunden, sondern beschreiben das äußere Arbeitsumfeld (Herzberg et al. 1959, S. 113). Hygienefaktoren können somit als „Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses“ beschrieben werden, da deren Existenz die Entstehung von Demotivation und Unzufriedenheit in der Belegschaft verhindert (Laufer 2013, S. 44).

Jedoch muss beachtet werden, dass allein das Vorhandensein von Hygienefaktoren die Mitarbeiter nicht motiviert und keine Zufriedenheit am Arbeitsplatz schafft

(Herzberg et al. 1959, S. 115; Gawel 1997, S. 1). Mithilfe von Hygienefaktoren sollen somit lediglich schädliche Einflüsse aus der Umwelt des Menschen, bzw. in diesem Fall, im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter:innen entfernt werden, um Demotivation zu verhindern (Herzberg et al. 1959, S. 113).

Abbildung 1: Factors affecting job attitudes as reported in 12 investigations Quelle: In Anlehnung an Herzberg 1969, S. 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2.2 Motivatoren

Neben den Hygienefaktoren unterscheidet Herzberg noch die sogenannten Motivatoren (Herzberg et al. 1959, S. 114). Im Gegensatz zu den Hygienefaktoren kann durch das Vorhandensein von Motivatoren am Arbeitsplatz ein Zustand der Zufriedenheit und der Motivation erreicht werden (Herzberg et al. 1959, S. 114).

Zu den Motivatoren gehören laut Herzberg: Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung und Leistung (s. Abbildung 1, Herzberg 1968, S. 8).

Sollten die Motivatoren am Arbeitsplatz nicht vorhanden sein, führt dies nicht automatisch zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, sondern zu dem neutralen Zustand der „Nicht-Zufriedenheit“ (Herzberg 1974, S. 18). Mithilfe von Motivatoren kann eine langfristige Arbeitszufriedenheit und hohe Leistungsbereitschaft am Arbeitsplatz erfüllt werden.

Jedoch muss, um diesen Zustand zu erreichen, auch ein starker Fokus auf das Vorhandensein von Hygienefaktoren gelegt werden (Laufer 2013, S. 45). Motivatoren können somit nur ihre volle Wirkung in Bezug auf die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten entfalten, wenn auch die Hygienefaktoren optimal erfüllt werden können (Raab et al. 2010, S. 211).

2.2 Profile verschiedener Generationen

2.2.1 Babyboomer

Personen, die zwischen 1945 und 1964 geboren wurden, werden als Babyboomer bezeichnet (Wong et al.2008, S. 879).

Diese Generation hat durch ihre starke Arbeitsmoral die letzten Jahrzehnte beeinflusst und dominiert vor allem in Führungspositionen etablierter Unternehmen (Jorgensen 2003, S. 43). Babyboomer sind in einer sehr optimistischen und positiven Ära ausgewachsen (Zemke et al. 2013, S. 63), welche vor allem durch wirtschaftliche und bildungspolitische Aufschwünge geprägt war (Kupperschmidt 2000, S. 68).

Babyboomer sind Wunschkinder, was erklärt, warum sie mit sehr viel Selbstvertrauen aufgewachsen sind (Oertel 2007, S. 154). Sie wuchsen mit dem Druck auf, sich zu jeder Zeit in der Gesellschaft bewähren zu müssen. Aufgrund von hohen Geburtenraten standen Babyboomer in einer großen Konkurrenzsituation. Sie mussten sich immer gegen andere durchsetzen, verteidigen, wurden miteinander verglichen und mussten gleichzeitig mit diesen gut zusammenzuarbeiten (Dychtwald 2003, S. 8). Sie bevorzugen eine demokratische, tolerante und lockere Arbeitswelt (Zemke et al. 2013, S. 76), die durch soziale Beziehungen zu Kolleg:innen geprägt ist (Westerman und Yamamura 2006, S. 158). Aus diesem Grund gilt die Teamfähigkeit als eine der größten Stärken der Babyboomer (Benson und Brown 2011, S. 1858; Eberhardt 2016, S. 39).

Darüber hinaus können Babyboomer als sehr loyale Mitarbeiter bezeichnet werden, die ungerne ihren Arbeitgeber wechseln wollen und es bevorzugen, ihr ganzes Berufsleben in einem Unternehmen zu arbeiten (Gursoy et al. 2013, S. 47).

Die Arbeit hat eine besonders hohe Wichtigkeit im Leben der Babyboomer (Gursoy et al. 2013, S. 46), weshalb diese auch als „Workaholics“ bezeichnet werden, die durch ihre starke Willenskraft (Zemke et al. 2000, S. 79) und eine ausgeprägte Arbeitsorientierung hervorstechen (Eberhardt 2016, S. 39). Sie brachten neue Arbeitswerte wie Gleichberechtigung und Fairness in die Unternehmen mit ein (Eberhardt 2016, S. 39).

Für sie ist es besonders wichtig, von ihren Vorgesetzten auf Augenhöhe behandelt zu werden und das Gefühl zu erhalten, für ein Aufgabengebiet verantwortlich zu sein und selbständig diese Aufgaben erledigen zu dürfen (Zemke et al. 2000, S. 79). Zudem sind Babyboomer sehr zielstrebige Mitarbeiter:innen (Zemke et al. 2000, S. 76).

Aufgrund der Tatsache, dass die Generation der Babyboomer in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen wird, wird diese Generation durch die Generation Y ersetzt, welche teilweise gerade erst in das Berufsleben startet (Twenge 2010, S. 201).

2.2.2 Generation Y

Personen, die zwischen 1982 und 2000 geboren wurden, werden als Generation Y (Wong et al.2008, S. 880) oder Millennials bezeichnet (Twenge et al. 2010, S. 1118).

Diese Generation stellt die jüngste Generation im Arbeitsmarkt dar (Glass 2007, S. 99) und ist seit Kindheitstagen durch moderne Technologien geprägt. Für sie ist der ständige Zugang zu Computern und die Nutzung des Internets eine Selbstverständlichkeit (Glass 2007, S. 99). Generation Y wurde ihr Leben lang durch ihre Eltern ausgebildet, beschützt, begleitet und unterstützt (Tulgan 2009, S. 8), wodurch deren Charakter stark von Selbstbewusstsein geprägt ist (Martin 2005, S. 40). In Unternehmen möchten die Arbeitnehmer:innen der Generation Y respektiert und innerhalb der Organisation ernst genommen werden. Sie wollen neue Dinge lernen, Herausforderungen annehmen und den Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und dem Unternehmenserfolg verstehen. Darüber hinaus möchten sie mit fachlich qualifizierten Mitarbeitern zusammenarbeiten (Tulgan 2009, S. 10) und flexibel sein, was ihre Arbeitszeiten, den Arbeitsplatz und ihre Arbeitsweise anbelangt (Martin 2005, S. 40f.).

Für die Generation Y spielt die „Work-Life-Balance“ eine sehr wichtige Rolle im Leben (Kunreuther 2003, S. 454). Damit ist gemeint, dass ein Gleichgewicht zwischen Privatleben und Beruf besteht und beide Bereiche sich miteinander im Einklang befinden (Work-Life-Balance o.D).

Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz nehmen einen sehr hohen Stellenwert ein. Die Generation Y legt einen großen Wert auf gute Beziehungen untereinander. Oft entstehen sogar Freundschaften am Arbeitsplatz. Um ständig mit potenziellen neuen Arbeitgebern in Verbindung treten zu können, gewinnen soziale Netzwerke außerhalb des Unternehmens immer mehr an Bedeutung (Ruthus 2013, S. 25). Generation Y bringt eine hohe Veränderungsbereitschaft mit sich (Ruthus 2013, S. 22), da diese bestrebt ist, im Verlauf ihres Lebens nicht nur für einen Arbeitgeber, sondern für verschiedene Unternehmen tätig zu sein (Gursoy et al. 2008, S. 453). Ihre Arbeitnehmer:innen haben hohe Erwartungen, zunächst an sich selbst, aber auch an ihre Arbeitgeber und ihre unmittelbaren Vorgesetzten. Dennoch sind sie oft mit den Entscheidungen und Maßnahmen des Arbeitgebers nicht einverstanden und stellen Bedingungen und Normen am Arbeitsplatz in Frage, was sie auch offen kommunizieren (Tulgan 2009, S. 11). Daraus kann man resultierend ableiten, dass diese Angestellten eine treibende Kraft für den organisationalen Wandel sind. Generation Y möchte Führungskräfte, die sie unterstützen und ihnen Fähigkeiten mitgeben, um ihre Arbeit gut und schnell erledigen können. Diese Mitarbeitenden wünschen sich Führungskräfte, die wissen, wer sie sind, was sie tun und die sich intensiv mit ihnen beschäftigen (Tulgan 2009, S. 11ff.) Des Weiteren möchten sie Vorgesetzte, die ihnen bei der Lösung von Problemen helfen und ihre Erfolge genau im Auge behalten, um sich ständig weiterentwickeln zu können (Martin 2005, S. 43). Für sie sind ihre Führungskräfte „Mentoren und Vorbilder“ (Gursoy et al. 2013, S. 47).

Sie haben eine genaue Vorstellung davon, wie Arbeit auszusehen hat und möchten, wenn möglich, immer ihren Willen durchsetzen (Zemke et al. 2000, S. 145).

Für Generation Y spielen Ehrlichkeit und Integrität im Arbeitsalltag eine wichtige Rolle (Zemke et al. 2000, S. 138).

3 Motivationale Unterschiede der Generationen

Dieses Kapitel befasst sich mit den motivationalen Unterschieden zwischen der Generation der Babyboomer und der Generation Y. Insbesondere liegt der Fokus darauf, wie sich diese auf Hygienefaktoren und Motivatoren auswirken. Unternehmen sollen genau verstehen, wie sich die beiden Generationen voneinander unterscheiden und welche Hygienefaktoren oder Motivatoren sie ihren Beschäftigten bieten müssen, um Motivation zu erzeugen und Demotivation zu verhindern. Nachfolgende Ergebnisse basieren auf den gewonnenen Erkenntnissen des zweiten Kapitels.

3.1 Diskussion der Unterschiede

Babyboomer und die Generation Y unterscheiden sich hinsichtlich ihrer motivationalen Anreize am Arbeitsplatz (Wong et al. 2008, S. 884).

Für die Generation der Babyboomer hat die Arbeit einen ganz besonderen Stellenwert in ihrem Leben. Oft wird der Arbeit sogar eine höhere Bedeutung zugeschrieben, als ihrem privaten Leben (Gursoy et al. 2013, S. 46). Aus diesem Grund werden sie auch als „Workaholics“ bezeichnet, da sie durch die Arbeit selbst motiviert werden können (Zemke et al. 2000, S. 79). Für die Generation Y ist es besonders wichtig, ein Gleichgewicht zwischen ihrer Arbeit und dem privaten Leben zu schaffen, weshalb für sie eine „Work-Life-Balance“ sehr wichtig ist (Kunreuther 2003, S. 454). Im Vergleich zu vergangenen Generationen ist für sie eine bestehende Harmonie zwischen Arbeit und Privatleben von großer Relevanz. Dies kann auf konservativere Lebenseinstellungen zurückzuführen sein, die vor allem Werte in Bezug auf die Familie stark unterstützen ( Smola und Sutton 2002, S. 379 ). Die Generation Y wünscht sich flexible Arbeitsbedingungen, da sie die Möglichkeit haben möchten, Aufgaben auf ihre Weise und in ihrem eigenen Tempo zu erledigen (Martin 2005, S. 40). Den Unternehmen soll die Entwicklung von neuen flexiblen Strategien und Praktiken helfen, talentierte und junge Mitarbeiter zu akquirieren und diese auch langfristig zu halten (Gursoy et al. 2013. S. 47). Angebote von Seiten des Unternehmens, die die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit unterstützen, sind für die Arbeitnehmer: innen der Generation Y von enormer Wichtigkeit und stellen einen starken motivationalen Faktor für diese dar (Klaffke 2014, S. 66).

Ein weiterer motivationaler Unterschied, welcher zwischen den beiden Generationen sichtbar wird, ist der Faktor - Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Mitarbeiter:innen der Babyboomer sind sehr loyal gegenüber ihrem Unternehmen (Kunreuther 2003, S. 452). Diese möchten ihr gesamtes Arbeitsleben dem Unternehmen treu bleiben und halten nicht viel davon, ständig den Arbeitgeber wechseln zu wollen. Aufgrund dieser Tatsache, erwarten sie von ihrem Arbeitgeber Zuverlässigkeit und Treue (Gursoy et al. 2008 S. 451). Für die Arbeitnehmer:innen der Generation Y spielt dieser motivationale Faktor eine untergeordnete Rolle, da diese eine große Veränderungsbereitschaft mit sich bringen (Ruthus 2013, S. 22). Diese Generation ist bereit, in ihrem Berufsleben für verschiedene Arbeitgeber tätig zu sein und möchte ihre weiteren Karriereoptionen so offen wie möglich halten (Gursoy et al. 2008, S. 453). Aus diesem Grund kann man festhalten, dass die Generation Y keine große Verbundenheit zu Arbeitgebern hat (Smola und Sutton 2002, S. 378) und somit nicht durch motivationale Faktoren in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit motiviert werden kann. Ein Arbeitnehmer der Generation Y hatte im Durchschnitt in 5 Jahren mehr Jobs als der durchschnittliche Babyboomer während des gesamten Berufslebens (Brecton et al. 2014, S. 183). Es lässt sich somit feststellen, dass der motivationale Faktor Sicherheit, die Generation der Babyboomer stark beeinflusst (Benson und Brown 2011, S. 1856), jedoch nur einen geringeren Einfluss auf die Generation Y hat (Smola und Sutton 2002, S. 378).

Was monetäre Anreize betrifft, so ist festzustellen, dass Babyboomer durch ein hohes Gehalt motiviert werden können (Twenge 2010, S. 209). Aus diesem Grund kann dies als eines der wichtigsten motivationalen Faktoren für die Babyboomer am Arbeitsplatz angesehen werden kann (Appelbaum et al. 2005, S. 13).

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