Mit New Work durch die Krise. Eine qualitative Untersuchung von New-Work-Faktoren im Umgang mit der Corona-Krise in deutschen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 New Work
2.1.1 Definition nach Frithjof Bergmann
2.1.2 Gegenwärtige Interpretation von New Work
2.1.3 Ursachen und Potenzial
2.2 Corona-Krise
2.2.1 Ausgangssituation in Deutschland
2.2.2 New Work als Ausblick in der Krise

3 New-Work-Faktoren für eine praktische Implementierung
3.1 Individualität
3.2 Führung
3.3 Agilität
3.4 Flexibilität
3.5 Neue Bürokonzepte

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Methodenwahl: Das Experteninterview
4.2 Gestaltung des Interviewleitfadens
4.3 Auswahl und Beschreibung der Interviewpartner
4.4 Datenerhebung und Datenauswertung
4.4.1 Durchführung der Experteninterviews
4.4.2 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
4.4.3 Datenanalyse

5 Darstellung der Ergebnisse
5.1 Individualität
5.1.1 Partizipation der Mitarbeiter
5.1.2 Reflektion und Erkenntnisgewinnung
5.1.3 Bedürfnisorientierung
5.2 Führung
5.2.1 Vorbildfunktion der Führungskraft
5.2.2 Demokratische Führungskultur
5.2.3 Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung
5.3 Agilität
5.3.1 Schnelle Anpassung und Reaktion
5.3.2 Erleichterte Maßnahmenumsetzung durch Vorbereitung
5.4 Flexibilität
5.4.1 Räumliche Flexibilität
5.4.2 Zeitliche Flexibilität
5.5 Neue Bürokonzepte
5.5.1 Anforderungen an die Wahl des Arbeitsplatzes
5.5.2 Ausstattung am Arbeitsplatz

6 Diskussion
6.1 Geeignete New-Work-Instrumente in der Corona-Krise
6.2 Relevante Hauptfaktoren im Bezug zur Krise
6.3 Handlungsempfehlungen für die Praxis
6.4 Methodenkritik

7 Fazit und Ausblick

Anhang

(A) Interviewleitfaden

Literaturverzeichnis

Danksagung

Mit dieser Seite möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die mich auf unterschiedliche Art und Weise beim Erarbeiten dieser Arbeit unterstützt haben. Das Jahr 2020 war voller Überraschungen und aufgrund der Corona-Krise definitiv eines der herausforderndsten Jahre in meinem ganzen Studium. Dennoch habe ich dadurch unglaublich viel lernen dürfen und verdanke der Situation einen neuen Wohnort, einen tollen Arbeitsplatz und mit dieser Bachelorarbeit auch eine neue Leidenschaft für die Thematik New Work, der ich in Zukunft weiter nachkommen möchte.

Mein hauptsächlicher Dank gilt Prof. Dr. Böttcher und Prof. Dr. Linne für die Unterstützung, die Offenheit bezüglich meiner Themenwahl und die beispiel­hafte Betreuung.

Auch möchte ich mich bei meinen Interviewpartner*innen für die Kooperation, die interessanten Gespräche und die Zeit bedanken.

Ein weiterer Dank gilt meinen Kolleg*innen der omnia360 GmbH für das Ver­netzen mit einigen interessanten Expert*innen im Bereich New Work.

Darüber hinaus bedanke ich mich bei meinen Eltern, Lukas und Anica für die emotionale Unterstützung.

Und zuletzt möchte ich mich auch bei der Hochschule Harz bedanken, den ambitionierten Mitarbeiter*innen, den kompetenten und netten Dozent*innen, meinen Kommiliton*innen und Freund*innen, die das Bachelorstudium zu einer tollen und unvergesslichen Zeit gemacht haben!

Angelina Eimecke

Hamburg, 21.12.2020

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Das 4S-Modell von Arbeit

Abbildung 3: Zentrale Merkmale von New Work

Abbildung 4: Entwicklung der täglich neu gemeldeten Fallzahl des Coronavirus in Deutschland

Abbildung 5: Fünf Hauptfaktoren für eine New-Work-Umsetzung

Abbildung 6: Aufbau des Interviewleitfadens

Abbildung 7: Eigenschaften einer Führungskraft in der Corona-Krise

Abbildung 8: Relevanz der New-Work-Faktoren in der Corona-Krise

Abbildung 9: Fallbeispiel zur Anwendung der Leitfragen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswahl der Interviewpartner

Tabelle 2: Übersicht der geführten Experteninterviews

Tabelle 3: Eignung von New-Work-Instrumenten in der Corona-Krise

1 Einleitung

Keine Thematik im Jahr 2020 hat die Wirtschaft vor so große Herausforderun­gen gestellt wie die Ausbreitung des Coronavirus. Einhergehend mit der rapide steigenden Anzahl an Neuinfektionen in Deutschland zu Beginn der Corona-Krise im März 2020 folgten Kontaktbeschränkungen, einzuhaltende Mindest­abstände und neue Standards – Hindernisse, welche sich nicht nur auf den privaten Alltag der Bürger¹ auswirkten, sondern auch deutsche Betriebe in unbekanntes Terrain führten.

1.1 Problemstellung

Um die Verbreitung des neuartigen Virus einzudämmen und den Arbeitsbe­trieb aufrechterhalten zu können, müssen eine Vielzahl an konventionellen Strukturen und Arbeitsbedingungen modifiziert werden. Der normale Arbeitsalltag, geprägt von einer Präsenzkultur, etablierten Organisationsprin­zipien und der Nutzung von Großraumbüros, bedarf einer Umstrukturierung. Es benötigt Alternativen, welche den neuen Anforderungen der Pandemie entsprechen. Die Lösung bietet New Work: eine Bewegung, die neue, moderne Möglichkeiten in der Arbeitswelt beschreibt.² Zuvor von Frithjof Bergman als Konzept der Entscheidungsfreiheit bezeichnet³, wird New Work heutzutage vorwiegend mit Begriffen wie Flexibilität und Selbstbestimmung am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht. Charakterisiert wird das Modell durch innovative und agile Ansätze, wie zum Beispiel der Arbeit aus dem Home-Office, einer demokratischen Führungskultur oder der Nutzung von digitalen Kommunikationsmedien: Methoden, die in vielen deutschen Betrieben zuvor weitgehend gemieden wurden, sich jedoch in der Corona-Krise als geeignet offenbaren.⁴ Um den Arbeitsalltag weiter führen zu können, ist ein Großteil der Unternehmen dazu gezwungen, umzudenken und zuvor fremde New-Work-Prinzipien zu implementieren. Aufgrund der dringlichen Situation geschah der Wandel hin zur neuen Arbeitswelt für viele Unternehmen abrupt und ohne Vor­warnung. Laut einer Studie des Fraunhofer Instituts in Kooperation mit der DGFP zum Thema Arbeiten in der Corona Pandemie sind 52 Prozent der befragten verantwortlichen Entscheider in deutschen Unternehmen der Meinung, dass Führungskräfte in der Corona-Krise selten bis häufig überfor­dert sind.⁵ Diese Überforderung resultiert aus den Veränderungen, welche mit der Corona-Pandemie einhergehen. Es ist offensichtlich, dass die in den Betrieben übliche Arbeitsweise den neuen Ansprüchen nicht genügt. Die Nut­zung von New Work ist demnach unumgänglich, doch ein genaues Konzept zur Bewältigung der Krise mit Hilfe von ausgewählten New-Work-Faktoren und den entsprechenden Instrumenten gibt es nicht.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit beruht auf der Annahme, dass deutsche Unternehmen New Work bei der Bewältigung der Corona-Krise einsetzen. Jedoch wird vermutet, dass nicht alle Facetten, die New Work ausmachen, gleichermaßen nützlich in Zusammenhang mit der Krise sind. Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es daher, herauszufinden, inwieweit New Work deutschen Unternehmen im Umgang mit der Corona-Krise dient.

Die folgenden Fragen sollen dabei beantwortet werden:

- Welche New-Work-Instrumente eignen sich zur Bewältigung der Corona-Krise?
- Wie lässt sich die Relevanz einzelner New-Work-Faktoren in Bezug zur Corona-Krise bewerten?
- Welche Handlungsempfehlungen lassen sich für deutsche Unternehmen in der Praxis ableiten?

Der Fokus der empirischen Untersuchung liegt darauf, New Work in seine Hauptfaktoren zu untergliedern und herauszufinden, welche dieser Faktoren und die damit verbundenen Instrumente in der Krise von Bedeutung sind. Auf Basis dieser Erkenntnisse sollen schließlich Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die deutschen Unternehmen im Umgang mit der Corona-Pandemie oder zukünftigen ähnlichen Krisen behilflich sein können.

1.3 Vorgehensweise

Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel, welche in Abbildung 1 vereinfacht dargestellt werden. Im theoretischen Teil der Bachelorarbeit wird zunächst der Begriff New Work in seiner ursprünglichen Definition nach Frithjof Bergmann, als auch in seiner modernen Interpretation erläutert. Im Anschluss werden seine Ursachen und sein Potenzial dargestellt. Darüber hinaus informiert dieser Teil über die Thematik der Corona-Krise und den daraus resultierenden Einsatz des Konzepts. Im Anschluss an die theoretischen Grundlagen wird New Work in die Hauptfaktoren, welche für eine Umsetzung in der Praxis relevant sind, untergliedert und ihr Bezug zur Corona-Krise spezifiziert.

Abbildung 1 : Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Der theoretische Rahmen, insbesondere die Unterteilung der New-Work-Faktoren, dient als Fundament für die anschließende empirische Untersuchung. Um die Forschungsfragen zu beantworten und das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, werden anhand eines konzipierten Leitfadens, qualitative Experteninterviews durchgeführt. Die Forschungsmethodik wird im empiri­schen Teil dieser Arbeit zunächst in ihrer Vorgehensweise beschrieben. Daraufhin werden die in den Interviews gewonnenen Ergebnisse dargestellt. Anschließend folgt eine Diskussion, in der die Ergebnisse interpretiert und die Forschungsfragen beantwortet werden. An dieser Stelle wird auch die Methodik kritisch reflektiert. Schließlich werden die Erkenntnisse von Theorie und Empirie in einem Fazit zusammengefasst und ein Ausblick auf weiterführende Forschungsansätze gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

Um in die Thematik dieser Arbeit einzuführen, werden in diesem Kapitel die theoretischen Grundlagen von New Work und der Corona-Krise erläutert.

2.1 New Work

Im Folgenden wird zunächst der Grundgedanke hinter dem Begriff New Work definiert. Darauf basierend, betrachtet dieser Teil die gegenwärtige Interpreta­tion des Konzepts, als auch seine Ursachen und Potenziale.

2.1.1 Definition nach Frithjof Bergmann

Das Konzept New Work, zu Deutsch Neue Arbeit ist ursprünglich auf eine Idee des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurückzuführen.⁶ Bergmann verfolgte 1978 in seinem Werk On Being Free das Ziel, das veraltete System der Lohnarbeit in den Vereinigten Staaten weiterzuentwickeln.⁷ Sein Kerngedanke bestand darin, die damaligen Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass diese den Arbeitnehmern die Ausführung von zweckerfüllenden und für sie bedeut­samen Tätigkeiten erlaubt.⁸ Obwohl Bergmann sich selbst als Erfinder von New Work bezeichnet, verzichtet er darauf, das Konzept in wenigen Sätzen zu definieren.⁹ Er betont: „Die Neue Arbeit ist komplex, überraschend und schwer zu begreifen.“¹⁰ Was dennoch als Erklärungsversuch verstanden werden kann, ist seine Hervorhebung des Unterschiedes zwischen der sogenannten alten Arbeit und der neuen. Er umschreibt die alte Arbeit als das Ausüben einer Tätigkeit mit dem Ziel den eigenen Lebensunterhalt zu ver­dienen, gewissermaßen als reines Mittel zum Zweck.¹¹ Laut Bergmann führen Menschen diese Art zu arbeiten nicht aus, weil sie ihnen gefällt, sondern lediglich, weil sie die Beschäftigung und das dadurch verdiente Geld zum Leben benötigen. Die Neue Arbeit hingegen beschreibt er in einer positiven Weise, nämlich als Tätigkeit, die Beschäftigte ausüben wollen, weil diese sie erfüllt.¹² Sie soll den Menschen weiterentwickeln, seine „Kreativität und Pro­duktivität“¹³ fördern und verfolgt demnach Werte, denen in der alten Arbeit keine Bedeutung zugesprochen wird.¹⁴ Wiederholt wird Bergmanns Konzept mit dem Begriff der Freiheit in Verbindung gebracht, jedoch betont er:

„Das Ziel der Neuen Arbeit besteht nicht darin, die Menschen von der Arbeit zu befreien, sondern die Arbeit so zu transformieren, damit sie freie, selbstbestimmte, menschliche Wesen hervorbringt.“¹⁵

Das Konzept New Work nach Frithjof Bergmann ist demnach primär ein Ansatz philosophischer Natur, der sich darauf bezieht, einzelne Individuen bei Ihrer Suche nach Selbstverwirklichung und dem Sinn und Wollen in Ihrer Ar­beit zu unterstützen.¹⁶

2.1.2 Gegenwärtige Interpretation von New Work

Das Interesse nach selbstbestimmten Arbeiten, dem Prinzip der Neuen Arbeit und den damit verbundenen Wertvorstellungen wird bei Arbeitnehmern und Führungskräften immer stärker.¹⁷ So hat sich Bergmanns Idee über die Jahre von einem reinen Denkansatz zu einem global diskutierten Megatrend entwickelt. New Work verkörpert heutzutage den Wandel der Arbeitswelt und beschäftigt sich laut Evsan vor allem mit innovativen, zukunftsorientierten Strukturen und der Kreierung eines werteorientierten Arbeitsumfeldes.¹⁸ Hackl et al. merken in einer Studie zur Zukunft der Arbeitswelt an, dass sich nicht nur die Auffassung von Arbeit verändert habe, sondern New Work im gegenwärti­gen Kontext auch für eine veränderte Arbeitsorganisation und -struktur stehe.¹⁹ Das Modell schafft einen Rahmen dafür, den aktuellen und stets variierenden Anforderungen in der Arbeitswelt gerecht zu werden.²⁰ New Work steht gewissermaßen für ein neues Verständnis von Arbeit, welches sich nach den Veränderungen richtet, die in der Gesellschaft auftreten.²¹ Es wird in der Literatur oftmals als ein Impuls umschrieben, der zahlreichen Herausforderun­gen, Ereignissen und Entwicklungen in der heutigen Zeit entgegenwirken kann.²²

Die von Bergmann zuvor erwähnte Komplexität der Neuen Arbeit, wird durch diese gegenwärtigen Beschreibungen weiter intensiviert. Jedoch wird der Grundgedanke Bergmanns, dass die in der Arbeit ausgeführten Tätigkeiten beim Einzelnen für Erfüllung und Zufriedenheit sorgen sollen, hierbei nach wie vor verfolgt. Abbildung 2 zeigt das 4S-Modell von Arbeit nach Hackl et al., welches vier Perspektiven von New Work hinsichtlich der Funktionen von Arbeit für einzelne Individuen aufzeigt.²³ Das Modell orientiert sich ähnlich wie Bergmanns Ansatz daran, die Auffassung von Arbeit und somit auch ihre Durchführung zu verändern.²⁴

Abbildung 2 : Das 4S-Modell von Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Hackl, et al., 2017, S.38

Auch Schnell und Schnell knüpfen an den theoretischen Gedanken Bergmanns an und heben den praxisbezogenen Wert von New Work hervor. Es steht hierbei ähnlich wie bei dem 4S-Modell für einen Wunsch nach konti­nuierlicher Reflektion und Verbesserung von Arbeitsstrukturen in der Praxis.²⁵ Abbildung 3 ist zu entnehmen, dass sie New Work dabei mit sechs zentralen Werten beschreiben.²⁶

Abbildung 3 : Zentrale Merkmale von New Work

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schnell & Schnell, 2019, S. 11-14

Es lässt sich festhalten, dass New Work gegenwärtig als ideales Arrangement zwischen den individuellen Bedürfnissen einzelner Personen und den Anfor­derungen bzw. Hürden der Arbeitswelt zu interpretieren ist.²⁷ Das Konzept repräsentiert den Wandel der Arbeitswelt und verfolgt das Ziel, Organisations­strukturen kontinuierlich an die aktuellen Anforderungen der Praxis anzupassen.²⁸

2.1.3 Ursachen und Potenzial

Wie zuvor erwähnt, dient New Work der Bewältigung diverser in unserer Gesellschaft neu auftretender Herausforderungen.²⁹ An dieser Stelle der Arbeit werden die Ursachen dieser Veränderungen und somit die Auslöser für den Einsatz von New Work spezifiziert.

Die zunehmende Komplexität in der Arbeitswelt verlangt neue Arten der Orga­nisation. Insofern ist eine Hauptursache für die Implementierung von New-Work-Ansätzen die bei derartigen neuen gesellschaftlichen Anforderungen erforderliche Organisationsentwicklung.³⁰ Im Zusammenhang zu diesen auftretenden Herausforderungen nennen Hackl et al. den Begriff Disruption, mit dem sie sich auf störende oder auch erschütternde Ereignisse beziehen. Unternehmen, welche derartigen unbekannten Hindernissen in der Arbeitswelt gegenüberstehen, müssen die Neue Arbeit nutzen, um ihre Position am Markt aufrechtzuerhalten.³¹ Bergmann erwähnt jüngst in einem Interview, dass bspw. die Digitalisierung eine solche Ursache für die Nutzung von New Work in Unternehmen ist.³² Aber auch die Globalisierung ist an dieser Stelle zu nennen.³³ Neben diesen Ursachen kann auch das allgemeine Potenzial des Arbeitsmodells ein Auslöser für die Implementierung sein. Die Einführung von New-Work-Instrumenten erfordert Reflektion und steht somit meist in Zusammenhang mit wirtschaftlichem Erfolg, da Unternehmen ihre Strukturen evaluieren und weiterentwickeln.³⁴ Darüber hinaus fördert der Ansatz der Sinnvermittlung die Identifikation mit der eigenen Tätigkeit und dem Unternehmen, was sich positiv auf die Motivation und Produktivität der jeweiligen Belegschaft auswirkt.³⁵

2.2 Corona-Krise

New Work steht nach den Erkenntnissen demnach für eine Bewegung bzw. einen Wandel in der Arbeitswelt, der meist durch gesellschaftliche Veränderungen verursacht wird. Die Corona-Pandemie ist eine Disruption in der Gesellschaft und kann als eine derartige Veränderung betrachtet werden.³⁶ Im Hinblick auf die Fragestellung informiert der folgende Abschnitt über die Ausgangssituation der Corona-Krise in Deutschland und die daraus resultierende Notwendigkeit für die Nutzung von New Work.

2.2.1 Ausgangssituation in Deutschland

Die Corona-Pandemie beschreibt den weltweiten Ausbruch einer neuen Atem­wegserkrankung namens Covid-19, die ihren Ursprung in China hat.³⁷ Die ersten Fälle in Deutschland wurden im Januar 2020 festgestellt.

Abbildung 4 : Entwicklung der täglich neu gemeldeten Fallzahl des Coronavirus in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Worldometer, 2020, zitiert nach de.statista.com

Im März 2020 wurde das Risiko einer Ansteckung in Deutschland vom Robert Koch-Institut erstmals als hoch eingestuft.³⁸ Wie Abbildung 4 zu entnehmen ist, erreichte die Anzahl der täglich neu gemeldeten Fälle des Coronavirus in Deutschland ihren ersten Höhepunkt Ende März. Im Sommer 2020 ging die Anzahl an Covid-19 Fällen wieder stark zurück, stieg allerdings im Oktober 2020 wieder auf einen neuen Höchststand.³⁹ Die langfristige Dauer und die problematische Entwicklung der Infektionszahlen verleihen der Corona-Pandemie dabei die gesellschaftliche Bezeichnung einer Krise.⁴⁰ Um die steigenden Fallzahlen und somit die Verbreitung des Virus einzudämmen, wurden beginnend ab März 2020 bundesweit zahlreiche Maßnahmen ergriffen.⁴¹ Diese Maßnahmen beinhalten unter anderem Kontaktbeschrän­kun­gen und das Einhalten bestimmter Hygiene- und Abstandsregelungen in der Öffentlich­keit. Auch der Alltag deutscher Beschäftigter wird durch zusätzliche Auflagen zum Arbeitsschutz beeinflusst.⁴² So gilt für deutsche Unternehmen beispiels­weise das Einhalten von 1,5 Metern Abstand zwischen den einzelnen Arbeits­plätzen sowie das Kennzeichnen von Durchgangs- und Verkehrswegen im Büro.⁴³

2.2.2 New Work als Ausblick in der Krise

Für eine Vielzahl an deutschen Betrieben stellen die neuen Anforderungen eine große Hürde dar.⁴⁴ Ein Teil der Beschäftigten kann aufgrund von Quaran­täne oder anderen durch die Pandemie entstandenen Verpflichtungen, wie bspw. der Kinderbetreuung, nicht ihrer Arbeit nachkommen.⁴⁵ Büros können nur bedingt ausgelastet werden und es wird vermehrt aus dem Home-Office gearbeitet.⁴⁶ Es gilt den wirtschaftlichen Schaden so gering wie möglich zu halten.⁴⁷ An dieser Stelle sind Unternehmen dazu gezwungen agil zu handeln. Schnelle Entscheidungen und Lösungsansätze sind gefordert, um der Corona-Misere entgegenzuwirken.⁴⁸ Die Ansätze von New Work bieten im Angesicht der neuen Herausforderungen eine geeignete Perspektive. Die Corona-Pandemie stellt einen völlig unbekannten Zustand in der Gesellschaft dar. Unternehmen haben noch keine Erfahrungen mit einer so komplexen Situation wie dieser machen können. New Work hat das Potenzial auf genau solche Veränderungen, die innovative Lösungen bedürfen, zu reagieren und Abhilfe zu schaffen.⁴⁹ Das moderne Konzept der Neuen Arbeit bietet in der Corona-Krise nicht nur einen Ausblick auf Bewältigung, sondern auch eine Chance zur Weiterentwicklung überlieferter Strukturen.⁵⁰ Arbeitsprozesse werden digitalisiert und weiterentwickelt, neue digitale Tools werden getestet und bewährte Strukturen überdacht.⁵¹ Daher erweist sich New Work in der zu betrachtenden Ausgangssituation in Deutschland durchaus als nützlich.

3 New-Work-Faktoren für eine praktische Implemen­tierung

Die vorherigen Kapitel informieren sowohl über die Grundlagen von New Work und der Corona-Krise als auch über ihren Zusammenhang. Die konkrete Anwendung von New Work im Hinblick auf die Corona-Krise wurde allerdings in der Literatur noch nicht erforscht. Um die zugrundeliegende Fragestellung zu beantworten und eine Basis für die durchzuführende Forschung zu schaf­fen, wird sich im Folgenden auf einen allgemeingültigen Ansatz zur Implementierung von New Work in deutschen Unternehmen berufen: die Kategorisierung zentraler Hauptfaktoren für eine Umsetzung von New Work in der Praxis. Die von Hackl et al. aufgestellten Kategorien für eine Umsetzung von New Work sind Resultate früherer Studien⁵² zum Fortschritt von New Work in deutschen Unternehmen.⁵³ Sie beinhalten die in Abbildung 5 visualisierten Faktoren: Individualität, Führung, Agilität, Flexibilität und Neue Bürokonzepte.

Abbildung 5 : Fünf Hauptfaktoren für eine New-Work-Umsetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hackl et al, 2017, S. 71

Die jeweiligen Faktoren fassen dabei bestimmte Instrumente zusammen, die Unternehmen bei der konkreten Umsetzung von New Work in der Praxis unterstützen.⁵⁴ Da diese Kategorisierung im späteren Verlauf dieser Arbeit als Grundgerüst für die empirische Untersuchung dient, werden die fünf Faktoren nachstehend ausführlich beschrieben und mit der Corona-Krise in Verbindung gebracht.

3.1 Individualität

Der erste bedeutsame Faktor bei einer New-Work-Umsetzung ist die Individualität. Diese Kategorie umfasst die Auffassung unterschiedlicher Wert– und Lebensvorstellungen einzelner Individuen.⁵⁵ In der Soziologie beschreibt der Begriff autonomes, selbstbestimmtes Handeln und wird durch Reflexivität geprägt.⁵⁶ Im Kontext von New Work ist es ähnlich. So befasst sich Individualität mit der Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen, der Selbstfestlegung von Lernzielen, als auch mit der Selbstbestimmung, etwa die eigene Arbeit gewissermaßen frei gestalten zu können.⁵⁷

Der Aspekt der Beteiligung beinhaltet in erster Linie die Partizipation der Mitarbeiter an strategischen Entscheidungen und internen Prozessen. Im Vor­dergrund steht hierbei die Kommunikation. Sowohl Ideen, Meinungen als auch Wünsche aller an der Organisation Beteiligten sollen angehört und in Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden.⁵⁸ Für Führungskräfte bedeutet das, die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu fördern, achtsam zu sein und eine Offenheit für Feedback und Veränderungen zu zeigen. Dies erfordert ein gewisses Maß an Kreativität und dem Loslösen von starren Strukturen bzw. Hierarchien, um eine gute Vernetzung, soziale Weiter­entwicklung und somit Innovation zu ermöglichen.⁵⁹ Ferner wird Individualität durch die Selbstfestlegung von Leistungs- und Lernzielen innerhalb des Unternehmens gefördert. New Work als Reaktion auf auftretende Veränderun­gen erfordert das Reflektieren von vorhandenen Prozessen, um kontinuierliches Weiterentwickeln sowohl auf fachlicher als auch persönlicher Ebene zu gewährleisten.⁶⁰ Dies verlangt von den Mitarbeitern eine Bereit­schaft zu lernen und sich neue Kenntnisse anzueignen.⁶¹ Um Ihnen die Anpassung an Veränderungen zu erleichtern, bedarf es regelmäßigen Weiter­bildungsangeboten, wie beispielsweise das Erlernen von aktuellen Medien- und Technologiekompetenzen.⁶² Der Aspekt der Selbstbestimmung untermalt diese Erkenntnisse. Hierbei geht es darum, Mitarbeitern einen Teil der Arbeits­zeit zur eigenen Weiterentwicklung und Kreativität zur Verfügung zu stellen, ihnen Verantwortung zu übertragen und ihre Entscheidungen wertzuschät­zen.⁶³

Die drei genannten Instrumente prägen Unternehmen insofern, dass sie den jeweiligen Betrieben einen unverwechselbaren Charakter verleihen, der sie von anderen unterscheidet und sich auf den Erfolg von Personalbeschaffung und -bindung auswirkt.⁶⁴ Unter dem Gesichtspunkt der Corona-Krise ist eine solche Bindung und Teilhabe der Mitarbeiter an den aktuellen Unternehmensereignissen von Bedeutung. Die unbekannte Situation verursacht bei Beteiligten Stress und Sorgen um das zugehörige Unternehmen, den Arbeitsplatz und die eigene Gesundheit.⁶⁵ Gemäß dem Aspekt der Individualität setzt dies eine offene und transparente Kommunika­tion seitens der Führungskraft voraus. Ein gemeinsamer Austausch innerhalb des Unternehmens, das Übertragen von Verantwortung, als auch die Rück­sichtnahme auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter sind in diesem Kontext ebenso unumgänglich.⁶⁶

3.2 Führung

Wie bereits angesprochen, ist der Faktor Führung bei einer New-Work-Umsetzung maßgeblich. Diese Kategorie beinhaltet drei wesentliche Instrumente: der flexible Wechsel zwischen Fach- und Führungskarriere, die Führungskraft als Coach und die demokratische Führungskultur.⁶⁷

Zunächst versucht der flexible Wechsel zwischen Fach- und Führungskarriere ein nicht mehr zeitgemäßes Verständnis von Erfolg zu entwickeln. Im Sinne der alten Arbeit fokussieren sich Führungskräfte stets darauf, ihre eigene Effizienz zu steigern, um somit Karriere zu machen und monetär besser dazustehen. Die Auffassung der Neuen Arbeit fordert stattdessen einen Fokus, der eher auf Innovation innerhalb der Organisation gerichtet ist, als auf persönliche Effizienz.⁶⁸ Somit soll sich für den Mitarbeiter auch eine Fachkarriere lohnen, die sich auf die Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen fokussiert, im Gegensatz zur Führungskarriere, die sich lediglich auf den internen Aufstieg im Unternehmen bezieht. Zudem soll die Führungskraft im Kontext von New Work eher als Coach bzw. Vorbild fungieren, statt als über­geordneter Befehlsgeber.⁶⁹ Der Wandel der Arbeitswelt erfordert Anpassungen und die Weiterentwicklung veralteter Kompetenzen und Strukturen. In dieser Hinsicht soll die Führungskraft eine beratende Position einnehmen und ihren Mitarbeitern bei aufkommenden Veränderungen unterstützen.⁷⁰ Zu guter Letzt fordert New Work eine moderne, demokratische Führungskultur. Dieser Punkt hängt eng mit den bereits genannten Aspekten zusammen. So soll die Führungskraft Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben und ihnen Freiheiten überlassen, was Entscheidungen betrifft.⁷¹ Das erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und bringt gewisse Unsicherheiten mit sich. Allerdings erzeugen diese Freiräume und die gegenseitige Loyalität zwischen Führungskraft und Mitarbeitern verantwortungsbewusstes Arbeiten. Darüber hinaus wirken sie sich positiv auf die Motivation der Belegschaft aus.⁷²

[...]

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¹ Im Haupttext dieser Arbeit wird im Sinne der sprachlichen Vereinfachung die männliche Sprachform bei personen-bezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Sie bezieht sich jedoch sowohl auf männliche als auch weib-liche Personen.

² vgl. Kürschner, 2015, S. 18

³ vgl. Bergmann, 1990, S. 2

⁴ vgl. Seitz, 2020, S. 5

⁵ vgl. Hofman, Piele & Piele, 2020, S. 12

⁶ vgl. Kopka, Maier & Bergmann, 2020

⁷ vgl. Bergmann, 1990, S. 2 f.

⁸ vgl. Bergmann, 1990, S. 1

⁹ vgl. Bergmann & Friedland, 2007, S. 12

¹⁰ Bergmann, 2004, S. 331

¹¹ vgl. Bergmann & Friedland, 2007, S. 11 f.

¹² vgl. Bergmann & Friedland, 2007, S. 12 f.

¹³ Bergmann & Friedland, 2007, S. 15

¹⁴ vgl. Bergmann, 2004, S. 11

¹⁵ Bergmann, 2004, S. 12

¹⁶ vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 8 f.

¹⁷ vgl. Hackl et al., 2017, S. 11

¹⁸ vgl. Evsan, 2020

¹⁹ vgl. Hackl, Wagner & Attmer, 2016, S. 6

²⁰ vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 7

²¹ vgl. Väth, 2016, S. 16 f.

²² vgl. Hackl et al., 2017, S. 11

²³ vgl. Hackl et al., 2017, S. 38 ff.

²⁴ vgl. Hackl et al., 2017, S. 44

²⁵ vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 11

²⁶ Aufgrund der Zeichenlimitierung konnte nicht näher auf Abbildung 2 und 3 eingegangen werden.

²⁷ vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 13

²⁸ vgl. Evsan, 2020

²⁹ vgl. Hackl et al., 2017, S. 11

³⁰ vgl. Hackl et al., 2017, S. 9

³¹ vgl. Hackl et al., 2017, S. 11 f.

³² vgl. Hornung, 2018

³³ vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 9

³⁴ vgl. Hackl et al., 2017, S. 43

³⁵ vgl. Kürschner, 2015, S. 48

³⁶ vgl. Wetzel, 2020

³⁷ vgl. Bryson Taylor, 2020

³⁸ vgl. Robert Koch-Institut, 2020

³⁹ Um in der Forschung einheitliche Voraussetzungen zu gewährleisten, bezieht sich diese Arbeit auf die Ausgangs-situation der Corona-Krise zum Stand des 26. Oktober 2020.

⁴⁰ vgl. Steg, 2020

⁴¹ vgl. Tagesschau, 2020

⁴² vgl. Umbs, 2020, S. 272

⁴³ vgl. Haufe Online Redaktion, 2020

⁴⁴ vgl. Belitz et al., 2020, S. 442

⁴⁵ vgl. Bofinger et al., 2020, S. 260

⁴⁶ vgl. Umbs, 2020, S.272

⁴⁷ vgl. Bofinger et al., 2020, S. 259

⁴⁸ vgl. Seitz, 2020, S. 26

⁴⁹ vgl. Hackl et al., 2017, S. 11

⁵⁰ vgl. Butler, 2020, S. 274

⁵¹ vgl. Müller, Lalive & Lavanchy, 2020, S. 15 f.

⁵² Studien aus den Jahren 2013 – 2016

⁵³ vgl. Hackl et al, 2017, S. 64 - 69

⁵⁴ vgl. Hackl et al., 2017, S. 71

⁵⁵ vgl. Hackl et al., 2017, S. 71

⁵⁶ vgl. Mäder & Schmassmann, 2018, S. 188 f.

⁵⁷ vgl. Hackl et al., 2017, S. 72

⁵⁸ vgl. Hackl et al., 2017, S. 73

⁵⁹ vgl. Meiß, 2015, S. 535

⁶⁰ vgl. Hackl et al., 2017, S. 73

⁶¹ vgl. Meiß, 2015, S. 531

⁶² vgl. Väth, 2016, S. 187

⁶³ vgl. Hackl et al., 2017, S. 74

⁶⁴ vgl. Hackl et al., 2017, S. 75

⁶⁵ vgl. Herdeanu, 2020

⁶⁶ vgl. Herdeanu, 2020

⁶⁷ vgl. Hackl et al., 2017, S. 75

⁶⁸ vgl. Hackl et al., 2017, S. 75

⁶⁹ vgl. Väth, 2016, S. 212

⁷⁰ vgl. Hackl et al., 2017, S. 75

⁷¹ vgl. Hackl et al., 2017, S. 76

⁷² vgl. Blöcher, 2015, S. 283