Die Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen für die strategische CSR-Ausrichtung ausgewählter Unternehmen der Sportartikelindustrie

Eine vergleichende Analyse der Unternehmen Adidas und Puma


Bachelorarbeit, 2021

82 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Forschungsstand und theoretische Diskussion
2.1 Corporate Social Responsibility (CSR)
2.2 Strategische CSR und Wesentlichkeit
2.2.1 StrategischeCSR
2.2.2 Wesentlichkeitsanalyse
2.2.2.1 Bestandteile derWesentlichkeitsanalyse
2.2.2.1.1 Umfeldanalyse
2.2.2.1.2 Unternehmensanalyse
2.2.2.1.3 Analyse der Stakeholder-Erwartungen
2.2.2.2 Wesentlichkeitsmatrix und Ansatzpunkte für die CSR-Strategie
2.2.3 Wesentlichkeit und Wirkungsorientierung
2.2.3.1 CSR-Kernthemen der ISO 26000
2.2.3.2 Sustainable Development Goals (SDGs)
2.3 Operative CSR und Kerngeschäft

3 Wesentlichkeit in der Sportartikelindustrie
3.1 Analyse CSR-relevanter Branchenherausforderungen
3.2 Wesentlichkeitsanalysen im Vergleich
3.2.1 Wesentlichkeitsansatz bei Adidas
3.2.2 Wesentlichkeitsansatz bei Puma
3.3 Zwischenfazit

4 Wesentlichkeit und strategische CSR-Ausrichtung
4.1 Vergleich wesentlicher Prioritäten mit CSR-Strategien
4.1.1 Wesentlichkeit und „Sport needs a space“
4.1.2 Wesentlichkeit und „10FOR20“
4.2 Wesentlichkeit, ISO-Kernthemen und SDGs im Vergleich
4.2.1 Wesentlichkeit und Kernthemen der ISO 26000
4.4.2.1 Adidas und die Ziele der vereinten Nationen
4.4.2.2 Puma und die Ziele derVereinten Nationen

5 Auswertung

6 Fazit und Ausblick

Anhang
Anhang 1: Kernthemen und Handlungsfelderder DIN ISO
Anhang 2: Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs)
Anhang 3: Materiality assessment at adidas
Anhang 4: Ziele und Vorsätze aus Adidas Nachhaltigkeitsstrategie

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile einerWesentlichkeitsanalyse

Abbildung 2: Schematische Darstellung einer Wesentlichkeitsmatrix

Abbildung 3: CSR-relevante Herausforderungen derTextil- und Sportartikelindustrie...

Abbildung 4: Kontinuierlicher Kreislauf der Wesentlichkeitsanalyse von Adidas

Abbildung 5: Pumas Materialitätsmatrix

Abbildung 6: Themen aus Pumas Wesentlichkeitsanalyse

Abbildung 7: Adidas Nachhaltigkeitsstrategie "Sport needs a space"

Abbildung 8: Gegenüberstellung der Themen aus Adidas Wesentlichkeitsanalyse mit strategischen Prioritäten aus der Nachhaltigkeitsstrategie

Abbildung 9: Nachhaltigkeitsziele aus Pumas Nachhaltigkeitsstrategie 10FOR20

Abbildung 10: Gegenüberstellung der Themen aus Pumas Wesentlichkeitsanalyse mit den Nachhaltigkeitszielen aus Pumas Nachhaltigkeitsstrategie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Themen aus Adidas Wesentlichkeitsanalyse

Tabelle 2: Vergleichstabelle: Themen aus den Wesentlichkeitsanalysen von Adidas und Puma vor dem Hintergrund genereller Branchenherausforderungen der Sportartikelindustrie

Tabelle 3: Gegenüberstellung wesentlicher Themen von Adidas mit Kernthemen der ISO 26000

Tabelle 4: Gegenüberstellung wesentlicher Themen von Puma mit Kernthemen der ISO 26000

Tabelle 5: Gegenüberstellung der Themen aus Adidas Wesentlichkeitsanalyse mit relevanten SDGs

Tabelle 6: Gegenüberstellung der Themen aus Pumas Wesentlichkeitsanalyse mit relevanten SDGs

Tabelle 7: Zusammenfassende Vergleichstabelle: Themen der Wesentlichkeitsanalyse und strategische CSR-Ausrichtung Adidas

Tabelle 8: Zusammenfassende Vergleichstabelle: Themen der Wesentlichkeitsanalyse und strategische CSR-Ausrichtung Puma

1 Einleitung

Das Thema Nachhaltigkeit und die damit verbundene gesellschaftliche Verant­wortung von Unternehmen ist in den letzten Jahren immer häufiger in den Fo­kus vieler Unternehmen geraten. Verschiedene Stakeholder1 fordern Unterneh­men mit Nachdruck auf, Beiträge zu nachhaltiger Gesellschaftsentwicklung zu leisten (vgl. Waßmann 2014, S. 1), wobei der ursprünglich aus den USA stam­mende Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) im Zusammenhang mit gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen eine zentrale Rolle ein­nimmt.

Ein Bereich, in dem CSR mittlerweile verstärkt in den Vordergrund gerückt ist, ist die Textil -und Sportartikelindustrie. Alleine die Textilbranche verursachte 2018 rund 4% der weltweiten Gesamtemissionen, wobei mehr als 70% dieser Emissionen aus vorgelagerten Aktivitäten, insbesondere der energieintensiven Herstellung, Aufbereitung und Verarbeitung von Rohstoffen stammen (vgl. McKinsey 2020, S. 5). Nachhaltigkeitsthemen, die negative oder positive Aus­wirkungen auf die Gesellschaft haben sowie Nachhaltigkeitsthemen, die sich wiederum auf die einzelnen Unternehmen auswirken, sind in diesem Zusam­menhang zu nennen und können von Unternehmen in einer sogenannten „We­sentlichkeitsanalyse“ priorisiert und dargestellt werden. Obwohl 90% der DAX 30-Unternehmen mittlerweile eine Wesentlichkeitsanalyse durchführen (vgl. Kirchhoff 2017, S. 2), ist die tatsächliche Relevanz von Wesentlichkeitsanaly­sen für Unternehmen der Sportartikelindustriejedoch weitgehend unerforscht. Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird daher der Forschungsfrage nachgegangen, ob und inwiefern Wesentlichkeitsanalysen eine Bedeutung für die strategische CSR-Ausrichtung ausgewählter Unternehmen der Sportartike­lindustrie haben. Erkenntnisziel der Forschung ist es herauszufinden, ob ein Zusammenhang zwischen Wesentlichkeitsanalysen und strategischer CSR- Ausrichtung besteht und inwieweit dieser Zusammenhang bei den ausgewähl­ten Unternehmen erkennbar ist.

Um adäquate Ergebnisse zu erhalten, befasst sich die vorliegende Arbeit mit den beiden marktführenden deutschen Unternehmen der Sportartikelindustrie: Adidas und Puma (vgl. Statista 2020). Beide Sportartikelhersteller verbindet eine über die am Sportartikelmarkt hinausgehende Rivalität. Das Unternehmen Puma wurde 1948 von Rudolf Dassler gegründet, Adidas wenig später 1949 von seinem Bruder Adolf Dassler, nachdem sich die beiden Brüder zuvor im Streit getrennt hatten (vgl. Puma 2018a; Adidas 2021a). Die beiden Unterneh­men aus dem Hause Dassler haben bis heute ihren Hauptsitz in der Kleinstadt Herzogenaurach in Bayern und sind seither als Konkurrenten in der Sportarti­kelbranche tätig.

Um aufzuzeigen, ob und inwiefern die beiden Familienunternehmen2 Adidas und Puma Gemeinsamkeiten und Unterschiede ihrer Wesentlichkeitsanalysen hinsichtlich der strategischen CSR-Ausrichtung erkennen lassen, werden die Wesentlichkeitsanalysen beider Unternehmen anhand der Methodik einer ver­gleichenden Literaturanalyse betrachtet.

Das Eingangskapitel (Kapitel 2) umfasst hierbei zunächst den aktuellen Stand der Forschung und eine theoretische Diskussion zur Einordnung des Themas und zur Schaffung einer adäquaten Forschungsbasis. Die Ausführungen dieses Kapitels beziehen sich schwerpunktmäßig auf einen Überblick darüber, was un­ter CSR und strategischer CSR verstanden wird, wie sich die strategische CSR- Grundausrichtung von Sportartikelunternehmen identifizieren lässt, welche Be­standteile Wesentlichkeitsanalysen haben und welche Ansatzpunkte sich dar­aus für die strategische CSR-Ausrichtung ableiten lassen.

Im darauffolgenden Kapitel (Kapitel 3) sind generelle CSR-relevante Herausfor­derungen der Textil- und Sportartikelindustrie dargestellt, und die Wesentlich­keitsanalysen von Adidas und Puma werden vor diesem Hintergrund verglei­chend betrachtet. Infolgedessen ist erkennbar, welche Themen beide Sportar­tikelhersteller in ihren Wesentlichkeitsanalysen priorisieren und inwiefern diese mit den CSR- relevanten Herausforderungen der Sportartikelindustrie überein­stimmen.

Den Hauptteil der Arbeit bildet das vierte Kapitel, in welchem der Frage nach­gegangen wird, inwieweit die zuvor dargestellten Themen aus den Wesentlich­keitsanalysen beider Sportartikelhersteller mit deren strategischen CSR-Aus- richtungen kompatibel sind. Hierdurch kann in einer darauffolgenden Auswer­tung (Kapitel 5) dargestellt werden, ob und inwieweit die Wesentlichkeitsanaly­sen von Adidas und Puma eine Bedeutung für deren strategische CSR- Ausrichtung haben und bei welchem der beiden Konkurrenten ein Zusammen­hang klarer erkennbar ist.

Den Abschluss bildet Kapitel 6, in dem ein Schlussfazit gezogen und ein Aus­blick in die Zukunft gegeben wird.

2 Forschungsstand und theoretische Diskussion

Zu Beginn dieser Arbeit wird ein Überblick über den aktuellen Stand der For­schung, relevante Literatur sowie theoretische Konzepte und Modelle im Hin­blick auf die Frage nach der Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen in der Sportartikelindustrie gegeben. Dabei werden die wichtigsten Begriffe definiert und die Relevanz und Zusammenhänge einzelner thematischer Bestandteile der Untersuchung erfasst. Dies dient zur Schaffung einer wissenschaftlichen Forschungsbasis für das weitere Vorgehen innerhalb dieser Arbeit.

Um zu verdeutlichen, was im Rahmen der Forschungsfrage unter einer strate­gischen CSR-Ausrichtung zu verstehen ist, erfolgt in diesem Kapitel eine allge­meine Annäherung an den Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR). Hierbei wird die CSR-Begriffshistorie betrachtet, um den aktuellen Stand der Diskussion zur CSR-Thematik darzustellen und den Begriff abzugrenzen, so­weit dies möglich ist. Darüber hinaus gibt ein Überblick des Kerngeschäfts der beiden Sportartikelhersteller Adidas und Puma Aufschluss über deren zentrale Geschäftsbereiche. Im Zuge dessen wird auf den aktuellen Stand zum Thema „Wesentlichkeit“ und der Wirksamkeit von nachhaltigem Handeln eingegangen. Darauf aufbauend erfolgt eine Einordnung strategischer CSR in den Kontext dieser Arbeit, sowie die allgemeine Vorgehensweise einer Wesentlichkeitsana­lyse mit deren Bestandteilen und daraus resultierenden Ansätzen fürCSR-Stra- tegien. Das Modell der Wesentlichkeitsanalyse bildet im weiteren Verlauf die Grundlage für eine vergleichende Betrachtung der beiden genannten Unterneh­men aus der Sportartikelindustrie. Nachdem im Anschluss daran der Zusam­menhang zwischen Wesentlichkeit, CSR-Kernbereichen und angestrebten Auswirkungen dargestellt ist, wird das Kapitel 2 mit einer Betrachtung operativer CSR im Zusammenhang mit dem zuvor genannten Kerngeschäft abgeschlos­sen.

2.1 Corporate Social Responsibility (CSR)

Das Thema „Corporate Social Responsibility“ (CSR) hat, wie eingangs erwähnt, gerade in den letzten Jahren für Unternehmen und deren Stakeholder immer mehr an Bedeutung gewonnen. Trotz seiner hohen Popularität existiert jedoch immer noch keine allgemeingültige Definition des CSR-Begriffs (vgl. Pedersen 2006, S. 139). Obwohl im Laufe der Jahre des öfteren versucht wurde CSR zu definieren, ist das Konzept dabei meist vage und mehrdeutig geblieben (vgl. Schwartz/Carroll 2003, S. 503). Corporate accountability, society and business, stakeholder management, corporate citizenship oder corporate sustainability sind hierbei nur einige häufig in der Literatur verwendete Begriffe und Ansätze im Zusammenhang mit gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung (vgl. Carriga/Melé 2004, S. 51). Das unzureichende Begriffsverständnis führt jedoch meist zu einer Verzerrung der eigentlichen Bedeutung von CSR (vgl. Pedersen 2006, S.139), weshalb es in der Praxis häufig zu Umsetzungsproblemen dieses Managementkonzeptes kommt (vgl. Waßmann 2014, S. 1). Im deutschen Sprachgebrauch wird CSR etwa häufig mit „sozialer“ Verantwortung übersetzt, was jedoch nur bedingt zutreffend erscheint, da der englische Begriff „social“ meist ein ganzheitliches uneigennütziges Engagement meint (vgl. Bader2010, S. 9).

Um eine Definitionsbasis in Bezug auf die Bedeutung von CSR für den weiteren Verlauf dieser Arbeit zu schaffen, wird der Begriff im Folgenden ausführlich be­trachtet und eingegrenzt. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird im weiteren Verlauf durch eine qualitative Analyse untersucht, ob und inwieweit die beiden Unternehmen Adidas und Puma wesentliche Themen gesellschaftlicher Verant­wortung in ihre strategische CSR-Ausrichtung implementieren und welche Rolle Wesentlichkeitsanalysen dabei spielen.

Erste CSR-Ansätze werden schon im Jahr 1938 von Barnard in seinem Buch „The funcions oft the Executive“ genannt, in dem er die Übernahme von Ver­antwortung in soziale Systeme als zentrale Aufgabe des Managers beschreibt (vgl. Waßmann 2014, S. 3). Weiteren Überlegungen zu einer unternehmeri­scher Gesellschaftsverantwortung geht schließlich der „Father of Corporate Social Responsibility“ (Carroll 1999, S. 270) Howard Bowen in seinem 1953 veröffentlichten Werk „Social Responsibilities of the Businessman“ nach (vgl. Carroll 1999, S. 270). Bowen beschreibt den CSR-Begriff hierbei als „the obli­gation of businessmen to pursue those policies, to make those decisions, or follow those lines of action which are desirable in terms of the objectives and values of our society“ (Bowen 1953, S. 6), und spielt somit schon zur damaligen Zeit auf die Relevanz von gesellschaftlicher Verantwortung für Geschäftsleute an. Bowens Definition lässt jedoch offen, ob die Pflichten zu nachhaltigem

Handeln freiwillig oder gesetzlich vorgegeben erfüllt werden sollen (vgl. Brink- mann/Willers 2017, S. 184). Daran anknüpfend entwickeln sich im Laufe der Jahre weitere zahlreiche Annäherungen an den CSR-Begriff, die Dahlsrud 2008 in einer Analyse von 37 unterschiedlichen CSR-Definitionen zusammen­fasst. Er kommt zur Erkenntnis, dass alle 37 betrachteten Begriffsbestimmun­gen mindestens eine von fünf Dimensionen beinhalten: Umwelt, Ökonomie, So­ziales, Stakeholder oder Freiwilligkeit (vgl. Dahlsrud 2008, S. 3f.).

Eine zusammenfassende Definition des Grünbuchs der europäischen Kommis­sion (EU-Kommission) aus dem Jahr 2001 vereint die genannten CSR-Dimen- sionen und wird als grundlegend für den europäischen Wirtschaftsraum ange­sehen (vgl. Loew et al. 2004, S. 48). Soziale Verantwortung in Unternehmen (CSR) wird hierbei als ein Konzept bezeichnet, in dem Unternehmen Umwelt und soziale Aspekte auf freiwilliger Basis in ihre Unternehmenstätigkeit sowie in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern integrieren (vgl. Kommis­sion der europäischen Gemeinschaften 2001, S. 7). Vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise und deren sozialen Folgen für die Wirtschaft erneuert die EU- Kommission die CSR-Definition allerdings im Jahr 2011 zu einem modernen Begriffsverständnis von CSR (vgl. Europäische Kommission 2011, S. 5 f.). Demnach wird CSR künftig deutlich prägnanter als zuvor als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (ebd., S. 7) be­schrieben. Das CSR-Konzept umfasst somit gleichzeitig soziale wie gesell­schaftliche Unternehmensverantwortung auf freiwilliger Basis in Wechselbezie­hungen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen3.

Nach Loew et al. (2004, S. 48) sind im gesamten CSR-Begriffsverständnis der EU-Kommission folgende Elemente von besonderer Bedeutung:

- CSR beinhaltet die soziale und ökologische Dimension von Nachhaltig­keit.
- CSR soll einen Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung leisten.
- CSR schließt die Einhaltung der Rechtsvorschriften ein (Compliance).
- CSR fokussiert auf unternehmerisches Engagement über Compliance hinaus.
- CSR ist weder Ersatz für bestehende Rechtsvorschriften noch Ersatz für die Entwicklung neuer Rechtsvorschriften.

Aufgrund des modernen Begriffsverständnis sowie dessen breiter Akzeptanz, wird CSR im weiteren Verlauf dieser Arbeit vor dem Hintergrund der von der EU-Kommission formulierten allgemeinen CSR-Definition aufgefasst. Die Be­griffe „CSR“ und „Nachhaltigkeit“ sind jedoch keinesfalls als Synonyme zu ver­stehen. Während CSR wie erläutert als strategisches Managementkonzept für Unternehmen dient, wird „Nachhaltigkeit“ nach der Global Reporting Initiative (GRI) viel mehr als Prinzip verstanden „die Bedürfnisse der Gegenwart zu be­friedigen, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürf­nisse nicht befriedigen können“ (GRI 2018, S. 27).

Neben den Dimensionen Ökologie und Soziales umfasst eine nachhaltige Ent­wicklung darüber hinaus gleichzeitig eine ökonomische Dimension (vgl. ebd.), weshalb der klassische CSR-Begriff zur engeren Systematisierung aus Sicht der Unternehmen, im Folgenden unter dem Aspekt „strategischer CSR“ zu se­hen ist. Der fehlenden ethischen Legitimation zur Verpflichtung nachhaltiger Entwicklung, die bei klassischen CSR-Ansätzen vorherrscht, versucht strategi­sche CSR entgegenzuwirken, indem derökonomische Nutzen von CSR in den Vordergrund gerückt wird. Vor dem Hintergrund der eingangs gestellten Frage nach der Bedeutung von Wesentlichkeit in Sportartikelunternehmen, liegt der Fokus deshalb vorrangig auf strategischen CSR-Ansätzen. Das folgende Kapi­tel 2.2 gibt hierzu einen Überblick über strategische CSR und deren Bestand­teile. Verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln findet jedoch grundlegend im Kern der eigentlichen Geschäftstätigkeit der Unternehmen statt (vgl. Enste-Meineker 2016, S. 231), weshalb zunächst der Übersicht halber, eine Darstellung über das Kerngeschäft4 beider Unternehmen erfolgt.

Bei erster Betrachtung der beiden, aus der gleichen Familie stammenden Un­ternehmen Adidas und Puma, steht das Thema „Sport“ eindeutig im Fokus des unternehmerischen Handelns. So gibt Adidas beispielsweise an, dass jegliches Tun des Unternehmens seine Wurzeln im Sport habe (vgl. Adidas Geschäfts­bericht 2019, S. 52) und auch Puma macht deutlich: „unsere Welt ist der Sport.“ (Puma 2018b). Bei Puma verbucht der Produktbereich „Schuhe“ im Jahr 2019 mit 46,4% mit Abstand den meisten Umsatz im Unternehmen, weit vor den Pro­duktsegmenten „Textilien“ und „Accessoires“ (vgl. Puma Jahresabschluss 2019, S. 23 f.). Konkurrent Adidas gibt an primär im Geschäftszweig der Ent­wicklung, Herstellung und dem Vertrieb von Sport- und Freizeitartikeln tätig zu sein und macht ebenfalls die Produktgruppe „Schuhe“ maßgeblich für die Um­satzerlöse verantwortlich, ebenso weit vor den Bereichen „Bekleidung“ und „Zu­behör“ (vgl. Adidas Jahresabschluss 2019, S. 38). Darüber hinaus erwirtschaf­ten beide Konzerne zusätzlich hohe Umsatzerlöse durch Lizenzverträge mit un­abhängigen Partnern (vgl. ebd.; Puma Jahresabschluss 2019, S. 25). Im Sinne dieser Arbeit liegt der Fokus jedoch auf dem grundsätzlichen Geschäftsfeld der Produktion und dem Vertrieb von Sportschuhen sowie -textilien beider Unter­nehmen. Die Aktivität in diesem Geschäftsfeld wirkt sich dabei sowohl in ökolo­gischer als auch in sozialer Hinsicht in unterschiedlichen Aspekten des Kernge­schäfts auf Gesellschaft und Umwelt aus. Dem gegenüber wirken eine Vielzahl ökologischer und sozialer Herausforderungen wiederum auf die Geschäftstätig­keit beider Konzerne ein. Um alle Nachhaltigkeitsthemen im Zusammenhang mit nachhaltigem Wirtschaften im Kerngeschäft strategisch zu bestimmen, gilt es deshalb zunächst diejenigen wesentlichen Aspekte zu identifizieren, die ei­nen Einfluss auf die CSR-Ausrichtung des Unternehmens haben. Der Begriff „Wesentlichkeit“ wird dabei im Zusammenhang mit CSR laut Deutschem Nach­haltigkeitskodex (DNK) wie folgt charakterisiert: „Wesentlich [...] sind sowohl diejenigen Unternehmensaktivitäten, die eine entscheidende negative oder po­sitive Auswirkung auf Nachhaltigkeitsaspekte haben, als auch Nachhaltigkeits­aspekte, die sich in besonderem Maße auf die Unternehmensaktivitäten aus­wirken. Zusätzlich können Themen auch dann wesentlich sein, wenn sie für die Entscheidungsfindung von Stakeholdern eine besondere Bedeutung haben oder deren Verhältnis zu ihrem Unternehmen prägen“ (DNK 2021). In diesem Sinne bezieht sich das Kriterium der Wesentlichkeit neben denjenigen Aktivitä­ten der Unternehmen die Auswirkungen auf verschiedene Nachhaltigkeitsas­pekte haben, ebenso auf solche Nachhaltigkeitsaspekte die Auswirkungen auf das Unternehmen haben, sowie auf Nachhaltigkeitshemen die von den Stake­holdern als wichtig erachtet werden. Ein Überblick über die damit verbundene Anwendung der Wesentlichkeitsanalyse gibt Kapitelabschnitt 2.2.2. Zuvor er­folgt jedoch ein Überblick überdas Begriffsverständnis der Auswirkungen (engl. „Impacts“), die durch CSR-Aktivitäten entstehen, bzw. auf das Unternehmen einwirken können.

Laut Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege (BAGFW 2015, S. 5) stellt ein „Impact“ diejenige Wirkung dar, die einer konkreten Maß­nahme bzw. Organisation explizit zugerechnet werden kann. Darüber hinaus definiert die Bertelsmann Stiftung (2010, S. 20) Impacts als „Wirkungen, die längerfristig [...] für gesellschaftliche Belange erzielt werden“ (Bertelsmann Stiftung 2010, S. 20). Eine konkrete Zurechnung von Wirkungen zu bestimmten Maßnahmen ist jedoch meist nur begrenzt oder durch einen sehr hohen sozial­wissenschaftlichen Aufwand möglich, weshalb der Begriff „Impact“ unterschied­licher Weise auch als „Outcome“ auf gesellschaftlicher Ebene bezeichnet wird (vgl. BAGFW2015, S. 5). „Outcomes“ sind hierbei diejenigen angestrebten Wir­kungen, die unmittelbar in der Zielgruppe erreicht (vgl. Bertelsmann Stiftung 2010, S. 20), und durch konkrete Maßnahmen (sog. „Outputs“) erzielt werden (vgl. BAGFW 2015, S. 5). Im Rahmen dieser Arbeit angewendet, werden die Auswirkungen gesellschaftlichen Handelns vereinfacht als „Impacts“ bezeich­net, da für beide Unternehmen sowohl konkrete gesellschaftliche, sowie ange­strebte Auswirkungen von CSR-Maßnahmen eine Relevanz besitzen. Der Be­griff „Impact“ impliziert somit folglich auch die intendierten Auswirkungen der sog. Outcomes.

Unternehmerische Verantwortung hängt wie von der EU-Kommission und dem DNK beschrieben, eng mit den unternehmerischen Tätigkeiten und damit ver­bundenen Auswirkungen auf die Gesellschaft zusammen. In Sportartikelunter­nehmen können in Zuge dessen sowohl positive als auch negative Impacts ent­lang des Kerngeschäfts entstehen. Bei Betrachtung der CSR-Ausrichtung von Unternehmen ist es deshalb nicht nur wichtig, dass wesentliche Themen iden­tifiziert und in die Nachhaltigkeitsstrategien integriert werden; der Fokus sollte darüber hinaus auch auf den Impacts liegen, die durch die entsprechenden Strategien und Maßnahmen intendiert werden können. Wie erwähnt stellt eine konkrete Messung von sozialen Effekten und Wirkungen jedoch eine enorme Herausforderung für Unternehmen dar, da eine Wirkung von CSR-Maßnahmen meist erst langfristig eintritt und somit nur schwer von anderen Wirkungsfakto­ren zu unterscheiden ist (vgl. Schwerk 2012, S. 349). Um gesellschaftliche Wir­kungen von CSR-Maßnahmen dennoch messbar machen zu können ist es für Unternehmen deshalb hilfreich, eine Bewertung von Auswirkungen des Unter­nehmens auf Umwelt- und Gesellschaftsbelange vorzunehmen. Inwieweit die CSR-Strategien der Sportartikelunternehmen Adidas und Puma dabei auch an­gestrebte Auswirkungen als strategische CSR-Ausrichtung thematisieren, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit analysiert. Zuvor gilt es jedoch zunächst zu untersuchen was unter einer strategischen CSR-Ausrichtung im Sinne dieser Arbeit generell zu verstehen ist und inwiefern beide Unternehmen wesentliche Nachhaltigkeitsthemen in ihre strategische CSR-Ausrichtung einfließen lassen. Ein Überblick darüber gibt das folgende Kapitel 2.2.

2.2 Strategische CSR und Wesentlichkeit

Das allgemeine CSR-Verständnis beruht nach Betrachtung der CSR-Begriffs- historie auf den Überlegungen der EU-Kommission und wird in dieser Arbeit als Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in die Unternehmensaktivitäten verstanden. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang insbesondere die öko­logische und soziale CSR-Dimension unter Einhaltung von gesetzlichen Best­immungen und Standards, die auf freiwilliger Basis in Wechselbeziehungen zu den Stakeholdern in die Unternehmensbelange integriert werden. Für Unter­nehmen stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, inwiefern sich CSR darüber hinaus im Kern der eigentlichen Geschäftstätigkeit systematisieren lässt, um darausgleichzeitig einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. An dieser Stelle wird das klassische CSR-Begriffsverständnis um eine „strate­gische“ Komponente erweitert. Doch was genau wird unterdem Begriff„strate- gische CSR“ überhaupt verstanden? Dies wird in diesem Kapitel erläutert. Um letztlich zu analysieren ob und inwieweit die führenden Sportartikelhersteller Deutschlands einen Zusammenhang zwischen Wesentlichkeitsanalyse und strategischer CSR-Ausrichtung erkennen lassen, gehen die folgenden Ausfüh­rungen darüber hinaus auf das damit verbundene strategische Managemen­tinstrument derWesentlichkeitsanalyse ein.

In Summe dient dies zum grundlegenden Verständnis für eine darauffolgende vergleichende Literaturanalyse der Unternehmen Adidas und Puma, im Zusam­menhang mit der eingangs gestellten Forschungsfrage nach der Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen für die strategische CSR-Ausrichtung beider Unter­nehmen.

2.2.1 Strategische CSR

Der klassische CSR-Begriff liegt schwerpunktmäßig auf sozialen und ökologi­schen Dimensionen, sollte darüber hinaus dennoch als strategisches Invest­ment für Unternehmen gesehen werden (vgl. McWilliams et al. 2006, S. 4). In diesem Sinne wird CSR nach Lantos „strategisch“ betrieben, wenn Unterneh­men und Gesellschaft gleichermaßen davon profitieren (vgl. Lantos 2001, S. 618). Der in der Literatur häufig verwendete Begriff strategischer CSR-Anwen- dung zielt somit grundlegend auf den beiderseitigen Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen ab, bei der sowohl für Unternehmen als auch für die Gesell­schaft eine sogenannte „Win-Win“ Situation entsteht, wenn Unternehmen ihren eigenen Vorteil hierbei auch offen ausweisen (vgl. Habisch 2006, S. 82.). Diese Auffassung unternehmerischer Gesellschaftsverantwortung wird nach WAßMANN insbesondere durch die Arbeit Barons vertreten, der ebenso an­nimmt, dass diejenigen Unternehmen die sich freiwillig gesellschaftlich enga­gieren, gleichzeitig durch erhöhte Nachfrage nach ihren Produkten belohnt wer­den (vgl. Waßmann 2014, S. 16; Baron 2001, S. 8). Verantwortungsbewusst handelnde Unternehmen sind demnach auch langfristig wirtschaftlich erfolgrei­cher (vgl. Kirchhoff 2006, S. 15). Die CSR-Ausrichtung von Unternehmen wird im Rahmen dieser Arbeit als „strategisch“ charakterisiert, wenn CSR-Aktivitäten soziale und ökologische Ziele verfolgen und somit gleichzeitig sowohl einen Nutzen für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen haben. Darüber hin­aus wird strategische CSR insbesondere vor dem Hintergrund nicht-finanzieller Risiken und Chancen als systematischer und langfristiger Managementansatz gesehen (vgl. Gastinger/Gaggl 2012, S. 244). Um CSR als strategischen Ma­nagementansatz zu gestalten ist es für Unternehmen sinnvoll, messbare Ziele zu definieren und CSR- Aktivitäten in die relevanten Unternehmensbereiche und-prozesse zu integrieren (vgl. Schwerk 2012, S. 333 f.). Diejenigen Aktivitä­ten eines Unternehmens, die zum einen zurZielerreichung im Zusammenhang mit gesellschaftlichen Herausforderungen beitragen und zum anderen einen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens leisten, werden in einer CSR-Strate- gie5 zusammengefasst (vgl. ebd., S. 334). Ziel hierbei muss eine Durchdringung der CSR-Maßnahmen durch das gesamte Unternehmen, sowie gleichzeitig die Integration von CSR in die gesamte Unternehmenskommunikation sein (vgl. Kirchhoff 2006, S. 25). Die CSR-Strategie ist somit ein wichtiger Teil der strate­gischen CSR-Grundausrichtung von Unternehmen. Dabei ist es sinnvoll CSR- Aktivitäten unter Einbeziehung der Stakeholder im weitesten Sinne strategisch zu betreiben, da durch einen kontinuierlichen Stakeholder-Dialog beispiels­weise oft Impulse zur Produktentwicklung entstehen, die wiederum zum Kern­geschäft des Unternehmens beitragen können (vgl. Plant Values 2020, S. 13). In Bezug auf die beiden führenden deutschen Sportartikelhersteller Adidas und Puma wird CSR in dieser Arbeit grundlegend als Teil einer strategischen Unter­nehmensführung gesehen, welche sowohl gesellschaftliche- als auch ökonomi­sche Ziele in der Nachhaltigkeitsstrategie vereint. Die Strategische Unterneh­mensführung dient hierbei als Verbindung zwischen normativer und operativer Führungsdimension (vgl. Poeschel 2013, S. 41 f.). Die Nachhaltigkeitsstrate­gien der beiden Sportartikelhersteller Adidas und Puma sind demnach zentraler Bestandteil strategischer CSR, vor deren Hintergrund die Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen vergleichend analysiert wird. Hierzu wird im Folgen­den untersucht, ob und inwieweit die Aspekte der Wesentlichkeitsanalysen mit den Nachhaltigkeitsstrategien beider Sportartikelhersteller als Teil strategischer CSR-Ausrichtung kompatibel sind. Ferner gilt es im weiteren Verlauf zu unter­suchen, inwieweit die strategische CSR-Ausrichtung beider Unternehmen in den Aspekten der Nachhaltigkeitsstrategien außerdem identifizierbar ist, ob es hierfür Anhaltspunkte zu entsprechenden Wirkungen gibt und inwiefern dies wiederum mit den Aspekten der Wesentlichkeitsanalysen kompatibel ist. Ein Überblick darüber gibt Kapitel 2.2.3.

2.2.2 Wesentlichkeitsanalyse

Auf den vorangegangenen Ausführungen aufbauend, gibt dieses Kapitel einen Überblick über das strategische Managementinstrument der Wesentlichkeits­analyse mit dessen Merkmalen und Anwendungen für strategische CSR.

Mit der Annahme des deutschen Bundestags für den Entwurf des CSR-Richtli- nie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG), sind Großkonzerne wie Puma und Adidas, seit März 2017 dazu verpflichtet im Rahmen des CSR-RUG, nichtfinanziellen Berichtspflichten nachzukommen (vgl. Deutscher Bundestag 2017). Die Be­richtspflichten richten sich dabei konkret an die CSR-Handlungsfelder Umwelt­, Arbeitnehmer- und Sozialbelange, Achtung der Menschenrechte und Bekämp­fung von Korruption und Bestechung (vgl. ebd.). CSR-Handlungsfelder sind demnach wichtiger Bestandteil von Nachhaltigkeitsberichten und somit in dieser Arbeit als Bezugspunkt für eine strategische CSR-Ausrichtung zu sehen. Im Rahmen der Leitlinien der EU-Kommission zur nichtfinanziellen Berichterstat­tung 2017, wird zudem durch einen Verweis auf die Impacts der Aktivitäten ei­nes Unternehmens, ein neues Element eingeführt, dass bei der Beurteilung der Wesentlichkeit von Nachhaltigkeitsthemen berücksichtigt werden muss (vgl. European Union 2019, S. 4). Die Auswirkungen wesentlicher Nachhaltigkeits­themen sind demnach ebenso fester Bestandteil nichtfinanzieller Berichterstat­tung.

Richtlinien und Standards für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten, die über Deutschland hinaus weltweit anerkannt sind, werden von der Global Re­porting Initiative (GRI) ins Leben gerufen. Die 1997 gegründete GRI entwickelt weltweit anwendbare Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung, die eine Messlatte für die unterschiedlichsten Stakeholder bereitstellt (vgl. Werner 2005, S. 69). Die GRI selbst gibt an, Organisationen dabei zu unterstützen transparent zu agieren sowie Verantwortung für ihre Auswirkungen (Impacts) zu übernehmen, indem sie eine gemeinsame globale Sprache schafft, mit der Or­ganisationen über ihre Impacts berichten können (vgl. GRI 2021). Ziel sei es dadurch eine nachhaltige Zukunft zu schaffen (vgl. ebd.). Nachhaltigkeitsbe­richte, die in Übereinstimmung mit den GRI-Standards erstellt werden, sollen insbesondere ein umfassendes Bild der wesentlichen Themen von Unterneh­men wiedergeben, sowie die mit diesen Themen in Zusammenhang stehenden Impacts und deren Umgang vermitteln (vgl. GRI 2018, S. 4). Das Ausgangsdo­kument bei der Anwendung der GRI-Standards „GR1101: Grundlagen“, umfasst dabei verschiedene Prinzipien zur Bestimmung des Berichtsinhalts, welche wie­derum die Berücksichtigung der Aktivitäten und Impacts eines Unternehmens sowie die bedeutenden Erwartungen und Interessen derStakeholdererfordern (vgl. ebd., S. 7). Durch das hierbei anwendbare Prinzip der Wesentlichkeit wird für Unternehmen sichergestellt, dass vorrangig wesentliche Themen im CSR- Bericht Priorität haben (vgl. ebd., S. 10). Die GRI bietet in diesem Zusammen­hang eine Orientierungshilfe zur Beurteilung der Wesentlichkeit eines Themas in Form einer Wesentlichkeitsanalyse an (vgl. ebd.). Als wesentliches Thema wird hierbei ein Thema bezeichnet, dass „die erheblichen ökonomischen, öko­logischen und sozialen Auswirkungen einer Organisation widerspiegelt oder das sich wesentlich auf die Beurteilungen und Entscheidungen der Stakeholder auswirkt“ (GRI 2018, S. 28). „Auswirkungen“ beziehen sich bei Anwendung des Wesentlichkeitsprinzips weiterhin auf die Effekte, die ein Unternehmen auf Wirt­schaft, Umwelt sowie Gesellschaft hat (vgl. ebd., S. 18).

Im Rahmen einer Wesentlichkeitsanalyse werden wesentliche Themen dem­nach aufGrundlagezweier Dimensionen identifiziert: (vgl. GRI 2018, S. 18)

- Die Bedeutsamkeit der ökonomischen, ökologischen und sozialen Aus­wirkungen des Unternehmens;
- Ihr erheblicher Einfluss auf die Beurteilungen und Entscheidungen der Stakeholder.

Von Unternehmen, die sich bei Erstellung ihrer Nachhaltigkeitsberichte an den GRI-Richtlinien orientieren, wird erwartet, dass sie zum einen die vom Unter­nehmen selbst verursachten Impacts offenlegen (vgl. ebd.). Gleichzeitig sollen ebenso die Impacts, zu denen ein Unternehmen beiträgt, sowie diejenigen Im­pacts, die in direktem Zusammenhang mit den Aktivitäten, Produkten oder Dienstleistungen, die durch eine Geschäftsbeziehung des Unternehmens ent­stehen, veröffentlicht werden (vgl. ebd.). 87% der DAX 30-Unternehmen berichten dabei nach der GRI; 53% orientieren sich zusätzlich am DNK (vgl. Kirchhoff 2017, S. 5).

Neben den GRI-Richtlinien und dem bereits erläuterten Wesentlichkeitsansatz des DNK, wird das Prinzip der Wesentlichkeit ebenso von einigen weiteren In­stitutionen als Entscheidungsrundlage für Organisationen und deren An­spruchsgruppen gefordert. Der international anerkannte AA1000 Stakeholder Engagement Standard von Accountability basiert beispielsweise ebenso auf dem Grundsatz der Wesentlichkeit, bei dem Entscheidungsträger die wichtigen Nachhaltigkeitsthemen identifizieren und sich über diese im Klaren sein sollen (vgl. AccountAbility 2015, S. 3). Die systematische Einbindung von Stakehol- dern bei der Entwicklung einer strategischen Reaktion auf verschiedene Her­ausforderungen der Nachhaltigkeit, wird hierbei als Ausgangspunkt für die Be­stimmung wesentlicher Themen gesehen, die letztlich im Prozess einer We­sentlichkeitsanalysefestgelegtwerden (vgl. ebd., S. 13).

Zusammengefasst betrachtet ist eine Wesentlichkeitsanalyse (auch genannt „Materialitätsanalyse“, „materiality analysis“ oder „materiality assessment“) ein vielseitig anwendbares Managementinstrument, dass zur Priorisierung wesent­licher Themen dient und Unternehmen gemeinsam mit seinen Stakeholdern da­bei hilft, wesentliche ökologische und soziale Risiken und Chancen zu identifi­zieren (vgl. Calabrese et al. 2019, S. 1). Bei praktischer Anwendung einer We­sentlichkeitsanalyse hat sich jedoch bisher weder ein Standartvorgehen etab­lieren können, noch geben die GRI-Standards oder andere Leitlinien konkrete Anweisungen zur Anwendung von Wesentlichkeitsanalysen vor (vgl. Feld/Taubken 2017, S. 9f.). Im Zuge dessen lassen sich in der wissenschaftli­chen Literatur lediglich wenige Studien finden, die sich schwerpunktmäßig mit der Methodik von Wesentlichkeitsanalysen befassen, weshalb die Methoden und Ansätze von Unternehmen hierbei meist vielfältig ausgelegt werden (vgl. ebd., S. 10). Für Großkonzerne wie Adidas und Puma ist eine Orientierung an den weltweit anerkannten GRI-Standards dennoch als durchaus sinnvoll anzu­sehen, da 59% der DAX 160-Unternehmen die Empfehlungen der GRI, eben­falls als Rahmenwerk nutzen (vgl. PwC 2018, S. 24). Dies geht aus einer Studie zur praktischen Umsetzung des CSR-RUG in Unternehmen aus den DAX 160- Unternehmen hervor (vgl. ebd.). Eine große Mehrheit, der in dieser Studie un­tersuchten Unternehmen berichtet ebenso freiwillig über ihren Wesentlichkeits­ansatz, ohne gesetzliche Aufforderung hierzu (vgl. ebd., S. 32 f.). In diesem Zusammenhang führen nach einer weiteren Analyse der DAX 30-Berichte aus dem Jahr 2016 zwar insgesamt 90% der untersuchten Unternehmen eine We­sentlichkeitsanalyse durch, wobei die Definition von „Wesentlichkeit“ jedoch meist nicht GRI-Konform ist (vgl. Kirchhoff 2017, S. 2). In der Praxis werden die meisten Wesentlichkeitsanalysen demnach nur bedingt in korrekter Überein­stimmung mit den GRI-Richtlinien erstellt und deshalb oftmals fehlinterpretiert (vgl. Feld/Taubken 2017, S. 3). Häufig werden hierbei lediglich die Auswirkun­gen von Umwelt- oder sozialen Entwicklungen auf das Unternehmen betrachtet und weniger die geforderte Bewertung der Auswirkungen des Unternehmens auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft (vgl. ebd.).

Zusammengefasst betrachtet wird das Modell der Wesentlichkeitsanalyse im Sinne dieser Arbeit grundsätzlich nach Wesentlichkeitsdefinition der GRI unter den erheblichen ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen einer Organisation, sowie denjenigen CSR-Themen, die sich wesentlich auf die Sta­keholder auswirken, betrachtet. Die Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen für die strategische CSR-Ausrichtung ausgewählter Sportartikelunternehmen, ist weiterhin zentraler Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit und wird im Fol­genden vergleichend analysiert. Vor diesem Hintergrund erfolgt zunächst ein Überblick über die konkreten Bestandteile und Anwendungsbereiche von We­sentlichkeitsanalysen.

2.2.2.1 Bestandteile derWesentlichkeitsanalyse

Um die Einhaltung des Wesentlichkeitsprinzips zu gewährleisten ist es notwen­dig, wesentliche Themen auf Grundlage der beiden zuvor erläuterten Wesent­lichkeitsdimensionen zu identifizieren (vgl. GRI 2018, S. 10). Hierfür kann die Wesentlichkeitsanalyse als strategisches Analysetool eingesetzt werden (vgl. Steinke et al. 2014, S. 52). Die Identifizierung wesentlicher Themen erfolgt dem­nach anhand einer Wesentlichkeitsanalyse, welche sowohl interne als auch ex­terne Faktoren mit in die Bewertung einfließen lässt (vgl. Systain 2018, S. 2). Diese internen und externen Faktoren umfassen neben der Wettbewerbsstra­tegie des Unternehmens und den Anliegen der Stakeholder, außerdem allge­meine gesellschaftliche Erwartungen sowie internationale Normen und Verein­barungen, die das Unternehmen erwartungsgemäß zu erfüllen hat (vgl. GRI 2018, S, 10). Um eine eindeutige Priorisierung zu gewährleisten und Fehlein­schätzungen zu vermeiden, sollten sich Wesentlichkeitsanalysen darüber hin­aus grundsätzlich auf die Herausforderungen in der jeweiligen Branche kon­zentrieren (vgl. Systain 2018, S. 3 f.). Lösungsansätze und Herausforderungen stehen zwar in einem engen Zusammenhang, dennoch ist es sinnvoll den Fokus zunächst auf die Herausforderungen des Umfelds eines Unternehmens zu legen und die Identifikation von Lösungen schließlich darauffolgend zu voll­ziehen (vgl. ebd., S. 4). Im Sinne dieser Arbeit werden die Wesentlichkeitsana­lysen der beiden führenden deutschen Sportartikelhersteller Adidas und Puma, deshalb grundlegend vor dem Hintergrund CSR-relevanter Branchenherausfor­derungen der Sportartikelindustrie analysiert.

Das idealtypische Vorgehen einer Wesentlichkeitsanalyse beruht allgemein auf den drei Phasen Identifizierung, Priorisierung und Bewertung (vgl. Stierl/Lüth 2015, S. 36). Um hierbei diejenigen Themen mit der höchsten Priorität für Un­ternehmen und Stakeholder abzulesen, werden die aus den internen und exter­nen Faktoren identifizierten Themen letztlich in zwei Dimensionen einer We­sentlichkeitsmatrix zusammengeführt und bewertet (vgl. Systain 2018, S. 2). In der Forschung setzen sich die zwei Dimensionen einer Wesentlichkeitsmatrix dabei wiederum aus verschiedenen Bestandteilen zusammen. Nach Bertels­mann Stiftung (2016, S. 20), umfasst eine Wesentlichkeitsanalyse folgende charakteristische Bestandteile interner und externer Faktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bestandteile einer Wesentlichkeitsanalyse (eigene Darstellung nach Bertels­mann Stiftung 2016, S. 20)

Bevor konkret auf Wesentlichkeitsmatrizen und den daraus resultierenden An­satzpunkten für eine CSR-Strategie in Unternehmen eingegangen wird, liegen die Folgenden Unterkapitel zunächst schwerpunktmäßig auf den in Abbildung 1 dargestellten Bestandteilen von Wesentlichkeitsanalysen. Die Bestandteile einer Wesentlichkeitsanalyse bilden die Grundlage zur Identifizierung derjeni­gen Themen, die sowohl erhebliche ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen einer Organisation widerspiegeln, als auch denjenigen Nachhal­tigkeitsthemen, die sich wesentlich auf die Erwartungen der Stakeholder aus­wirken.

2.2.2.1.1 Umfeldanalyse

Im Rahmen einer Umfeldanalyse werden externe Chancen und Risiken berück­sichtigt, die durch bereits vorhandene Bedingungen und zukünftige Verände­rungen entstehen können (vgl. Steinke et al. 2014, S. 52). Grundsätzlich zählen zu diesen strategisch relevanten Umfeldfaktoren neben dem politisch-rechtli­chen Umfeld eines Unternehmens, der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung sowie dem demografischen Wandel, u.a. die Entstehung neuer Produkte und Märkte, gesellschaftliche Trends, ökologische und technologische Entwicklun­gen sowie die Anzahl an Marktverhalten von Wettbewerbern (vgl. ebd.). Zur konkreten Ermittlung von Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes, bietet sich insbesondere die sogenannte PESTEL-Analyse an (vgl. Baum et al. 2013, S. 79 f.). Das Umfeld des Unternehmens wird im Rahmen der PESTEL- Analyse schwerpunktmäßig unter rechtlichen, ökonomischen, ökologischen, gesellschaftlichen sowie technologischen Rahmenbedingungen analysiert (vgl. ebd., S. 80). Die Herausforderung einer Umfeldanalyse besteht jedoch insbe­sondere darin, dass externe Faktoren in der Umwelt des Unternehmens von diesem nicht oder nur in sehr geringem Umfang beeinflussbar sind (vgl. Steinke et al. 2014, S. 52). Anhand der Umfeldanalyse wird deshalb angestrebt, eine Liste mit potenziell relevanten Nachhaltigkeitsthemen zu erstellen, die Unter­nehmen als Basis für das weitere Vorgehen dient (vgl. Rat für Nachhaltige Ent­wicklung 2020, S. 22).

Zu beachten ist weiterhin, dass jede Branche ihre eigenen, besonderen Schwerpunkte mit sich bringt (vgl. Bertelsmann Stiftung 2016, S. 21). Die kon­kreten externen Herausforderungen können deshalb von Branche zu Branche unterschiedlich sein. Externe CSR-relevante Umfeldfaktoren (Branchenheraus­forderungen), die neben der Einschätzung des Unternehmens, allgemein in der Sportartikelindustrie vorherrschen und insbesondere eine Bedeutung für die Stakeholder haben, sind nach umfassenderAnalyse des Verfassers im Kapitel 3.1 dargestellt. Sie bilden die Grundlage für die Wesentlichkeitsanalysen der beiden aus demselben Hause stammenden Unternehmen Puma und Adidas, woraufhin letztlich analysiert wird, ob die Wesentlichkeitsanalysen eine Rele­vanz für die strategische CSR-Ausrichtung beider Unternehmen haben.

2.2.2.1.2 Unternehmensanalyse

Während die Umfeldanalyse externe Chancen und Risiken des Unternehmens identifiziert, liegt der Fokus einer Unternehmensanalyse hauptsächlich auf un­ternehmensinternen Stärken und Schwächen (vgl. Baum et al. 2013, S. 79 f.). Die Untersuchung von Stärken und Schwächen konzentriert sich insbesondere auf die Analyse interner Faktoren, welche den zuvor identifizierten, externen Chancen und Risiken in einer sogenannten SWOT-Analyse, systematisch ge­genübergestellt werden (vgl. Erichsen 2020, S. 439). Die SWOT-Analyse wird zum einen zur Situationsanalyse eines Unternehmens eingesetzt, zum anderen kann sie zur strategischen Entwicklung und Erreichung langfristiger Ziele bei­tragen (vgl. ebd.). Darüber hinaus hilft die SWOT-Analyse dabei, neue Ge­schäftspotenziale zu erkennen, bzw. bereits bestehende weiterzuentwickeln (vgl. ebd.). Insgesamt orientiert sich die Analyse interner Faktoren insbeson­dere am Geschäftsmodell, dem Produktportfolio sowie der Wertschöpfungs­kette des zu betrachteten Unternehmens (vgl. Steinke et al. 2014, S. 53). Ent­lang dieser drei Segmente kann ein Unternehmen schließlich diejenigen inter­nen Themen ermitteln, die wesentlich für die strategische CSR-Ausrichtung so­wie für die Auswirkungen auf die Unternehmensumwelt sind. Bei der Durchfüh­rung einer Umfeldanalyse sowie der Analyse interner Faktoren bieten sich ins­besondere die bereits beschriebene PESTEL-Analyse und die SWOT-Analyse an, darüber hinaus wird jedoch ebenso die Five-forces-Analyse nach Porter als wichtig angesehen (vgl. Steinke et al. 2014, S. 53). Letztere wird zur Analyse der jeweiligen Branche eingesetzt, um daraus das Wettbewerbsverhalten auf dem Markt abzuleiten (vgl. 50MINUTES 2015, S. 20). Das Ergebnis der Umfeld- und der Unternehmensanalyse bildet die erste Dimension einer Wesentlich­keitsmatrix, welche die für das Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsthemen darstellt (vgl. Bertelsmann Stiftung 2016, S. 20.). Die identifizierten, wesentli­chen Themen werden hierbei unter der Erheblichkeit ökonomischer, ökologi­scher und sozialer Impacts betrachtet. In einem weiteren Schritt sind dieser Di­mension schließlich die Auswirkungen relevanter Themen internerund externer Stakeholder in einer zweiten Dimension gegenübergestellt.

2.2.2.1.3 Analyse der Stakeholder-Erwartungen

Bei Entscheidungen zu den Inhalten in ihren Nachhaltigkeitsberichten, sind Un­ternehmen im Zusammenhang mit wesentlichen Themen dazu angehalten, die Erwartungen und Interessen verschiedenster Stakeholder zu berücksichtigen (vgl. GRI 2018, S, 8). Um Stakeholder-Erwartungen im Sinne einer Wesentlich­keitsanalyse zu analysieren, ist für Unternehmen deshalb zunächst die Identifi­kation relevanter Anspruchsgruppen wichtig (vgl. Steinke et al. 2014, S. 54). Ein Unternehmen wird hierbei von verschiedenen Anspruchsgruppen beeinflusst. Dazu zählen u.a. Aktieninhaber, schutzbedürftige Gruppen und lokale Gemein­schaften, Nichtregierungsorganisationen (NGOs), sonstige zivilgesellschaftli­che Organisationen sowie Wissenschaft, Verbände, Gewerkschaften, Kommu­nen und Anwohnervon Unternehmensstandorten (vgl. GRI 2018, S. 8; Steinke et al. 2014, S. 54). Ferner lassen sich für Unternehmen, die in vielfältiger Beziehung mit ihrer Umwelt stehen, allgemein folgende weitere Anspruchsgrup­pen abgrenzen: Arbeitnehmer, Konkurrenten, Gesellschaft, Zulieferer, Staat, Kunden sowie Investoren (vgl. Schmalen/Pechtl 2019, S. 16). Das Prinzip der GRI zur Einbindung von Stakeholdern legt zu Grunde, dass das berichtende Unternehmen seine Stakeholder ermitteln, im CSR-Bericht angeben muss und darüber hinaus zu erläutern hat, inwiefern es auf vertretbare Erwartungen und Interessen der Stakeholder eingegangen ist (vgl. GRI 2018, S. 8.). Aussagen, die von internen und externen Stakeholdern getroffen werden, sind daher für Unternehmen als Grundlage für einen fortwährenden Stakeholder-Dialog zu se­hen (vgl. Plant Values 2020, S. 13). Ein kontinuierlicher Dialog mit den zuvor genannten Anspruchsgruppen ist deshalb unerlässlich. Diejenigen Erwartun­gen, die von den verschiedenen Stakeholdern als besonders relevant bewertet werden, sollten demnach in die Wesentlichkeitsanalysen von Unternehmen ein­gebunden werden (vgl. Ratfür Nachhaltige Entwicklung 2020, S. 23).

Nach Identifizierung der für das Unternehmen relevanten Stakeholder, gilt es schließlich in einem weiteren Schritt die Erwartungen und Interessen der Sta­keholder zu analysieren (vgl. Steinke et al. 2014, S. 55). Für Unternehmen ist dies wichtig, da Ziele gesellschaftlicher Verantwortung nur dann erreicht wer­den, wenn ein umfassender Dialog mit den verschiedenen Stakeholdern geführt wird (vgl. BMAS 2011, S. 26. f.). Bei der Wahl des Ansatzes zur Erhebung von Stakeholder-Daten bieten sich verschiedene, in der Praxis etablierte Instru­mente an (vgl. Plant Values 2020, S. 9 f.; Steinke et al. 2014, S. 55). Zu nennen sind hierbei insbesondere Workshops, Befragungen, Interviews und Datenana­lysen (vgl. ebd.). Mit Hilfe dieser Instrumente werden relevante Nachhaltigkeits­themen identifiziert, die sich wesentlich auf die Erwartungen und Beurteilungen der internen und externen Stakeholder auswirken. Das Ergebnis der Analyse von Erwartungen interner und externer Stakeholder, stellt somit im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse die zweite Dimension einer Wesentlichkeitsmatrix dar (vgl. Bertelsmann Stiftung 2016, S. 20). Die identifizierten Themen der Stake­holder werden von diesen jedoch meist subjektiv eingeschätzt, weshalb es für die Unternehmen gilt, sich darüber hinaus an den für beide Unternehmen gleichermaßen relevanten Nachhaltigkeitsherausforderungen der Branche zu orientieren.

2.2.2.2 Wesentlichkeitsmatrix und Ansatzpunkte für die CSR-Strategie

Die Erkenntnisse der Umfeld- und Unternehmensanalyse sowie der Analyse von Stakeholder-Erwartungen, werden in einer Wesentlichkeitsmatrix (auch Materialitätsmatrix genannt) zusammengetragen. Der schematische Aufbau ei­ner Wesentlichkeitsmatrix stellt sich folgendermaßen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Schematische Darstellung einer Wesentlichkeitsmatrix (eigene Darstellung in Anlehnung an Plant Values 2020, S. 10 f.; GRI2018, S. 11)

[...]


1 Nach Freeman (1984) werden Stakeholder als „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objectives” (Freeman 1984, S. 84) beschrieben.

2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die im Handelsregister eingetragenen Bezeichnungen der Unternehmen „Adidas AG“ und „Puma SE“ ver­zichtet und diese vereinfacht als „Adidas“ und „Puma“ wiedergegeben.

3 Die Begriffe „Anspruchsgruppen“ und „Stakeholder“ werden in dieser Arbeit als Syno­nyme verwendet.

4 Als Kerngeschäft wird die zentrale Geschäftstätigkeit eines Unternehmens bezeich­net, die den Großteil der Einnahmen generiert (vgl. Feuchte 2010, S. 148).

5 Die Begriffe „CSR-Strategie“ und „Nachhaltigkeitsstrategie“ werden in dieser Arbeit als Synonyme verwendet.

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen für die strategische CSR-Ausrichtung ausgewählter Unternehmen der Sportartikelindustrie
Untertitel
Eine vergleichende Analyse der Unternehmen Adidas und Puma
Hochschule
IST-Hochschule für Management
Note
1,3
Jahr
2021
Seiten
82
Katalognummer
V1035283
ISBN (eBook)
9783346445599
ISBN (Buch)
9783346445605
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Preisvorstellung liegt aufgrund des enormen Umfangs und der sehr guten Benotung bei 39,99€.
Schlagworte
bedeutung, wesentlichkeitsanalysen, csr-ausrichtung, unternehmen, sportartikelindustrie, eine, analyse, adidas, puma
Arbeit zitieren
Anonym, 2021, Die Bedeutung von Wesentlichkeitsanalysen für die strategische CSR-Ausrichtung ausgewählter Unternehmen der Sportartikelindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1035283

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