Das Modell des Inneren Teams nach Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Modell des Inneren Teams
2.1 Zur Vorstellung über das Innere Team nach SCHULZ VON THUN
2.2 Andere Vorstellungen über das „Innere Team“
2.3 Die wichtigsten Merkmale eines inneren Teamgeschehens

3. Führung durch ein Oberhaupt
3.1 Das Oberhaupt und die innere Ratsversammlung
3.2 Innere Ratsversammlung und Methoden der äußeren Kontaktgestaltung
3.2.1 Aufschub
3.2.2 Offenbarung der Selbsterklärung
3.2.3 Kontaktmanagement
3.2.4 Erstbeste Reaktion – nachträgliche Revision
3.2.5 Integrierte Stellungnahme als Sofort-Antwort

4. Auswirkungen bei ungelösten Teamkonflikten
4.1 Unklare/nebulöse/widersprüchliche Kommunikation
4.2 Vergraulung
4.3 Schwächung der eigenen Wirksamkeit
4.4 Das innere Patt

5. Aufbau und Dynamik der Persönlichkeit im Lichte des Modells vom Inneren Team

6.1 Von Stammspielern, Hauptdarstellern, Antipoden und anderen Gesellen
6.2 Exkurs Werte- und Entwicklungsquadrat
6.3 Das Elend der Antipoden
6.4 Verbannung der Antipoden
6.4.1 Die erste Stufe der Verbannung
6.4.2 Die zweite Stufe der Verbannung
6.4.3 Die dritte Stufe der Verbannung
6. Inneres Team und Gehalt der Situation
6.1 Erkennen des Gehalts einer Situation mit Hilfe des Situationsmodells
6.1.1 Vorgeschichte (Eingangskanal)
6.1.2 Thematische Struktur (Oberbauch)
6.1.3 Zwischenmenschliche Struktur (Unterbauch)
6.1.4 Die Ziele (Ausgangskanal)
6.2 Das Ideal der Stimmigkeit: ein Vier-Felder Schema
6.2.1 Daneben
6.2.2 Verquer
6.2.3 Angepasst
6.2.4 Stimmig

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Nun halten Sie, verehrter Leser, also diese Seminararbeit in den Händen. Und ganz offensichtlich hat nun der Pflichtbewusste in Ihnen die Oberhand gewonnen. Oder war es doch vielmehr der Interessierte? Oder...

Egal, jedenfalls hat ein Teil von Ihnen die Oberhand gewonnen, der, sagen wir einmal, andere innere Stimmen zum Schweigen gebracht hat. Jene inneren Stimmen, die lieber für ein Zusammensein mit der Familie oder für einen Spaziergang plädiert hätten, als gerade jetzt diese Seminararbeit zu lesen.

Was in diesem konkreten Fall gilt, trifft in unzähligen Entscheidungs- oder Kommunikationssituationen zu. Viele Stimmen sprechen dann in uns, und oftmals wissen wir nicht, auf welche wir hören sollen: Soll ich mir die neue Waschmaschine kaufen oder nicht? Soll ich heute Abend mit meinen Freunden ins Kino gehen? „Möchten Sie Ihr Leberkässemmerl lieber mit Senf oder mit Ketchup?“.

Wie schön wäre es doch, wüsste man sich in den jeweiligen Situationen immer „richtig“ zu verhalten. Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Hochschullehrer am Fachbereich Psychologie der Universität Hamburg, hat sich im Rahmen seines Buches „Miteinander reden 3 – Das ‚innere Team’ und situationsgerechte Kommunikation“ mit dieser Frage auseinander gesetzt. Seiner Ansicht nach ist ein Verhalten bzw. eine Kommunikation dann „richtig“, oder sagen wir besser „stimmig“, wenn ein Mensch in seinem Verhalten mit sich selbst, als auch mit einer konkreten Situation übereinstimmt. Das bedarf zum einen der Kenntnis des Gehalts einer Situation als auch der Kenntnis des „inneren Menschen“. (vgl. SCHULZ VON THUN 2002, S. 12 ff.). Doch dieser „innere Mensch“ ist nicht ein einzelner, nein, es sind viele – es ist ein ganzes Team.

Aus diesem Grund wollen wir im Rahmen dieser Seminararbeit zunächst dieses Innere Team mit all seinen Stimmen kennen lernen, um dadurch letztendlich die Frage über stimmiges Verhalten bzw. stimmige Kommunikation zu beantworten.

2. Das Modell des Inneren Teams

2.1 Zur Vorstellung über das Innere Team nach SCHULZ VON THUN

Um zu verstehen, was es mit dem „Inneren Team“ auf sich hat, wollen wir diese Seminararbeit zunächst mit einem fiktiven Beispiel beginnen.

Folgender Fall: Der Student Klaus Clever hat im Rahmen des Seminars Wirtschaftspädagogik an der Universität Linz eine Seminararbeit zu schreiben, die er auch fristgerecht bei Professor X abgibt. Zwei Tage nachdem er das getan hat, meldet er sich plötzlich telefonisch bei Professor X. Klaus Clever schildert, dass eine Freundin von ihm, die an der Universität Wien Psychologie studiert, sich die Seminararbeit lesen möchte, um sich thematisch auf ein ähnliches Gebiet vorzubereiten ohne gleich eine Palette von Büchern lesen zu müssen. Dazu muss die Seminararbeit natürlich inhaltlich korrekt sein. Im Verlauf des Gespräches richtet Klaus Clever daher nun folgende Frage an Professor X: „Können Sie mir sagen, ob ich diese Seminararbeit in zwei Tagen korrigiert von Ihnen erhalten kann?“

Nun formiert sich bei Professor X eine innere Stimme, die sagt: „Na klar können Sie die Seminararbeit in zwei Tagen korrigiert bei mir abholen. Schließlich war ich selbst einmal Student und weiß, dass solche Anliegen von Freunden öfter mal dargelegt werden. Und wenn ich meiner Freundin jetzt etwas gebe, kann ich darauf bauen, dass ich von ihr auch einmal was haben kann, wenn ich es dringend brauche.“ Geben wir dieser inneren Stimme nun einfach den Namen „Der Hilfsbereite“.

Der Interessierte: Darüber hinaus ist es nicht verwegen anzunehmen, dass Professor X durchaus Interesse an dem Inhalt der Seminararbeit anmeldet. Eine andere innere Stimme sagt ihm daher: „Ja, eigentlich wollte ich mich schon gleich nach Abgabe an die Korrektur der Seminararbeit machen, weil ich gerne wissen möchte, auf welche Weise der Student das Thema behandelt. Je früher, desto besser.“ Geben wir dieser Stimme folglich den Namen „Der Interessierte“.

Der Familienmensch: Dumm nur, dass die Korrektur viel Zeit in Anspruch nimmt. Eine dritte innere Stimme mahnt daher: „Besser du widmest dich jetzt deiner Familie. Schließlich ist die Tochter ohnedies ein wenig krank und braucht deinen seelischen Beistand. Kannst du es verantworten, gerade jetzt deine Familie im Stich zu lassen?“

Der Pflichtbewusste: Sofort jedoch widerspricht der Pflichtbewusste: „Eigentlich gut, dass mich der Student angerufen hat. Ich habe zwar zwei Wochen Zeit, die Arbeit zu korrigieren, aber tatsächlich nur jetzt ein bisschen Freiraum um die Seminararbeit in Ruhe durchzulesen. Bin ich es meinen Studenten nicht schuldig, die Seminararbeit nach bestem Wissen und Gewissen zu korrigieren?“

Der Gestresste: „Jetzt mach aber mal halblang!“, schreit der Gestresste. „Zuerst eine Test-Korrektur nach der anderen und jetzt steht noch ein Besuch von einem amerikanischen Fachkollegen an. Mein Terminkalender ist in den nächsten Tagen voll bis oben hin.“

Der „Trotzkopf“: Er schlägt in die gleiche Kerbe. „Also wenn da jeder Student daherkäme, wo kämen wir denn da hin? Kommt doch überhaupt nicht in Frage. Und überhaupt: Was bildet sich der Student ein, mich sogar nach einer Sonderbehandlung zu fragen?“

Wir sehen also bereits: in unserem Inneren ist eine ganze Reihe von Stimmen am Werk, die alle etwas sagen möchten. Sie alle trachten danach, die Antwort von Professor X nach ihren Gunsten zu beeinflussen.

Wenn wir wissen, was diese Stimmen zu sagen haben, welche Botschaft sie uns in einer bestimmten Situation vermitteln wollen, dann können wir sie auch personifizieren und ihnen – wie bereits verdeutlicht - einen Namen geben (vgl. SCHULZ VON THUN 2002, S. 25): etwa „Der Pflichtbewusste“, „Der Hilfsbereite“ oder „Der Gestresste“.

Diese „inneren Personen“ bilden ein Team, eine Mannschaft, ein Ensemble (ORNSTEIN (1990, S. 143) spricht sogar von einer „Horde in unserem Innern“). Sie setzen sich an einen runden Tisch, diskutieren ihre unterschiedlichen Ansichten und kommen so – unter Berücksichtigung aller Faktoren der Gruppendynamik – im Idealfall zu einem von allen Mitgliedern akzeptierten Ergebnis (vgl. SCHULZ VON THUN 2002). Wie dies vonstatten geht, werden wir im Verlauf der folgenden Kapitel sehen. Zunächst allerdings zu anderen Betrachtungen des Inneren Teams.

2.2 Andere Vorstellungen über das „Innere Team“

Innere Personen, so wie SCHULZ VON THUN (2002) die Quelle der inneren Stimmen bezeichnet, ist nur eine von vielen Modellvorstellungen: Manche Autoren, die sich mit diesem Thema befassen, sprechen von Teilpersönlichkeiten, Selbsten oder Elementen (vgl. SCHULZ VON THUN 2002, S. 31).

ORNSTEIN (1990) wiederum sieht die inneren Stimmen als Teilgeiste, wonach viele Teilgeiste in einer Art Konföderation den Gesamtgeist eines Menschen ausmachen. Dazu schreibt er: „Wir haben nicht ein einheitliches Gehirn, sondern ein mehrstöckiges, das in unterschiedlichen Zeitaltern nach und nach für unterschiedliche Ziele entwickelt wurde. Viele dieser einzelnen Hirne haben, salopp gesagt, ‚ihre eigenen Geiste’“ (ORNSTEIN 1990, S. 49). In dieser Formulierung steckt gleichsam der wesentlichste Unterschied zum Modell des Inneren Teams von SCHULZ VON THUN (2002). Während sich dieser die Mitglieder des inneren Teams als gedachte Personen vorstellt, beruhen die „kleinen Geiste“ ORNSTEINS (1990) mehr auf einer pathologischen Betrachtung des Gehirns.

Nach SCHULZ VON THUN (2002) ist das Modell des Inneren Teams jedenfalls ein probates Hilfsmittel um zwischenmenschliche Kommunikation oder Handlungsentscheidungen besser verstehen zu können.

2.3 Die wichtigsten Merkmale eines inneren Teamgeschehens

Was wir an einem konkreten Beispiel gesehen haben, gilt in vielen Fällen der zwischenmenschlichen Kommunikation. Je nach (Gesprächs-)Situation tritt das Innere Team in anderer Zusammenstellung auf. So etwa könnte es bei der Fragestellung „Gehst du heute mit ins Kino?“ die Teammitglieder „Filmfreund“, „Sparsamer“ und viele weitere geben.

Damit sehen wir: Die Zusammenstellung des Inneren Teams ist kontextabhängig (vgl. SCHULZ VON THUN 2002, S. 36ff). ORNSTEIN (1990, S. 88f) schreibt dazu: „Um verschiedene Situationen in unserem Leben bewältigen zu können, rollen wir je nach Bedarf einen oder mehrere dieser kleinen Geiste (oder Teammitglieder, d. Verf.) in unser Bewusstsein, und wenn sie ihren Job getan haben, rollen wir sie wieder hinaus“.

Die Meinungen der Mitglieder des Inneren Teams sind jedenfalls häufig konträr und der Ausgangspunkt von Zank und Streiterei. Es ist abzusehen, dass sich ein Mitglied gegen das andere durchzusetzen versucht – oftmals mit allen Tricks der Beeinflussung. SCHULZ VON THUN (2002, S. 27) führt folglich 4 wesentliche Merkmale eines jeden Inneren Teams an.

1) Innere Pluralität
2) Innere Uneinigkeit
3) Innerer Dialog/Streit
4) Innere Gruppendynamik

Wir sehen also, es bedarf nur einer kleinen Äußerung, einer Fragestellung oder Bemerkung des Gesprächspartners, und schon geht es drunter und drüber bei den Mitgliedern des inneren Teams.

3. Führung durch ein Oberhaupt

Der Streit muss geschlichtet werden. Ein Oberhaupt muss her, ein Gesprächsführer, ein Mediator. Im Falle des Inneren Teams ist das laut SCHULZ VON THUN (2002, S. 68) kein anderer als das „Ich“ selbst. „Dieses übergeordnete Ich nimmt die Stimmen der inneren Mitglieder auf, jedenfalls soweit sie in Rufnähe gelangen“ (SCHULZ VON THUN 2002, S. 68). ORNSTEIN (1990, S. 200) begründet die Präsenz eines inneren Oberhaupts, eines Kontroll- und Entscheidungsorgans, durch das Vorhandensein einer ganzen Reihe psychischer Phänomene. So etwa gäbe es die kognitive Dissonanz nicht, „wenn nicht irgendwo in unserem Geist eine Einheit vorhanden wäre, die in der Lage ist, Kompromisse zwischen miteinander streitenden ‚kleinen Geisten’ zu schließen“ (ORNSTEIN 1990, S. 200). Darüber hinaus hat ORNSTEIN, seiner patho-logischen Betrachtungsweise nach, für dieses Selbst auch schon eine Residenz ausgemacht: „Dieses Selbst hat einen eigenen Ort, ein eigenes Areal im Hirn. Es gehört zu dem obersten Stockwerk des Geistes, zu den Kontroll- und Steuerungsfunktionen des Bewussteins (ORNSTEIN 1990, S. 84)“.

Dieses Oberhaupt kann allerdings nicht autonom Entscheidungen treffen, es muss vielmehr eine Mehrheit der Mitglieder des Inneren Teams hinter sich bringen, um seine Entscheidung zu legitimieren. Das Oberhaupt muss dabei gewieft vorgehen, es muss als kooperatives Bindeglied fungieren, sich durch Führungskraft auszeichnen, Ordnung in einen komplexen Haufen bringen können und verfeindete Mitglieder aus ihrer Polarisierung heraushelfen (vgl. SCHULZ VON THUN 2002, S. 84ff)

3.1 Das Oberhaupt und die innere Ratsversammlung

Alle diese Fähigkeiten braucht das Oberhaupt im Rahmen einer inneren Ratsversammlung, um eine optimale Lösung zu erarbeiten. Nach SCHULZ VON THUN (2002, S. 92ff) sollte das Oberhaupt dabei folgende 6 Schritte verfolgen.

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