Extrait
Inhaltsverzeichnis:
1. Allgemeine Grundlegung
1.1 Erklärung der Begriffe
1.1.1 Der Begriff Innovation
1.1.2 Der Begriff Management
1.1.3 Der Begriff Innovationsmanagement
1.2 Ohne Kreativität keine Innovation
1.2.1 Das Anwenden von Kreativtechniken
1.3 Grundtypen der Innovation
1.4 Elementarstruktur des Innovationsprozesses
2. Führungsverhalten im Innovationsmanagement
2.1 Innovation als Aufgabe für das gesamte Unternehmen
2.2 Motivation als Innovationsmotor
2.3 Vom Befehlen zum Delegieren
3. Das Managen von Innovationsprojekten
3.1 Anforderungen an das Projektportfolio
3.2 Der Innovationsprozeß
3.3 Die vier Komponenten des Projektmanagements
3.3.1 Projektdefinition
3.3.2 Projektorganisation
3.3.3 Prozeße
3.3.4 Controlling
4. Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung innovativer Konzepte .
4.1 Vom Ein - zum Dreiteiler
4.2 Planen und Lenken
Literaturhinweise
Anhang
1. Allgemeine Grundlegung
1.1 Erklärung der Begriffe
1.1.1 Der Begriff Innovation
Der Begriff „ Innovation “ ist aus dem lateinischen Wort „ Innovatio “ abgeleitet, das übersetzt für Erneuerung, Erfindung und Entdeckung steht.1
Innovationen sind kreative, definitionsgemäßerstmalige und folglich nur beschränkt plan - und formalisierbare Vorgänge.2
1.1.2 Der Begriff Management
Die Hauptaufgaben des Managements sind die Steuerung und Optimierung bereits vorhandener Strukturen und Prozesse,3sowie die Zielsetzung und Planung der unternehmerischen Zukunft.4
1.1.3. Der Begriff Innovationsmanagement
„Innovation ist der Managementvorgang, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt“.
Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing, in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden.5
1.2 Ohne Kreativität keine Innovation
Da Innovation Kreativität als Voraussetzung hat, muß auf den Begriff Kreativität kurz eingegangen werden. Kreatives Denken, im Kontrast zum analytischen und konstruktiven Denken, birgt seinen entscheidenden Aspekt darin, Konzepte und Sichtweisen zu verändern anstatt dem althergebrachten Denken des Beurteilens und der Vernunft verhaftet zu bleiben.6
1.2.1 Das Anwenden von Kreativtechniken
„Der seltene Einsatz von Kreativtechniken in der Industrie ist eine groteske Mißachtung erprobter Möglichkeiten. Manager, die weder diese Techniken noch die Organisation von Kreativgruppen beherrschen, mißachten sträflich vorhandenes Wissen“7
Es soll nur ein kurzer Einblick in die Möglichkeiten gegeben werden, die durch Zuhilfenahme von Kreativtechniken entstehen. Durch den Einsatz dieser Techniken wird man dazu angeregt, verstecktes Kreativpotential aufzudecken und somit auch das Innovationspotential eines Unternehmens zu fördern.
Um zu Wissen, wie man diese Techniken gezielt einsetzen kann, muß zuerst eine Festlegung auf eine der drei Kreativitätsaufgaben gemacht werden. Nach Majaro sind diese drei :
- Lösung von Problemen mit vorgeschriebenem Ziel
- Lösung von Problemen mit nur vager Zielvorgabe und der Suche nach neuen noch nicht praktizierten Verhaltensmustern
- Die unerwartete Entdeckung8
Das Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen den ersten Beiden und der unerwarteten Entdeckung besteht darin, daß diese bereits eine Zielvorgabe innehaben. Probleme, welche bereits eine Zielvorgabe besitzen, werden am besten durch „Listentechniken“ oder durch “Brainstorming“ bearbeitet.
Bei der Listentechnik werden alle erdenklichen Gründe für das Bestehen eines Problems der Reihe nach bearbeitet. Hat man die wahrscheinlichen Gründe ausfindig gemacht, so fällt es meist nicht schwer, ein Aktionsprogramm zur Behebung des Problems zu entwerfen, daß bei diesen Gründen ansetzt.9Das Erstellen einer Stärken - Schwächen - Analyse ist hierbei stets sehr hilfreich.
Beim Brainstorming wird versucht, daß Problem gemeinsam in der Gruppe zu erarbeiten. Durch ein gegenseitiges Austauschen der Teilnehmer, wir durch das Aufbauen aufeinander ein Konzept erarbeitet.
Weitere Anregungstechniken, auf die aber nicht weiter eingegangen werden soll, sind Brainwriting, die Huckepackmethode, der morphologische Würfel oder die philosophische Frage.10
Die weitaus schwierigere Variante ist die des unerwarteten Entdeckens. Es geht darum Unerwartetes zu denken, neue Kombinationen zu erdenken.
Hilfreich ist hierbei die Technik der persönlichen Analogie. Man versucht sich in Gedanken in eine Sache hineinzuversetzen. Dies ist zwar sehr verfremdend und ungewöhnlich aber genau darin liegt die Chance völlig neue Konfigurationen zu erdenken.11
Eine andere Möglichkeit besteht in der Szenariotechnik. Hierbei wird versucht, das Geschäftsumfeld der Zukunft zu beschreiben und dann abzuleiten, mit welchen Marktveränderungen zu rechnen ist. So ist eine rechtzeitige Einstellung auf möglicherweise veränderte Situationen realisierbar.
1.3 Grundtypen der Innovation
Da die Veränderung des Bestehenden für ein Unternehmen auch immer mit einem gewissen Risiko behaftet ist, muß zuerst ein Blick auf die fünf grundlegenden Typen der Innovation und das damit verbundene Risiko, geworfen werden.12
Typologie der Innovation
Erläuterungen zu den verschiedenen Innovationstypen :
Verbesserungsinnovation :
- sinnvolle Verbesserung bestehender Produkte um deren Attraktivität zu steigern.
Durchbruchsinnovation mit mäßigem, kalkulierbarem Akzeptanzrisikio :
- ein vorhandenes Bedürfnis nach dem neuen Produkt erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit
Durchbruchsinnovation mit sehr ungewisser Akzeptanz :
- Produktneueinführung mit ungewöhnlich hohem Risiko, bei dem der Markt erst noch geschaffen werden muß.
Transferinnovation mit kalkulierbarem Akzeptanzrisiko :
- nichts ursprünglich neues, sondern die Übertragung bereits bestehender und erfolgreicher Konzepte auf ein anderes Marktsegment oder einen geographisch anderen Markt mit gleichen Voraussetzungen.
Transferinnovation mit sehr ungewisser Akzeptanz :
- Ideentransfer bei dem die Erfolgsaussichten aufgrund anderer Marktsituationen nicht absehbar sind.14
1.4 Elementarstruktur des Innovationsprozesses
Innovation ist das Ergebnis eines Prozesses, der die Unternehmen weitgehend ungesteuert durchläuft und somit erst einmal in seiner Gesamtheit erkannt und bewußt gefördert werden muß.15
Da Innovationen gemeinhin Projektcharakter besitzen,16werden diese auch projektgemäß in mehrere Phasen unterteilt. Grundsätzlich wird dies in Form einer Planungs- und Entwicklungsphase realisiert17
Ausführlicher wird dies im Drei Phasen Modell dargestellt.
Phase 1: Entdecken - Pathfinding
- die Suche nach erfolgsversprechenden Innovationsideen ( Innovationsphase )
Phase 2: Analysieren - Problemsolving
- die Umwandlung von Innovationsideen in spezifizierte Projekte ( Inkubationsphase )
Phase 3: Realisation
- Durchsetzen und Verwirklichen der Geschäftsidee18
2. Führungsverhalten im Innovationsmanagement
2.1 Innovation als Aufgabe für das gesamte Unternehmen
„Ohne Innovation kann kein Unternehmen auf Dauerüberleben“.20
Diese Aussage macht das Weiterentwickeln bestehender und Entwickeln neuer Produkte zu einer Kernaufgabe eines Unternehmens. Um dieser Forderung nachzukommen, ist es unablässig den Mitarbeitern das notwendige Bewußtsein für die Bedeutung und Zielrichtung von Innovationen nahezubringen, um so durch gemeinschaftliche Projektbearbeitung zum Erfolg zu gelangen.
Von hoher Bedeutung ist hierbei, daß ein intensives Zusammenarbeiten zwischen den
verschiedenen Abteilungen vorhanden ist, um durch permanenten Informationsaustausch das gesetzte Ziel nicht zu verfehlen.21
2.2 Motivation als Innovationsmotor
Im Innovationsbereich ist ein relativ weicher Führungsstil von überproportionaler Bedeutung, da dadurch das selbständige Arbeiten und Denken gefördert wird und die Mitarbeiter motiviert Fragen der Innovation angehen.22
Durch Förderung der Interessierten, Unterstützung der Kreativität, Förderung kooperativen Verhaltens sowie Erfolgsteilnahme in Form von Zusatzvergütungen, Übertragung von Kompetenzen oder Einbindung in Zukunftsplanung des Unternehmens, wird dem Arbeitnehmer ein angenehmes Betriebsklima geschaffen, in dem er mit Freude und Befriedigung seine Arbeit verrichten kann.23
2.3 Vom Befehlen zum Delegieren
„Es istüberraschend, wie erfolgreich Innovationen sind, die von unten als Ideenach oben kommen, selbst dann, wenn sie vom Topmanagement zunächst skeptisch oder sogar ablehnend aufgenommen werden. Erfolglose Ideen kommen fast immer von oben.“24
Die beiden Schlagwörter in diesem Zusammenhang lauten „Bottom up“ sowie „Top down“.
„Bottom up“ besagt, daß sich in einem Unternehmen eine Idee, eine Aktion oder ein Programm im Sinne der Hierarchie von unten nach oben bewegt.
„Top down“ ist das überkommende Grundschema undemokratischer, autoritärer Entscheidungsdurchsetzung.25
Aus dem Anfangssatz ergibt sich, daß die Bottom up Methode die weitaus innovativere Methode ist. Durch Festlegung größtmöglicher Freiräume wird versucht, die Mitarbeiter durch Einbringung eigener Ideen und Anregungen intensiver in das Projekt zu integrieren, um so ein Gefühl der Identifikation mit der Arbeit zu generieren .26
3. Das Managen von Innovationsprojekten
3.1. Anforderungen an Projektportfolios
„Der richtige Mix und eine ausgeglichene Verteilung der mit den einzelnen Vorhaben verbundenen Risiken und Zeithorizonte ist eine der wichtigsten Quellen der Konkurrenzfähigkeit und strategischen Positionierung.“27
Durch das Problem der Kopierbarkeit von Positionen, ist langfristig die Fähigkeit der Positionsänderung entscheidend.
Diese Positionsänderung ist nur durch das ständige Weiterentwickeln bestehender und das Entwickeln neuer Produkte möglich.
Den Prozeß in dem dies geschieht nennt man den „Innovationsprozeß“
3.2 Der Innovationsprozeß
Der Innovationsprozeß umfaßt vier prinzipielle Schritte.
Der erste Schritt umfaßt die Erzeugung neuer und die Sammlung oder Rekombination existierender Ideen - intern, von Kunden, Konkurrenten oder anderen Parteien.
Im zweiten Schritt werden aus der Vielzahl von Ideen die erfolgversprechendsten zur Durchführung herausgefiltert.
Der dritte Schritt befaßt sich mit der effizienten Durchführung von Innovationsprojekten und beinhaltet die Konzeptentwicklung, Produktdefinition und Produktentwicklung.
Die Markteinführung als vierter und letzter Schritt umfaßt Markttests, Entwicklung des Absatzkanals, Kommunikation und die Produkt- oder Prozeßeinführung.
3.3 Die vier Komponenten des Projektmanagements
Das moderne Projektmanagements hat zur Aufgabe die Effizienz und die Effektivität von Projektabläufen sicherzustellen. Ferner muß es für Transparenz sorgen, um das Nachvollziehen von komplizierten Abläufen und Strukturen zu erleichtern. Desweiteren hat es auch für eine einfache Umsetzung Sorge zu tragen, da nur so eine Akzeptanz im gesamten Unternehmen geschaffen werden kann.29
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedürfen alle vier Bausteine des Projektmanagements einer genauen Zielausrichtung.
Die vier Komponenten sind :
- Projektdefinition
- Projektorganisation
- Prozesse
- Controlling
3.3.1 Projektdefinition
Die Definition ist30 für die erfolgreiche Durchführung eines Projektes von übergeordneter Bedeutung, da hierbei die später zu bearbeitenden Eckpunkte und Vorgaben festgelegt werden.
Viele Gesichtspunkte müssen berücksichtigt werden, z.B. finanzielles Potential, Risiko, Zeitdauer oder strategische Synergien.
Die Attraktivität eines Projektes zum Zeitpunkt der Initiierungsentscheidung sollte für jede der jeweils wichtigen Dimensionen geschätzt werden.31
Wettbewerbs- und marktumfeldorientierte Fehleinschätzungen können im weiteren Projektverlauf nicht mehr oder nur schwer wieder korrigiert werden. Deswegen müssen genügend Informationen durch Marktanalysen sowie durch unternehmensinterne Kapazitätsanalysen gesammelt werden, um eine realistische Zielvorgabe zu setzen.
Die Projektdefinition muß in das strategische Konzept des Unternehmens passen. Um dies zu gewährleisten muß die F&E Organisation bereits in die Strategiefindungsphase eingebunden sein, so daß der reibungslose Übergang von der Unternehmensstrategie über die F&E Strategie zur Definition von Projektprogrammen und Einzelprojekten gesichert ist. Optimal ist die Einbindung aller beteiligten Abteilungen in den Zielsetzungsprozeß, so daß das notwendige Bewußtsein für die Bedeutung des Vorhabens erzeugt wird.32
3.3.2 Projektorganisation
Entwicklungsarbeit wird in Projektform durchgeführt, das Entwicklungsziel wird beschrieben in einer Spezifikation für eine gedachte Anwendung in einem Verfahren oder einem Produkt. Da die zu entwickelnde Anwendung innerhalb enger Grenzen von Zeit und Geld bei gewünschter Leistung und Qualität entstehen soll, ist die technikzentrierte Fachbereichsorganisation als Führungsorgan nicht ausreichend geeignet. Diese Aufgabe wird durch die Projektorganisation effizienter angegangen.33
Die moderne Projektorganisation beruht darauf, daß eine eigenverantwortliche Führungskraft, der Projektmanager, für das Management und die Koordination des Programms verantwortlich ist.
Dem Projektmanager wird somit auch die direkte disziplinarische Vorgesetztenfunktion gegenüber seinem Projektteam zuteil.
Durch eine flache Hierarchie wird eine unnötige Bürokratie vermieden und somit der Prozeß beschleunigt.
Ausschließlich dem Lenkungsausschuß, welcher sich mit der Steuerung der F&E Portfolios sowie der einzelnen F&E Programme befaßt, ist der Projektmanager direkte Rechenschaft schuldig. Dieser Ausschuß bestimmt den Projektmanager und behält sich das Recht vor, die Methode zur Erreichung des Projektzieles zu bestimmen.
Gerade dieses Zusammenspiel von Projektorganisation und Lenkungsausschuß, ist der Schlüssel zum Erfolg von Projektmanagementkonzepten.
Durch die hohe Anzahl der verschieden Aufgaben, die einem Projektmanager zuteil werden, muß dieser hohen Anforderungen gerecht werden.
Die entscheidenden Qualifikationen und Voraussetzungen sind :
- integrative Fähigkeiten, um eine effiziente Mitarbeiterführung zu gewährleisten
- die Überwindung von Partikularinteressen,
- kompetenter und akzeptierter Ansprechpartner der Vorgesetzten
- Fähigkeit einer guten Programmrepäsentation34
3.3.3 Prozesse
Der Prozeß ist der eigentliche Vorgang der Entwicklung. Die Zielvorgabe der Projektdefinition soll in dieser Phase zum Produkt umgesetzt werden.35
Ausgesprochen hilfreich für einen effizienten Entwicklungsprozeß ist die Fähigkeit des von anderen Lernens. Durch das Zuhören und die Neugierde am Wissen anderer wird die Gruppendynamik und somit auch die Leistungsfähigkeit gefördert.36
Bei mehreren F&E Abteilungen mit mehreren Verantwortlichen, ist es notwendig daß diese miteinander kooperieren und eine gemeinsame F&E Strategie entwickeln. Nur so können die Forschungen effizient vorangetrieben und die F&E Aufwendungen optimiert werden.37
3.3.4 Controlling
Das Projektcontrolling in einem Unternehmen verfolgt mehrere Ziele :
- die ständige Optimierung des Portfolios von F&E Projekten nach Attraktivitäts- und Risikogesichtspunkten innerhalb eines strategisch zu bestimmenden, gesamtunternehmerischen Ressourcenrahmens
- die ständige Abstimmung laufender Aktivitäten in den Projektteams mit der gesamtheitlichen Unternehmensstrategie
- die ständige Einflußnahme auf die Verhaltensweisen der Verantwortlichen für Teilbereiche, um zu vermeiden, daß durch Einzelinteressen nur suboptimale Lösungen erreicht werden.38
Controlling hat während des gesamten Innovatiosprozesses die Funktion einer Oberaufsicht. Es kann auf der Basis von Zwischenergebnissen, Umfeldveränderungen oder Zielkorrekturen Vorhaben stoppen oder reorganisieren, um so das unternehmerische Risiko insgesamt zu reduzieren.
4. Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung innovativer Konzepte
4.1 Vom Ein- zum Dreiteiler
In den achtziger Jahren reflektierte das Hugo - Boss - Image den damaligen Zeitgeist. Der „Yuppie“ war der angestrebte Zielkunde. In den Neunziger waren plötzlich Karriere und Geld nicht mehr alles, Individualität nahm wieder einen höheren Stellenwert ein, und die Konsumenten entwickelten auch wieder ein Preisbewußtsein.
In dieser Zeit drohte Hugo Boss den Anschluß zu verpassen .Ein neues Markenkonzept mußte entwickelt werden, um so der veränderten Marktsituation gerecht zu werden. In nur zwei Monaten wurden die Marken Boss, Hugo sowie Baldessarini entwickelt. Jede dieser Marken verkörpert ein anderes Lebensgefühl und ist somit jeweils auf eine andere Zielgruppe ausgerichtet.
Allen drei Marken ist aber zuteil, daß Exklusivität das herausragende Produktmerkmal ist.
1993, dem Jahr der Konzepterneuerung, war es nach mehr als 20 Jahren mit nur einer Marke für Hugo Boss höchste Zeit zum Handeln. Die ersten Anzeichen von Kundenabwanderungen waren bereits erkennbar.
Diese Umstellung , von einer Dachmarke zu drei Marken, lief deswegen so reibungslos wie erfolgreich ab, da das Projekt ganzheitlich angegangen wurde, d.h. es wurden die Markenführung, die Erhöhung der operativen Leistungsfähigkeit sowie das Führungsverhalten der neuen Situation angepaßt.
Die Markenführung wurde so ausgerichtet, daß vermieden wird, sich auf einen ganz bestimmten, eindeutig definierten Lifestyle auszurichten. Denn wenn dieser sich ändert, kann es zu grundlegenden Problemen kommen.
Die durch die größere Produktpalette zusätzlich entstandenen Kosten wurden durch Produktionsauslagerungen nach Osteuropa sowie durch Stellenabbau wieder gedeckt.
Wenn nach 20 Jahren mit der gleichen Unternehmensstrategie ein neues Konzept eingeführt wird, ist natürlich auch mit Widerstand und geringer Akzeptanz des Neuen in der Belegschaft zu rechnen. Um dem entgegenzuwirken wurde von Anfang an auf eine aktive Einbindung der Mitarbeiter gesetzt. Somit wurde ihnen lediglich das neue Konzept vorgelegt und alles weitere, wie Markenprofilerstellung, Distributionsgestaltung, Werbekampagnen usw., sollte von der Belegschaft erarbeitet werden.
Waren die Mitarbeiter zunächst überrascht, als sie vom neuen Dreimarkenkonzept erfuhren, wandelte sich diese Überraschung schnell in Begeisterung. Der Hauptgrund für diesen Motivationsschub war, daß durch die geringen Vorgaben ein so großer Freiraum bestand, daß sich jeder aktiv mit seinen Ideen und Vorstellungen in die Teamarbeit einbringen und das Design der Marken mitgestalten konnte.
Dieses selbständige Arbeiten der Mitarbeiter setzte aber auch ein verändertes Führungs- und Rollenverhalten voraus. Dieser Punkt war besonders schwierig, da die meisten Führungskräfte glauben, ohne ihre Führung funktioniere nichts im Unternehmen. Die Unternehmensführung mußte lernen „loszulassen“, lernen zu verstehen daß die Arbeit auch ohne ihre Unterstützung funktioniert, um so erst ein selbständiges Arbeiten der Mitarbeiter zu ermöglichen.
Heute steht fest, daß Hugo Boss mit dieser Strategie den richtigen Weg eingeschlagen hat. Entgegen aller negativen Tendenzen in der Textilindustrie hat sich der Aktienkurs seit 1993 nahezu verdoppelt und die Marke Hugo Boss ist nicht mehr nur ein Begriff in der Textilbranche sondern hat sein Sortiment erfolgreich auch auf andere Produkte wie Uhren, Brillen und vor allem Kosmetik, erweitert.39
4.2 Planen und Lenken
Die Gebrüder Freitag , beide aufgrund fehlendem Führerscheins passionierte Radfahrer, ärgerten sich schon seit Längerem über die miese Qualität der Taschen, mit denen sie ihre Sachen auf dem Rad transportiere mußten. Um das zu ändern mußte etwas neues, etwas eigenes her. Schnell fiel die Auswahl des Materials auf alte Lastwagenplanen, die sind stabil wetterfest und obendrein sehen sie auch noch gut aus. Zusammen mit einem alten Sicherheitsgurt als Schulterriemen und alten Fahrradschläuchen als Einfassungen der Ränder, entsteht Zuhause an der Nähmaschine die erste Freitag - Tasche .Fortan werden sie täglich auf der Straße angesprochen, wo es denn diese „ wahnsinnig guten Taschen“ zu kaufen gäbe. Schnell ist die erste Serie von 50 Stück fertiggestellt. Sie ist so rasend schnell ausverkauft, daß die Brüder mit dem Herstellen nicht nachkommen.
Auch heute , fünf Jahre später, sind die Taschen so begehrt, daß der Nachfrage nicht gerecht werden kann. Und das, obwohl in dieser Zeit der Heimbetrieb mit einer alten Nähmaschine, zu einem Unternehmen von über zehn Mitarbeitern herangewachsen ist. Der Grund für die zu geringe Produktion ist , daß einfach das Angebot an ausgedienten LKWPlanen nicht ausreicht.
Die Brüder Freitag haben aus der Not eine Tugend gemacht und bieten ihre Ware nur noch exklusiv in ausgewählten Geschäften an. Heute werden in diesen Geschäften neben den Taschen aber noch andere Freitagprodukte wie Rucksäcke, Portemonnaies oder Snowboardhüllen vertrieben. Alles aus alten Lastwagenplanen, versteht sich.40
Literaturverzeichnis
Bücher :
Berth, Rolf :
Visionäres Management, Düsseldorf - Wien - New York, 1990
Little, Artur D. :
Management von Innovation und Wachstum Beiträge von :
- DeBono Edward
- Littmann, Peter
- Loch, Christoph
- Wick, Gregor
Kupsch, P.U., Marr, R., Picot, A. :
Innovationswirtschaft, in: Heinen, E,: Industreibetriebslehre- Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1991
Seidel, Markus :
Zur Steigerung der Marktorientierung der Produktentwicklung Dissertation der Universität St. Gallen, Bamberg 1996
Zeitschriften :
Bürgel, Hans Dieter, Haller Christine, Binder, Markus :
Anstöße für Überlegungen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung des westlichen F&E-Prozesses, In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Effizienzsteigerung im Innovationsprozeß, Ergänzungsheft 1/95, Wiesbaden 1995
Econy
Das Magazin für die neue Wirtschaft , 04/98
Internet :
www.woll.de / Suchbegriff Management
[...]
1vgl. Seidel, Markus: Zur Steigerung der Marktorientierung der Produktentwicklung, Bamberg 1996, S.13
2vgl. Seidel, Markus: a.a.O., S.17
3vgl. DeBono, Edward.: Management von Innovation und Wachstum, Wiesbaden 1997, S21
4vgl. Internet : www.Woll.de/ Suchbegriff Management
5vgl.: Little, Arthur D.: Management von Innovation und Wachstum, Wiesbaden 1997, S.155
6 vgl. DeBono, Edward: a.a.O., S.21-25
7Berth, Rolf : Visionäres Management, Düsseldorf - Wien - New York 1990, S.147
8vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.150-151
9vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.151-152
10vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.152-157
11 vgl. Berth, Rolf: a.a.O.: S.159-161
13
12 vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.35
13vgl. Berth, Rolf : a.a.O., S.35
14vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.37-38
15vgl. Little, Arthur D.: a.a.O., S.155
16vgl. Kupsch, P.U.: Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1991, S.1069ff
17vgl. Seidel, Markus: a.a.O., S.20-21
18 vgl. Little, Arthur D.: a.a.O., S.156 vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.60-65
19vgl. Little, Arthur D.: a.a.O., S.157
20vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.13
21 vgl. Hans Dieter Bürgel, Christine Haller, Markus Binder: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 1/95, Effizienzsteigerung im Innovationsprozeß, S.19
22vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.140
23vgl. Berth, Rolf, a.a.O., S.292-295
24Berth, Rolf: a.a.O., S.137
25vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.135
26vgl. Berth, Rolf: a.a.O., S.135-139
vgl. Hans Dieter Bürgel, Christine Haller, Markus Binder: a.a.O., S.17
27 Loch, Christoph , Management von Innovation und Wachstum, Wiesbaden 1997, S.184
28
28 vgl. Loch, Christoph: a.a.O., S.185
29 vgl. Wick, Gregor: Management von Innovation und Wachstum S.173-174
30 Im Nachfolgenden wird auf diese vier Teilabschnitte näher eingegangen
30Wick, Gregor: a.a.O., S.175
31vgl. Loch, Christoph: a.a.O., S.187
32vgl. Wick, Gregor: a.a.O., S.175-176
33 vgl. Hans Dieter Bürgel, Christine Haller, Markus Binder: a.a.O., S.18-19
34vgl. Wick, Gregor: a.a.O., S.177-179
35vgl. Seidel, Markus: a.a.O., S.20
36vgl. Hans Dieter Bürgel, Christine Haller, Markus Binder: a.a.O., S.16
37vgl. Wick, Gregor: a.a.O., S.180
38 vgl. Wick, Gregor: a.a.O., S.180
39vgl. Littmann, Peter: Management von Innovation und Wachstum, Wiesbaden 1997, S.134-144
40 vgl. Econy, Das Magazin für die neue Wirtschaft: 04/98, S.110-113
- Citation du texte
- Christian Gottron (Auteur), 2000, Innovationsmanagemnt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/103626
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Commentaires
Innovationsmanagement.
Die Arbeit ist ganz nett, aber für meine Begriffe zu oberflächlich. Begriffe und Thematiken werden zwar angerissen aber nicht wirklich erklärt. Deshalb "nur" befriedigend meinerseits.
Für Diskussionen zum Thema stehe ich gerne zur Verfügung.