Strategisches Management in Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. WAS SIND DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN (DLU)

3. WAS IST STRATEGISCHES MANAGEMENT
3.1 OBJEKT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS
3.2 AUFGABEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

4. ERFOLGSFAKTOREN DER DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN
4.1 MITARBEITERPROFIL
4.2 KERNKOMPETENZMANAGEMENT
4.3 MANAGEMENTPROFIL
4.4 KOMMUNIKATIONSTECHNIK

5. STRATEGIEUMSETZUNG IN DLU
5.1 PERSONALENTWICKLUNG
5.2 MOTIVATION VON MITARBEITERN
5.2.1 EINSTELLUNG DER MITARBEITER
5.2.2 RAHMENBEDINGUNGEN
5.3 MANAGEMENTPROFIL
5.4 NETZWERKORGANISATION
5.5 WISSENS - MANAGEMENT
5.6 KOMMUNIKATION

6. ZUSAMMENFASSUNG

Abbildungsverzeichnis

Quellen

Einleitung

1. Einleitung

Diese Arbeit befasst sich, wie der Titel impliziert, mit dem strategischen Management in Dienstleistungsunternehmen.

Zunächst wird kurz umrissen, was Dienstleistungsunternehmen sind, worin sie sich von anderen Unternehmen unterscheiden und in welche Sparten Dienstleistungen einteilbar sind.

Es wird ein kleiner Überblick gegeben, welches die Objekte und die Aufgaben des strategischen Managements und welches die besonderen Erfolgsfaktoren speziell in Dienstleistungsunternehmen sind.

Kernstück dieser Arbeit ist die Umsetzung der Strategie in Dienstleistungsun- ternehmen. Besonderes Augenmerk wird auf Personalentwicklung, Motivati- on von Mitarbeitern und Knowledge - Management gelegt, weil ich meine, dass diesen Bereichen auch in der Praxis die meiste Zuwendung und Beach- tung gehören sollte.

In einer Zusammenfassung erläutere ich noch einmal, welches meines Er- achtens die wichtigsten Punkte für eine erfolgreiche Strategieumsetzung in Dienstleistungsunternehmen sind und worauf das Management besonders achten sollte.

Was sind Dienstleistungsunternehmen (DLU)

2. Was sind Dienstleistungsunternehmen (DLU)

"Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekten) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen".¹

Es gibt in der Literatur verschiedene Auffassungen von Dienstleistungen, je nachdem, welcher Gesichtspunkt in den Vordergrund gestellt wird.

In der Volkswirtschaftslehre unterscheidet man den primären, sekundären und tertiären Sektor. Der primäre Sektor ist durch Selbsterstellung gekennzeichnet (Rohstoffe abbauen bzw. fördern, Landwirtschaft), während der sekundäre Sektor entsprechende Rohstoffe verarbeitet. Der tertiäre Sektor ist der Dienstleistungssektor. Im Gegensatz zu dem primären und sekundären Sektor, die materielle Dinge und Produkte herstellen, produzieren Dienstleistungsunternehmen immaterielle Leistungen.

Dienstleistungen werden wie folgt differenziert:

-industrielle / produktbezogene Dienstleistungen (konjunkturabhän- gig, also der Produktion vor- oder nachgelagert, abhängig von unternehmenspolitischen "make or buy" - Entscheidungen)

-konsumorientierte / personenbezogene Dienstleistungen (abhängig von der Kaufkraft, z.B. Friseur, Schneiderei, Restaurant)

-öffentliche Dienstleistungen (abhängig von politischen Trends und rechtlichen Regularien)

Dienstleistungen sind also Leistungen "im Dienste eigener und / oder fremder Interessen"², also für den eigenen oder fremden Bedarf. Sie sind auch eine Art Absatzobjekte. Deshalb spricht man auch von "für den Absatz produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter".³

Weiterhin sind Dienstleistungen dadurch gekennzeichnet, dass Bedürfnisse unmittelbar und nicht erst durch den Verbrauch von Sachgütern befriedigt werden.

3. Was ist strategisches Management

3.1 Objekt des strategischen Managements

"Strategisches Management ist auf die Gestaltung des Unternehmens und seiner Beziehungen zur Umwelt ausgerichtet."⁴

Aus dieser Aussage von Bea / Haas wird also die Grundaufgabe des strategischen Managements deutlich. Je nach Unternehmen, Ausgangslage und beteiligten Mitarbeitern sind unterschiedliche Planungen, Entscheidungen und Maßnahmen nötig. Weiterhin richten sich die abzuleitenden Einzelmaßnahmen nach aufgestellten Strategien, Unternehmensorganisation und nach Unternehmenskultur. Sie reagieren auf Veränderungen in der Unternehmenswelt, stellen dadurch Anforderungen an die Unternehmen und sind somit die Objekte des strategischen Managements.

Ganz besonders im Dienstleistungssektor hat sich die Unternehmenswelt durch den Einzug des Internets in den privaten und unternehmerischen All- tag verändert.

DieVeränderungen der Unternehmenswelt haben diverse Gründe und erfassen viele Bereiche des Unternehmens. Diese können sein:

- Produktionsverfahren - Kaufkraft

- Art der Produkte - Geografische Verbreitung⁵

- Produktionsverfahren

In den letzten Jahren hat das Internet besonders im Dienstleistungssektor großen Einfluss auf die Verfahren der Produkt-/Leistungserstellung genom- men. Viele Serviceunternehmen nutzen mehr und mehr dieses Medium und müssen deshalb ihre Leistung anders herstellen. Die Märkte werden homo- gener. Die Kunden haben durch die Nutzung des Internets die Möglichkeit, ihre gewünschten Produkte oder Leistungen bei einer Vielzahl von Anbietern zu vergleichen und entsprechend auszuwählen. Das Unternehmen hat aber dafür die Möglichkeit, den tatsächlichen Kundenbedarf einfach zu ermitteln. Es kann das Kaufverhalten seiner Kunden feststellen und dementsprechend reagieren.

- Art der Produkte

Ähnlichen Einfluss hat das Internet auch auf die Art der Produkte. Nicht alle Produkte lassen sich über das Internet gleich gut vermarkten. Neben den klassischen Waren und Dienstleistungen lassen sich auch neue Produkte vertreiben.

Dem Internet wird heute als einziges Medium zugetraut, die Handels- und Dienstleistungslandschaft auf Dauer nachhaltig zu verändern. Keine andere Einkaufsmöglichkeit bietet für Anbieter und Kunden gleichermaßen viele Vorteile. Das Internet ist für jedermann 24 Stunden an 7 Tagen der Woche und somit 365 Tage im Jahr offen. Der Kunde kann also entscheiden, wann und wo er einkaufen möchte.

- Kaufkraft

Da heute ein großer Wohlstand herrscht, rücken Existenzbedürfnisse immer mehr in den Hintergrund. Bedürfnisse, die über die Existenzsicherung i- nausgehen, z.B. soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung rücken nun in den Vordergrund. Auch hier bietet das Internet immer mehr Möglichkeiten. So kann der Kunde direkt vom Herstel- ler seine Ware kostengünstig beziehen und muss nicht über Großhändler oder Makler gehen. Ebenso sind nun die Produkte und Leistungen zu glei- chen Kosten erreichbar. Die Wünsche der Kunden werden individueller und ausgefallener und können in den meisten Fällen trotzdem realisiert werden, denn es kann weltweit nach einem Unternehmen recherchiert werden, das diese Wünsche anbietet.

- Geographische Verbreitung

Durch die Globalisierung hat eine Weltorientierung der Unternehmen und Nachfrager stattgefunden; es steht also nicht mehr der Ort der Erstellung im Vordergrund, sondern die Funktionserfüllung.⁶Durch den neuen Vertriebs- weg des Internets werden vollkommen neue Märkte erschlossen. Kunden, die aufgrund der räumlichen Distanz nicht bedient werden konnten, bestel- len nun per Internet. Das Unternehmen ist somit weltweit präsent.

"Dynamik und Komplexität von Umweltververänderungen haben zugenom- men. Die Unternehmen geraten in starkem Maße in die Abhängigkeit von der Umwelt. Daraus erwachsen neue Anforderungen an die Unternehmen."⁷

Man unterscheidet

- Anforderungen an die Beziehungen zur Umwelt (Außenorientierung) und

- Anforderungen an die Binnenstruktur des Unternehmens (Binnenori- entierung).

- Außenorientierung

Heutzutage muss schnell auf die Dynamik der Umweltveränderungen rea- giert werden. Als Grundlage dafür müssen die Beziehungen zur Umwelt ana- lysiert und Veränderungen rechtzeitig wahrgenommen werden, um schnell reagieren zu können.⁸"Offenheit, Marktnähe, Kundenorientierung und Ko- operationsfähigkeit sind jene Eigenschaften, die in wachsendem Maße ge- fragt werden."⁹

- Binnenorientierung

Die Binnenorientierung bezieht sich auf die Flexibilität, Kreativität und Inno- vationsfähigkeit und - bereitschaft des Unternehmens und seiner Mitarbei- ter.¹⁰Im Dienstleistungsgewerbe bestehen ständig steigende Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter. Immer öfter müssen sie komplexe Auf- gabenstellungen erfüllen, und Routineaufgaben auf dem Arbeitsplan in den Hintergrund. Die Schlüsselqualifikationen gewinnen stark an Bedeutung.

3.2 Aufgaben des strategischen Managements

Aufgrund der Globalisierung hat sich das strategische Management herausgebildet. "Veränderungen in den Beziehungen zwischen der Unternehmung und der Unternehmenswelt erhöhten die Anforderungen an die Anpassungsund Innovationsfähigkeit einer Unternehmung"¹¹.

Heute befasst sich strategisches Management mit der Koordination aller Führungssubsysteme.

Die Aufgabe des strategischen Managements umfasst:

- die Abstimmung zwischen den Teilsystemen,

- die Koordination innerhalb eines Teilsystems, sowie

- die Abstimmung zwischen dem Unternehmen und der Unter-

nehmensumwelt.

Strategisches Management beinhaltet die folgenden Teilsysteme:¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teilsysteme des strategischen Managements

Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 17

Wie in obiger Abbildung zu erkennen ist, stehen alle Teilsysteme in Bezie- hung zueinander. Das bedeutet, das Management muss für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie alle Teilsysteme berücksichtigen. Wie das erfolgt, wird im Kapitel "Strategieumsetzung in Dienstleistungsunternehmen" näher erläutert.

Erfolgsfaktoren der Dienstleistungsunternehmen

4. Erfolgsfaktoren der Dienstleistungsunternehmen

Um eine Strategie im Unternehmen erfolgreich durchzusetzen, müssen für jede Geschäftseinheit zunächst die strategisch wichtigen Erfolgsfaktoren (Wettbewerbsvorteile) identifiziert und / oder entwickelt werden.

Welche Faktoren sprechen nun in einem Dienstleistungsunternehmen für den Erfolg?

Die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind dessen Kernkompetenzen. Diese Konzeption "bezog sich ursprünglich auf besondere technische Fähig- keiten sowie der Ausrichtung der Unternehmung auf bestimmte Kernproduk- te bzw. Produktgruppen...Konzentration der Kräfte auf das wesentliche an der entscheidenden Stelle, lautet der strategische Grundgedanke."¹³

Welche Kernkompetenzen sind nun in einem Dienstleistungsunternehmen zu finden? Folgende Abbildung soll dies deutlich machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren der Dienstleistungsunternehmen

Quelle: in Anlehnung an "Projektmanagement", Kapitel 7.3.1, Seite 6

4.1 Mitarbeiterprofil

In einem Dienstleistungsunternehmen sind meiner Ansicht nach die Mitarbei- ter der strategisch wichtigste Faktor. Die Mitarbeiter sollten in hohem Maße selbstmotiviert und begeistert für ihre diversen Aufgaben sein. Sie sollten fähig sein, sich und ihre Zeit selbst zu managen. Weiterhin darf die Bereit- schaft, Verantwortung für ihre Aufgaben und Tätigkeiten zu übernehmen, nicht fehlen.¹⁴Um einen guten Mitarbeiter zu erkennen, ist es für das Mana- gement also wichtig zu wissen, welche Qualifikation ein Mitarbeiter besitzt, wie motiviert und lernbereit er ist, aber auch wie ausgeprägt die Identifikati- on mit dem Unternehmen und sein unternehmerisches Handeln ist.¹⁵

4.2 Kernkompetenzmanagement

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein richtiges und ausgeprägtes Kernkompe- tenzmanagement. Zum einen erfolgt hierbei eine Kundenorientierung und zum anderen eine Orientierung auf die eigenen Kompetenzen. Es geht hier um die Fragen:

- Welche Ressourcen stehen unserem Unternehmen zur Verfügung, um die Bedürfnisse unserer Kunden zu befriedigen?

- Welche Leistungen werden von unseren Kunden nachgefragt??

- Welche (Dienst-) Leistung verkauft unser Unternehmen unseren

Kunden?

Auf Seite des Unternehmens steht die Frage im Vordergrund : Mit welchen Kompetenzen will unser Unternehmen bekannt und unschlagbar sein? Dies setzt jedoch eine eindeutige Unternehmensstrategie voraus. Auch sollten die Kompetenzen der Mitarbeiter bekannt sein, damit sie an den Stellen im Un- ternehmen eingesetzt werden können, welche ihrem Leistungsniveau ent- sprechen.¹⁶

4.3 Managementprofil

Heute arbeiten die Mitarbeiter aufgrund der Globalisierung oftmals räumlich und zeitlich voneinander getrennt. Eine ständige Kontrolle der Arbeiten und Mitarbeiter ist dadurch mehr und mehr begrenzt. Das Management muss somit ihren Führungsstil der entsprechenden Situation anpassen. Es muss die Mitarbeiter demnach bei Lösung ihrer Aufträge begleiten und motivieren und sie entsprechend der Auftragslage und Auftragsfortschritt koordinieren. Zudem sollte das Management und die Mitarbeiter Leistungsziele vereinbaren, welche entsprechend kontrolliert werden.¹⁷

4.4 Kommunikationstechnik

Da Mitarbeiter, wie bereits erwähnt, oftmals über Distanzen und zeitlich von- einander getrennt arbeiten, erfordert dies ein vernetztes Computersystem, um so gemeinsam Daten zu nutzen. Zudem macht dieser Umstand eine integrierte Telekommunikation erforderlich. Hierzu gehören im derzeitigen Unternehmensalltag: Telefon, Fax und e-mail. Für Besprechungen werden mehr und mehr Videokonferenzen eingesetzt. Ebenso ist das Intranet heute ein wichtiges Instrument, um unternehmensinterne Daten bei den Mitarbei- tern zu verbreiten.¹⁸

5. Strategieumsetzung in DLU

Wie erfolgt nun in Dienstleistungsunternehmen die Strategieumsetzung?

Das strategische Dienstleistungsmanagement setzt sich aus den folgenden Bausteinen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bausteine des strategischen

Dienstleistungsmanagements

Quelle: in Anlehnung an "Projektmanagement", Kap. 7.3.3, Seite 3

5.1 Personalentwicklung

Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter sind meiner Meinung nach der größte Erfolgsfaktor eines Dienstleistungsunternehmens.

Das Profil der Mitarbeiter erfordert eine entsprechende Fachausbildung, selbständiges Arbeiten und Teamfähigkeit. Diese Fähigkeiten sollten deshalb stets weiterentwickelt werden.

Ziele der Personalentwicklung sind:

- Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter,

- Sicherung des Bestandes an Führungskräften und Spezialisten,

- Verbesserung des Leistungspotentials,

- Erhöhung der Möglichkeiten zur "Selbstverwirklichung" des einzelnen

Mitarbeiters durch Übernahme anspruchsvoller Aufgaben,

- Verbesserung des Betriebsklimas und stärkere Anbindung an das Unternehmen,

- Vermittlung von Führungstechniken.¹⁹

Sinn der Personalentwicklung für das Unternehmen ist die zielgerichtete Ausund Weiterbildung seiner Mitarbeiter, um sie zur richtigen Zeit, mit den richtigen Fähigkeiten und an richtiger Stelle einzusetzen zu können.

Grundlage für die Entwicklungsplanung sind Mitarbeiterzielgespräche. Diese bieten die Gelegenheit zu einer "grundsätzlichen Standortbestimmung und zu einem gemeinsamen Blick in die Zukunft".²⁰ Die Zielgespräche bieten sowohl Mitarbeiter als auch dem Unternehmen Vorteile. Es findet eine Leistungs- und Verhaltensprüfung statt, die der Weiterentwicklung des Mit- arbeiters in seinem und im Sinne des Unternehmens dienen soll.²¹

Mit den Mitarbeitern sind nach einer normierten Laufbahnplanung zunächst

- Tätigkeitsart

- (Tätigkeitsdauer) und

- Tätigkeitsort festgelegt worden.²²

Strategieumsetzung in DLU

In einer Standortbestimmung werden dann bisherige Aufgaben und Leis- tungen analysiert. Man spricht über Zusammenarbeit von Mitarbeiter und Vorgesetzten. Wo treten bei dieser Zusammenarbeit Schwierigkeiten auf und wie könnten diese beseitigt werden. Weiterhin erfolgt eine Situationsanalyse. Hier wird geklärt, welches die Interessen des Mitarbeiters bei seiner Arbeit sind und welchem Aufgabenbereich er sich nicht gewachsen fühlt. Ebenso wird das Potential des Mitarbeiters analysiert. Darunter versteht man die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters und seine beruflichen und persönli- chen Erfahrungen. Es wird mit ihm festgelegt, welche Stärken ausgebaut und an welchen Schwächen gearbeitet werden sollen. Ebenso wird über die zukünftige Entwicklung des Mitarbeiters gesprochen. Welche persönlichen Ziele stellt sich der Mitarbeiter, in welcher Frist möchte er diese erreichen. Es werden daraufhin Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen vorgeschlagen. Solche Maßnahmen könnten Job-Rotation (Arbeitsplatzwechsel), -Enrichment (Arbeitsbereicherung) oder -Enlargement (Arbeitserweiterung) sein.²³

Mit diesen Gesprächen wird den Mitarbeitern eine individuelle Perspektive für deren Werdegang gegeben und somit für eine Stabilisierung der AnreizBeitrag-Struktur zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gesorgt.

Aber auch andere Anreize haben Einfluss auf die Personalentwicklung und die Motivation des Mitarbeiters. So haben monetäre Anreize, wie mehr Geld, im Gegensatz zu den folgenden Anreizen meist nur kurzfristige Wirkungen. Viel mehr zählen soziale Anreize (z.B. betriebseigener Kindergarten, Alters- versorgung), besagte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und nicht zu vergessen die Aufstiegschancen im Unternehmen. Diese veranlassen die Mitarbeiter, länger im Unternehmen zu bleiben, sich weiterzuentwickeln und sich in das Unternehmen einzubringen.²⁴

5.2 Motivation von Mitarbeitern

In der Industrie, die auf Gewinn ausgerichtet ist, wurden die Mitarbeiter mit materiellen Dingen zum Arbeiten motiviert. Geld, Prestige und Macht sind die Faktoren, die zusätzlichen Anreiz schaffen.

Im Dienstleistungssektor müssen diese Motivationsfaktoren erweitert wer- den. So kann z.B. ein tägliches gemeinsames Frühstück im Team indirekt die Teamarbeit, Kooperation und Informationsaustausch fördern. Auch wenn dem Mitarbeiter seine bedeutende Rolle für das Unternehmen gezeigt wird, wirkt dies motivierend.

Doch zuerst muss geklärt werden, was die Motivation beeinflusst und auf was sie einwirkt. Wie in der untenstehenden Abbildung erkennbar ist, hängt Motivation auf der einen Seite von der Einstellung der Mitarbeiter, auf der anderen Spaß macht. Commitment sagt: "Ich tue es!", obwohl einige Wün- sche unerfüllt bleiben. "Commitment meint die Bereitschaft, Handlungsspiel- räume ... eigenaktiv auszufüllen."²⁶Ist der Mitarbeiter z.B. bereit, Überstun- den zu machen, obwohl dies für ihn eine Belastung darstellt, handelt der Mitarbeiter eigenverantwortlich oder lebt er kein Commitment und ihm müs- sen seine Tätigkeiten immer wieder zugewiesen werden. Commitment hängt also vom Mitarbeiter selbst bzw. von seiner Zufriedenheit ab. Es darf daher kein "Ich mach die Arbeit, weil ich muss!" geben, denn Unzufriedenheit geht mit geringer Leistung einher. Spätestens an diesem Punkt ist mit dem Vor- gesetzten zu sprechen, um diesen Missstand aus dem Weg zu räumen.

- Stärken nutzen und lernen

Um Motivation entwickeln zu können, ist es nicht nur wichtig, an seine Auf- gaben mit Commitment heranzugehen, sondern auch die richtigen Aufgaben zu wählen. Die Tätigkeiten der Mitarbeiter sollten auch ihren Fähigkeiten entsprechen. Dann ist das Personal nicht nur motiviert sondern auch erfolg- reich. Man sollte den Mitarbeitern aber auch Aufgaben übertragen, die noch nicht seinen Fähigkeiten entsprechen, so dass dieser eine Herausforderung hat und lernen und sich entwickeln kann.

- Betätigungsfeld.

Das Betätigungsfeld des Personals sollte so gestaltet werden, dass es seine Fähigkeiten voll entfalten kann, damit es seine Arbeit als sinnvoll empfindet. Das Management muss seinen Mitarbeitern bestätigen, dass seine Fähigkei- ten und Talente für das Unternehmen wichtig und unentbehrlich sind. So erkennen die Mitarbeiter, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und sind motiviert.²⁷

5.2.2 Rahmenbedingungen

- Demotivation vermeiden

"Prämien, Incentives, Boni, sogenannte "leistungsvariable" Einkommensbe- standteile, öffentliches Lob und auffordernde Ansprachen sollen zwar die Mitarbeiter anregen, härter zu arbeiten. Aber sie verbessern nicht die Rah- menbedingungen, die die Mitarbeiter gleichzeitig beharrlich demotivieren."²⁸Durch das Prämiensystem kann keine dauerhafte Leistungsverbesserung resultieren, denn Prämien schaffen nur eine kurzfristige Identifikation mit der Aufgabe. Weiterhin belasten Prämien den Teamgeist zwischen den Mit arbeitern, denn man fordert den Teamgeist, aber belohnt einzelne Mitarbeiter. Ein Ausweg wären hier natürlich Teamprämien. Die Mitarbeiter möchten Spaß an ihrer Arbeit und mit den Kollegen haben. Durch gemeinsame Ausflüge, Feiern, Seminare kann Commitment gefördert werden und die Identifikation in diesem Arbeitsteam ist gewährleistet.

Auch die Bedeutung der Beziehungsebene zwischen Personal und Vorgesetzten sollte nicht außer Acht gelassen werden. Die Mitarbeiter sollten als Individuen betrachtet werden und nicht als reiner Produktivfaktor. Die Führungskräfte sollten eine Vertrauensebene schaffen, indem sie auf die individuellen Bedürfnisse, Gefühle und Probleme der Mitarbeiter eingehen.

- Fördernd fordern

Arbeit will meistens als Herausforderung und Erprobung erlebt werden. Wenn der Mitarbeiter seine persönlichen Talente einbringen und damit etwas bewirken kann, hat er Erfolgserlebnisse und diese motivieren. Die Tätig- keitsbereiche der Mitarbeiter sind so zu gestalten, dass Mitarbeiter nicht über- aber auch nicht unterfordert sind und dass das Personal seine Arbeit als Herausforderung erlebt.²⁹Wie in der Abbildung erkennbar ist, sollten die Aufgaben der Mitarbeiter so gestaltet sein, dass sie seinen Anforderungen entsprechen, damit keine Langeweile auftritt, aber auch nicht seine Fähigkei- ten übersteigen, damit er sich diesen Aufgaben gewachsen fühlt und keine Angst vor der Bewältigung dieser Arbeit hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Optimales Zusammenspiel von Anforderungen und

Fähigkeiten (Flow)

Quelle: Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 63

- Freiraum eröffnen

Von den Mitarbeitern wird Selbstverantwortung und Eigeninitiative gefordert, aber unzählige Vorschriften und Richtlinien engen den kreativen Handlungsspielraum ein, verlangen stattdessen Anpassung. Selbstverantwortliches und motiviertes Handeln wird daher oft erstickt. Also sollten Freiräume eröffnet werden, die selbstverantwortliches Handeln und Eigeninitiative möglich machen. Somit fühlen sich die Mitarbeiter ernst genommen.

Bringt man nun Einstellung der Mitarbeiter und Rahmenbedingungen in Ein- klang, können sowohl materielle und immaterielle Werte geschaffen und

gesteigert werden (Gewinn - Fähigkeiten der Mitarbeiter, Innovationen,

Image), wie untenstehende Abbildung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Rahmenbedingungen und Einstellungen der Mit-

arbeiter schaffen Werte

Quelle: in Anlehnung an Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 76

(vgl. Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 51-76)

5.3 Managementprofil

Wie im Kapitel "Motivation von Mitarbeitern" bereits erwähnt, wünscht sich das Personal mehr Freiheit und persönliche Entfaltung bei der Arbeit und möchte mehr Verantwortung übernehmen. Das benötigt einen angepassten Führungsstil. Von Führungskräften wird heute verlangt, dass sie begleiten, motivieren, koordinieren, Leistungsziele vereinbaren und kontrollieren. Sie müssen ihre Mitarbeiter rechtzeitig und ausreichend mit Informationen ver- sorgen. Dem Personal sollte die Möglichkeit gegeben werden, bei der Auf- stellung der Ziele mitsprechen und mitwirken zu können. Die Führungskräfte müssen zudem entsprechende Freiräume schaffen, die Zusammenarbeit mit den Kollegen und Schnittstellen koordinieren und erforderliche Kommunika- tion ermöglichen.

Durch die räumliche Distanz und das versetzte Arbeiten der Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens ist eine ständige Kontrolle der Leistungen nicht mehr möglich. Deshalb sind die Vorgesetzten auch sehr darauf angewiesen, dass die Angestellten selbstverantwortlich und eigenständig arbeiten und dass sie ihren Führungsstil anpassen.³⁰

5.4 Netzwerkorganisation

Ein weiterer Faktor des strategischen Managements ist der Aufbau und die Pflege von Netzwerken und Netzwerkorganisationen. Denn oft wird nicht nur mit eigenen Mitarbeitern an Aufträgen gearbeitet, sondern auch in Zusam- menarbeit mit anderen Unternehmen und somit externen Mitarbeitern.

Man unterscheidet statische und dynamische Netzwerke.

In einemstatischen Netzwerk arbeiten ausgewählte Mitarbeiter an allen Projekt- und Auftragsphasen mit. Durch die Mitarbeit von externen Mitarbeitern kommen viele neue kreative Ideen in das Unternehmen und die "Betriebsblindheit" wird gesenkt. Weiterhin sind Auftragsarbeiten nicht fest definiert, so dass der Kreativität Freiraum gelassen wird.

ImdynamischenNetzwerk wechseln die Beteiligten des Teams. In dieser Art von Netzwerken werden langfristige und komplexe Aufträge bearbeitet. Auf- grund der Langfristigkeit sind einige Projektphasen bereits abgehandelt, während andere noch gar nicht begonnen haben. Deshalb scheiden bei erle- digten Teilaufgaben einige Mitglieder aus. Weiterhin bieten andere Unter- nehmen die benötigten Dienstleistungen günstiger an, weshalb jene beteilig- ten Mitglieder ausgewechselt werden.

Das Management hat nun die Aufgabe, entsprechende Mitglieder des Teams zusammenzustellen. Dabei ist es wichtig, dass für den jeweiligen Auftrag die Kräfte zusammengestellt werden, die entsprechende Fähigkeiten besitzen. Es kommt nun dazu, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und auch Unternehmen aufeinander treffen. Hierbei ist es wichtig, das ein Netz- werk aufgebaut wird, damit ein schneller Auftragsfortschritt gewährleistet wird und dass nicht Informationen in "Netzwerklöchern" verloren gehen und den Fortschritt des Projektes gefährden. Denn Schnelligkeit ist ein entschei- dender Wettbewerbsfaktor.

(Bei der Bearbeitung dieses Kapitels wurde genutzt: Projektmanagement, Kap. 7.3.1, Seite 3)

5.5 Wissens - Management

Wissen ist Macht. Nicht mitgeteiltes, nicht Auffindbares, nicht beachtetes und nicht dokumentiertes Wissen ist für ein Unternehmen verloren. Das kann Verlust von Macht, Qualität, Know How, Kompetenz und auch eventuell Verlust von Marktanteilen bedeuten. Das Wissen eines Unternehmens entscheidet heute zunehmend über den Erfolg von Unternehmen. Wissensmanagement ist ein äußerst komplexes Thema. Ich möchte an dieser Stelle einen kleinen Einblick geben. In der folgenden Abbildung ist der Wissensmanagementkreislauf mit seinen Bausteinen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bausteine des Wissensma nagements Quelle: in Anlehnung: http://know.unige.ch/index_gkg.htm

Wissensmanagement besteht aus einem äußeren und einem inneren Kreis- lauf. Der äußere Kreislauf ist durch die Wissensziele und der Wissensbewer- tung und der innere durch Wissenstransparenz, Wissenserwerb, Wissens- entwicklung, Wissensverteilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung gekennzeichnet.

Der äußere Kreislauf verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement und die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielset- zungen. Des weiteren wird der Wissensbewertung große strategische Bedeu- tung beigemessen.

Wenn man einem oder mehreren Bausteinen des inneren Kreislaufes zu wenig Beachtung schenkt, können Wissensprobleme entstehen und der Wissenskreislauf wird gestört.

Die Definition von Bausteinen des Wissensmanagements hat die Vorteile, dass sie den Managementprozess n logische Phasen strukturiert, sie bietet Ansätze für Interventionen und man kann den Ursachen von Wissensproblemen auf den Grund gehen.

Im weiteren möchte ich auf die einzelnen Bausteine des Wissensmanagements eingehen.

- Wissensziele

Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Rich- tung. In ihnen wird festgelegt, welche Fähigkeiten auf welchen Ebenen auf- gebaut werden sollen. Man unterscheidet strategische und operative Wis- sensziele. Strategische Ziele definieren das Kernwissen eines Unternehmens und stellen somit den zukünftigen Kompetenzbedarf dar. Operationale Ziele sind für die Umsetzung des Wissensmanagements verantwortlich. Es soll sichergestellt sein, dass die strategischen und operativen Zielvorgaben kon- kret formuliert sind.

- Wissensidentifizierung

Um neue Fähigkeiten aufbauen zu können, sollte man sich über bereits in- tern oder extern vorliegendes Wissen informieren. Oft fällt es jedoch schwer, den Überblick über die internen und externen Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Ein effektives Wissensmanagement muss diese Transparenz schaffen. Große Bedeutung wird hierbei der internen Wissens- transparenz beigemessen. Ein Instrument für die Schaffung dieser Transpa- renz können Wissenslandkarten sein. Diese unterstützen den systematischen Zugriff auf die organisationelle Wissensbasis. "Die Wissenslandkarte bildet den Ist - Zustand des Wissens im Unternehmen ab"³¹, dieses wird in einem elektronischen Wissens - Branchenbuch gesammelt und z.B. im Intranet zusammengefasst. Somit kann das Wissen allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden.³²

- Wissenserwerb

Durch die Wissensexplosion und Wissensfragmentierung ist es für Unter- nehmen schwierig, für den Erfolg erforderliches Wissen selbst zu entwickeln. Sie müssen deshalb ihr fehlendes Wissen auf Wissensmärkten mit speziellen Beschaffungsstrategien erwerben. So können neue Ideen im Unternehmen verfügbar gemacht werden, um z.B. interne Routinen zu verändern.

- Wissensentwicklung

Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, um internes oder externes Wissen entstehen zu lassen. Auch noch nicht bestehende Fähigkeiten sollen an dieser Stelle ausgebildet werden. Wissens kann sich hierbei individuell oder im Team entwickeln.

- Wissensverteilung

Um das nun vorhandene Wissen und erworbene Fähigkeiten für das Unter- nehmen nutzbar zu machen, muss das Wissen verteilt werden. Jedoch soll- ten sich das Management die Frage stellen, wer soll was und wie viel wis- sen. Dann kann entsprechendes Wissen an die jeweiligen Stellen verteilt werden. So werden die Mitarbeiter nicht mit Wissen überhäuft, welches sie eigentlich gar nicht benötigen. Somit wird durch entsprechende Wissensver- teilung eine Effizienz hervorgerufen. Dadurch wird ein besseres Zeit- und Qualitätsmanagement gewährleistet. Diese Vorteile erhält auch der Kunde, denn die Leistung wird infolge dessen vielleicht eher fertiggestellt als ge- plant.

- Wissensnutzung

Wissensnutzung ist eigentliches Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Nur mit der Identifikation und Verteilung von Wissen ist noch lange nicht die Wissensnutzung gewährleistet. Das Management muss sicherstellen, dass das Wissen, welches auf diversen Wegen beschafft und sich angeeignet wurde und welches als strategisch wichtig eingeschätzt wird, auch tatsäch- lich genutzt wird. Das Wissen darf nicht in täglichen Tätigkeiten unterge- hen. Das Management muss die Mitarbeiter davon überzeugen, dass das Wissen und die Fähigkeiten, die sie sich angeeignet haben, von strategischer Bedeutung sind und dass die Mitarbeiter selbst von diesem Wissen und den Fähigkeiten überzeugt sind.

- Wissensbewahrung

Die bereits erworbenen Fähigkeiten und neugewonnenes Wissen muss je- doch für die Zukunft bewahrt werden. Es muss an entsprechender Stelle entschieden werden, welches Wissen bewahrungswürdig ist und welches nicht. In einer sinnvollen Selektion dieses Wissens und der Fähigkeiten liegt die Herausforderung. Die Wissensbewahrung ist ein permanenter Prozess. Neu erworbenes Wissen bedarf einer ständigen Aktualisierung, das heißt, es sollte in schon erwähnter Wissenslandkarte und / oder in das Intranet einge- stellt werden. Weiterhin muss mit diesem Wissen gearbeitet werden, denn nur der ständige Umgang mit dem Wissen gewährleistet, dass es langfristig bewahrt wird.

- Wissensbewertung

Die Wissensbewertung und -messung ist die größte Herausforderung im Wissensmanagement. Es besteht noch kein richtiges Instrumentarium. Wissen lässt sich nicht in Zahlen ausdrücken. Jedoch kann man anhand der formulierten Wissensziele sehen, inwieweit Wissen für die gesteckten Ziele benötigt und entsprechend bewertet wird.

Hier schließt sich der Wissensmanagement - Kreislauf. An dieser Stelle noch

2 Aussagen über das Wissensmanagement, die für sich sprechen.

- Wissensmanagement ist hoch politisch und braucht das Commitment des Top - Managements.

- Wissensmanagement muss in den Organisationsstrukturen und in der Unternehmenskultur verankert werden.

Die in diesem Kapitel beschriebenen Prozesse und Ziele funktionieren aber nur, wenn diese kommuniziert werden, wo ich beim nächsten Thema wäre.

(Für die Bearbeitung des Kapitels benutzte ich folgende Quelle:

Article on the Building Blocks of Knowledge Management

http://know.unige.ch/index_gkg.htm)

5.6 Kommunikation

Um Strategien erfolgreich umzusetzen, ist es natürlich nötig, dass die Strategien und deren Maßnahmen und Teilmaßnahmen den Mitarbeitern bekannt sind. Diese werden größtenteils in Besprechungen und Meetings, durch die Hauspost u.a. an die Mitarbeiter herangetragen.

Um die Strategiemaßnahmen und Aufträge durchzuführen, benötigen die Mitarbeiter Informationen und Daten. Wie kann nun ein ausreichender n- formationsaustausch zwischen den Mitarbeitern stattfinden?

Innerbetrieblich werden Informationen zwischen den Mitarbeitern heute vor allem per e-mail weitergetragen. Auch informelle Treffen, wie Mittagessen mit Kollegen aus anderen Abteilungen, tragen zum regen Informationsaus- tausch bei.

Um den Mitarbeitern den Zugang für nötige Informationen und Daten zu ermöglichen, kann das Management auch entsprechende Instrumentarien zur Verfügung stellen. Diese sind z.B. Wissensdatenbanken und das unter- nehmenseigene Intranet. Die Instrumente können auch von denjenigen Mitarbeitern genutzt werden, die räumlich und zeitlich von den anderen ge- trennt arbeiten (virtuelle Teams). Alle können sich so, je nach Bedarf, ihre benötigten Informationen aus diesem firmeninternen Computernetz heraus- filtern.

Weitere geeignete Instrumente bei diesen virtuellen Teams sind auch Videokonferenzen und Telecoaching. Bei Videokonferenzen besprechen sich die Teilnehmer z.B. über Bildtelefon. Dies verlangt im Vergleich zu den "normalen" Meetings viel mehr Disziplin und Redefolgen von den Teilnehmern. Telecoaching ist eine Möglichkeit der Unterstützung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern durch einen Coach über eine räumliche Distanz.

Die Aufgabe des strategischen Managements ist somit, geeignete Kommuni- kationshilfen zur Verfügung zu stellen, damit Wissen, Erfahrungen, Informa- tionen und Daten schnell dorthin gelangen, wo sie benötigt und verarbeitet werden.

6. Zusammenfassung

Abschließend möchte ich die meiner Meinung nach wichtigsten Punkte zusammenfassen.

Um Strategien im Dienstleistungsunternehmen erfolgreich umsetzen zu können, muss das Management dafür sorgen, dass die Mitarbeiter für ihre Aufgaben entsprechen ausgebildet und qualifiziert sind. Sie sind an der richtigen Stelle einzusetzen, damit ihr Potential bestmöglich genutzt werden kann. Des weiteren ist dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter stets weitergebildet werden und sich weiterentwickeln.

Die Führung hat seine Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie mit Effizienz und Freude ihre Arbeiten verrichten und sich so ins Unternehmen einbrin- gen.

Das Management hat sicherzustellen, dass strategisch wichtiges Wissen, Informationen und Erfahrungen im Unternehmen weitergetragen und tatsächlich genutzt werden. Wichtig hierbei ist, dass nur wirklich bedeutsames Wissen erworben, verteilt und genutzt wird, denn nebensächliche Informationen lassen die Effizienz sinken.

Die Organisation hat entsprechende Kommunikationshilfen zur Verfügung zu stellen, so dass Wissen, Informationen und Erfahrungen schnell zu richtigen Stelle gelangt und genutzt werden kann und damit Qualität, Effizienz und Effektivität positiv beeinflusst werden.

Werden die in dieser Arbeit genannten Instrumente und Vorgehensweisen benutzt und richtig angewandt, steht einer erfolgreichen Strategieumsetzung nichts mehr im Wege.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen

Bücher

Franz Biehal (Hrsg.), "Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unter nehmen und Non-Profit-Unternehmen", 2.Auflage, Bern-Stuttgart-Wien 1994

Rudolf Maleri, "Grundlagen der Dienstleistungsproduktion", 2., völlig neu überarbeitete und erweiterte Auflage, Springer - Verlag Berlin Heidelberg 1991

Jochen Strasmann, Achim Schüller (Hrsg.), "Kernkompetenzen - Was ein

Unternehmen wirklich erfolgreich macht", Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1996

[diverse Autoren], "Projektmanagement", WEKA Fachverlag für technische Führungskräfte GmbH

Franz Xaver Bea / Jürgen Haas, "Strategisches Management", 2., neu bearbeitete Auflage, Stuttgart 1997

[diverse Autoren], "Allgemeine Betriebswirtschaftslehre", BankakademieVerlag, Frankfurt a.M. 1995

Reinhard K. Sprenger, "30 Minuten für mehr Motivation", GABAL Verlag GmbH, Offenbach 1999

Zusammenfassung

Peter Westerbarkey, "Methoden zur Messung und Beeinflussung der Dienstleistungsqualität - Feedback- und Anreizsysteme in Beherbergungsunternehmen", Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1996

Aufsätze

Gilbert J. B. Probst, Practical Knowledge Management: "A Model That Works", Article on the Building Blocks of Knowledge Management http://know.unige.ch/index_gkg.htm - siehe auch beigelegte Diskette

Web-Quellen(bitte Downloads auf Diskette beifügen)

Organizional Learning an Knowledge Management - HEC University of Geneva - Geneva Knowledge Group - Knowledge Management Forum

http://know.unige.ch/index_gkg.htm

WIPER - Tool Wissenslandkarte

http://www.wiper.de/orgtool20.html#Wissenslandkarte

Copyright:

[...]

---

¹Peter Westerbarkey, Methoden zur Messung und Beeinflussung der Dienstleistungsqualität, Seite 6

²Rudolf Maleri, Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, Seite 2

³Rudolf Maleri, Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, Seite 2

⁴Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 7

⁵Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 7-9

⁶Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 9

⁷Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 10

⁸Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 10

⁹Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 10

¹⁰Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 10

¹¹Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 13

¹²Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 17

¹³Jochen Strasmann / Achim Schüller (Hrsg.), Kernkompetenzen, Seite 2 / 3

¹⁴Vgl. Projektmanagement, Kap. 7.3.1, Seite 5

¹⁵Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, Seite 101

¹⁶Vgl. Projektmanagement, Kap. 7.3.1, Seite 4

¹⁸Vgl. Projektmanagement, Kap. 7.3.1, Seite 5

¹⁹Vgl. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bankakademie-Verlag, Teil 8, Kapitel 12, Seite 2

²⁰Hrsg. Franz Biehal, Autor: Stephan Fröhlich, Lean Service: Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit -Organisationen, Seite 121

²¹Vgl. Hrsg. Franz Biehal, Autor: Stephan Fröhlich, Lean Service: Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit -Organisationen, Seite 121

²²Vgl. Projektmanagement, Kap. 7.5, Seite 22

²⁰Hrsg. Franz Biehal, Autor: Stephan Fröhlich, Lean Service: Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit -Organisationen, Seite 121

²¹Vgl. Hrsg. Franz Biehal, Autor: Stephan Fröhlich, Lean Service: Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit -Organisationen, Seite 121

²³Vgl. Hrsg. Franz Biehal, Autor: Stephan Fröhlich, Lean Service: Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit -Organisationen, Seite 121/122

²⁴Vgl. Projektmanagement, Kap. 7.5, Seite 22

²⁵Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 33

²⁶Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 33

²⁷Vgl. Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 29-49

²⁸Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation,Seite 52

²⁹Vgl. Reinhard K. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, Seite 64

³⁰Vgl. Projektmanagement, Kap. 7.3.1, Seite 5

³¹http://www.wiper.de/orgtool20.html#Wissenslandkarte

³²http://www.wiper.de/orgtool20.html#Wissenslandkarte