Allocating Customer's Wallet. Das Konzept und die Methoden zur Messbarkeit von Customer Wallet Size

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Customer Wallet Size
2.2 Customer Wallet Size in der B2B- und B2C-Branche
2.3 Einsatz von Customer Wallet Size im Vertriebsmanagement

3 Bemessungsmethoden von Customer Wallet Size
3.1 Datenerhebungsmethoden
3.2 Simulationsmethoden
3.3 Einflussfaktorenvon CustomerWallet Size

4 Analyseder Bemessungsmethodenvon CustomerWallet Size
4.1 Vergleich von vorhandenen Bemessungsmethoden in Literatur
4.2 Unzulänglichkeiten der Bemessungsmethoden
4.3 Verbesserungsvorschlägeför Bemessungsmethoden in der B2B- und B2C-Branche

5 Fazit und Ausblick
5.1 Zusammenfassung
5.2 Implikationen för Forschungund Praxis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Berechnungsfanktion von CWS

Abbildung 2: Vergleich von Marktanteil und Share ofWallet

Abbildung 3: Vergleich von B2B- und B2C-Markt

Abbildung 4: Einsatz von CWS im Vertriebsmanagement

Abbildung 5: Kundensegmentierung anhand CWS

Abbildung 6: Simulationsmethoden von CWS

Abbildung 7: Einflussfaktoren von CWS - Zufriedenheit

Abbildung 8: Einflussfaktoren von CWS - Loyalität

Abbildung 9: Einflussfaktoren von CWS - Kundencharakter

Abbildung 10: Einflussfaktoren von CWS - Sonstiges

Abbildung 11: Literaturübersicht der Bemessungsmethoden von CWS

Abbildung 12: Datent^en von Privat- und Firmenkunden

Abbildung 13: Einflussfaktoren von CWS in der B2B-Branche

Abbildung 14: Einflussfaktoren von CWS in der B2C-Branche

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Getting the most out of all your customers. “¹

Wie in dem Zitat veranschaulicht, steht in der 21. Jahrhundert eine große Wandlung in der Vertriebsmanagement, nämlich von der Marktorientierung zur Kundenorientierung. In der 20. Jahrhundert wurde Marktanteil als Kenngröße zur Umsatzerhöhung betrachtet. Nach und nach erschienen negative Auswirkungen. Viele Unternehmen strebten sich immer nach einem hohen Output, jedoch wurde eine proportioneile Umsatzerhöhung nicht erreicht, sodass die Unternehmen endlich den Markt wegen finanzieller Belastung verließen. Mit der Entwicklung von Informationstechnologie ermöglichst die Unternehmen, detaillierte Kundendaten zu sammeln und speichern. Somit entwickelt Relationship Marketing, in dem CLV ein wichtiges Kriterium zur Kundenbewertung ist.

Das Konzept von Customer Wallet Size (CWS) wurde auf der Grundlage von CLV entwickelt, dabei wird die Betrachtung von internen zu den externen Transaktionsdaten wandelt. CWS ermöglicht die umfassende Bewertung von Kundenpotential. In vielen Literaturen wurde schon hingewiesen, dass CWS als Indikator for Kundenloyalität und -profitabilität funktioniert. Eine große Diskussion besteht darin, dass die externe Konkureenzdaten schwer zugreifoar und messbar sind. Viele Wissenschaftler konzentrieren sich daher auf die Einflussfaktoren und Prognosemethoden von CWS, um die tatsächliche Transaktionsdaten genau einzuschätzen.

Diese Arbeit möchte dem Leser das Themengebiet CWS anhand Definition von Size und Share of Wallet näherbringen und die Fragen erklären, welche Bemessungsmethoden in den Literaturen vorliegen, was die Unterschiede und Unzulänglichkeiten der Bemessungsmethoden sind und welche Möglichkeit zur Verbesserung der vorliegenden Bemessungsmethoden bestehen können.

Hierzu werden einleitend CWS anhand von Size und Share of Wallet definiert. CWS wird besonders in der B2B- und B2C-Branche verglichen. Danach werden Einsatzmöglichkeiten von CWS in Marketingmanagement in Kundenlebenszyklus veranschaulicht. Im dritten Kapitel werden verschiedene Bemessungsmethoden von CWS vorgestellt, die sich in Datenerhebungsmethoden und Simulations­methoden unterteilen lassen. Zusätzlich werden Einflussfaktoren von CWS in Literaturübersicht dargestellt. Im Analyseteil bzw. vierten Kapitel werden zunächst die Bemessungsmethoden von CWS nach verschiedenen Kriterien verglichen. Daraus auftauend werden Unzulänglichkeiten der Methoden bzw. Forschungslücke hergeleitet. Entsprechend zu den Forschungslücken werden weiterhin Verbesserungsvorschläge vorgestellt. Zum Schluss der Arbeit fasst das Fazit den besprochenen Inhalt zusammen und gibt einem Ausblick auf künftige Forschung und Praxis.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition von Customer Wallet Size

Customer Wallet Size (CWS) werden noch nicht in den Literaturen konkret definiert. Um das Konzept besser zu verstehen, wird die Definition in zwei Perspektiven erläutert, bzw. Size of Wallet und Share of Wallet (SOW).² Da SOW in vielen Literaturen definiert wird, wird es im Folgend zuerst vorgestellt, weiter wird die Definition von Size of Wallet daraus hergeleitet.

In den Literaturen gibt es bisher keine einheitliche Definition von SOW. Hauptsächlich lassen sich in zwei Dimensionen zusammenfassen. Eine Art von SOW versteht man als der Anteil von Einkaufsvolumen eines Kunden för einem Produkt bei einem Unternehmen an den Einkaufsvolumen des Kunden för den gleichen Produkt bei allen Unternehmen.³ Die andere Art von SOW bezeichnet der Anteil von Einkaufsvolumen eines Kunden bei einem Unternehmen an den Einkaufsvolumen des Kunden bei allen Unternehmen der gleichen Branche.⁴ Die erste Art der Definition basiert auf einer bestimmte Produktkategorie eines Unternehmens, während die zweite Definition auf alle Produkt eines Unternehmen Bezug nimmt. In der Arbeit wird SOW sowohl in B2B als auch in B2C-Branche analysiert. Hinsichtlich der Vielföltigkeit von Produkten wird hier die erste Definition angenommen.

Hergeleitet von SOW wird Size of Wallet als die Einkaufsvolumen eines Kunden för einem Produkt bei allen Unternehmen bezeichnet. Eine Berechnungsfunktion von CWS wird in Abbildung 1 gezeigt.

Abbildung 1: Berechnungsfunktion von CWS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

In den Literaturen wird auch oft über Share of Customer (SOC) besprochen, das ein ähnliches Konzept von SOW bedeutet. Die beiden beleuchten der Anteil von einem Unternehmen in dem gesamten Kundeneinkaufoauf vergleicht von Konkurrenzunternehmen. Weil es in der Geschäftswelt öfter das Konzept als SOW genannt wird, nutzen die meisten Literaturen ebenfalls SOW.5 Einige Wissenschaftler vergrößern jedoch die Bedeutung von SOW und meinen, dass SOW einen wichtigen Teil von SOC ist.6

Andere ähnliche Definition von SOW nennt man Share of Purchase (SOP) oder Share of Business (SOB), die gleich wie SOW bedeutet.

Es soll unterstrichen werden, dass Marktanteil nicht die gleiche Bedeutung von SOW beinhaltet. Man kann in mehreren Perspektiven die Beiden Definition unterscheiden. Ein Vergleich von Grundgedanken des Marktanteiles und SOW wird in Abbildung 2 gelistet.

Abbildung 2: Vergleich von Marktanteil und Share of Wallet

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung ^ Peppers, D.; Rogers, M. (2004), S. 15.

Das traditionelle Marketing nimmt das Ziel von Vergrößerung des Marktanteils. Deswegen fokussieren die Unternehmen, wie viel Umsatz in einem Jahr erreicht wurde, im Vergleich zu den Marktumsatz von der gleichen Produktkategorien in einem Ort. Unter dem wettbewerbsorientierten Konzept streben sich die Verkauftmanager, um die Produkte einmal an möglichst viele Kunden zu Verkaufen. Im Vergleich dazu werden aus Sicht von Kundenorientierung, bzw. SOW, möglichst viele Produkten einmal an einem Kunden zu verkaufen, dabei werden die individuellen Kundenbedürfnisse besonders betrachtet.⁵

Um den Marktanteil zu vergrößern, werden die Marken und Produkten von Unternehmen anhand Massmedien verbreitet. Gleichzeitig legen die Unternehmen verschiedenen Sonderangeboten im Rahmen der Marketingkampagne auf, um große Menge von Kunden zu gewinnen. Trotz der möglichen kurzfristigen Umsatzerhöhung könnte in der langfristigen Periode keine erkennbare Veränderung von Marktanteil erscheinen. Im Konzept von SOW wird der einzige Kunde betrachtet, wobei die Kau^räferenz, Profitabilität und Loyalität als wichtige Kriterien zur Kundensegmentierung sind. Die Unternehmen konzentrieren sich auf die profitablen Stammkunden und ihr Feedback, sodass sie eine langfristige Kundenbeziehung halten und Customer Lifetime Value (CLV) gewinnen können.⁶

Um eine langfristige Kunden- und Umsatzgewinnung zu erreichen, sollen die Unternehmen die Konzepte von Marktanteil und SOW klar unterscheiden und die Denkweise von Wettbewerbsorientierung nach Kundenorientierung wechseln.

2.2 Customer Wallet Size in der B2B- und B2C-Branche

Bisher wird eine allgemeine Definition von CWS vorgestellt. In den Literaturen werden CWS in einer bestimmten Branche analysiert, sodass lässt sich die Definition in verschiedenen Branchen leicht unterscheiden. Im Folgenden zeigt zwei Beispiele in der B2B- und B2C-Branche.

In der B2B-Branche versteht man SOW unter Beschaffengsvolumen einer Firmenkunden von einem Lieferanten fer einem Produkt im Vergleich zu Beschaffengskosten fer den gleichen Produkt.⁷

In der Branche von B2C-Finanzdienstleistung umfasst Cooil et al. SOW der Anteil von Anzahl der verbrauchten Produkte von einem Finanzdienstleister an allen Finanzdienstleistem, die gleichen Produkten anbieten.10 Bezüglich von Kreditkarte, SOW kann als Anteil der Konsumhäufigkeit oder Konsumvolume.

Um weiterhin den Merkmalen von CWS in der B2B- und B2C-Branche genauer zu verstehen, soll die Unterschiede von B2B- und B2C-Markt darstellt werden, die in Abbildung 3 zusammengefasst werden.

Abbildung 3: Vergleich von B2B- und B2C-Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung anhand Erläutemng von Fill, C.; Fill, K. (2005), S. 5-7.; Kotier, P.; Keller, K. (2006), S. 183-185.

Marktbedarf In dem B2B-Markt entspringen die Nachfrage von Firmenkunden for betriebliche Güter aus der Nachfrage von Endprodukten, die sogenannte Derived Demand bzw. sekundäre Nachfrage. Deswegen werden die Nachfrage von Firmenkunden stark von Nachfrage der Endverbraucher beeinflusst. Zugleich ist der Veränderung von B2B-Marktbedarf relativ stärker als B2C-Nachfrage von den entsprechenden Endprodukten. Feme ist B2B-Marktbedarf eher unelastisch, weil die Beschaffongs- und Produktionskosten sehr groß sind. Die entsprechende Wechselkosten von Firmenkunden sind deswegen groß und es besteht das Risiko, dass sie die Produkte nicht rechtzeitig liefern können, sodass die Kundenzufriedenheit reduziert.11

Kaufoerhalten. Manchmal ist die Beschaffung von B2B-Produkten von professionellen Mitarbeitern durchgefohrt, weil sie umfassendes Wissen über Qualität, Technik und Leistung der Produkte besitzen. Nur nach einer komplexen Analyse und Bewertung anhand gesammelter Information wird die Beschaffongs geplant und organisiert. Im Gegensatz dazu werden B2C-Kunden nicht so viel Zeit verbringen, um Kaufentscheidung zu treffen. Weil die Beschaffongsvolumen von B2B-Kunden sehr groß ist, wird die Kaufentscheidung von mehreren Personengruppen beeinflusst, z.B. Technikexperten und Manager. Zuletzt besteht zwischen B2B-Kunden und -Verkäufer eine engere Geschäftsbeziehung, weil der Wechsel von Lieferanten einen starken Einfluss auf den Betriebsstatus.⁸

Wie oben dargelegt wurde, ist die Kaufentscheidung von B2B-Kunden rationaler als B2C-Kunden. Wegen großer Beschaffungsvolumen und mögliche Risiko beim Lieferantenwechsel ist die B2B-Kundenbeziehung eher konstant, zugleich stammt der größte Anteil von B2B-Umsatz aus den konstanten Kunden. Daraus ist zu entnehmen, dass die gesammelte Kundendaten eher zuverlässig sind, die manche in der Bilanz und Datenbank bestehen.

2.3 Einsatz von Customer Wallet Size im Vertriebsmanagement

In der Praxis ist der Analyse und Erhöhung CWS länger als Strategie zur Verbesserung von Marketingperformance und Profitabilität verwendet. Pepper und Rogers feststellen, dass der langfristige Profit von erhöhtem SOW, d.h. CLV, als Kriterium zur Bewertung der Untemehmensleistung.⁹ Anhand einer Analyse von Befragungsdaten wird die Behauptung von Sasser geprüft, dass SOW ein wichtiges Bewertungskriterium von CLV ist.¹⁰ Daher ist es möglich, verschiedene Einsatzmöglichkeiten von CWS in einem Verlauf von Kundenlebenszyklus zuzuordnen, wie in Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung 4: Einsatz von CWS im Vertriebsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in^letomg anBrnto, M.; Georgi, D.; Treyer, M.. Leum^m, S. (2000).

Kundensegmentierung. Während der Kundengewinnung in der ersten Phase ist es notwendig, wie in Abbildung 5 nach Du et al. verdeutlicht ist, die Kunden anhand Daten von CWS zu segmentieren. Die Grafik beinhaltet eine 5*5 Segmentierung von Kunden, wobei X-Achse die Kunden nach Prozentquantil von SOW und Y- Achse die Kunden nach Größe von CWS jeweils in 5 Klassen segmentiert. Zahl im Kreis zeigt die zugehörige Kundenanzahl in Prozent. Die rechts-oben Ecke ist die sogenannte „ideale Kunden“, die jedoch nur einen geringen Anteil an allen Kunden haben, während größere Segmente links-oben und rechts-unten liegen. Zwei Strategien können daraus entwickelt werden, dass die Kunden entweder von links-oben nach rechts-oben (bzw. durch Erhöhung von SOW) oder von rechts- unten nach rechts-oben (bzw. durch Erhöhung von Size ofWallet) migrieren.¹¹

Abbildung 5: Kundensegmentierung anhand CWS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Loyalitätsprogramm. In der Bindungsphase sollen Loyalitätsprogramm durchgeffihrt werden.¹² Darunter versteht man die Prämie an den Kunden, die sie durch Wiederkauf gratis bekommen können.¹³ Der häufigste Einsatz ist das Bonuspunkteprogramm. Je mehr wiedergekauft wird, desto werden mehr Prämien gegeben. Die Kunden haben deshalb eine Erwartung an der Prämie bei jedem Einkauf, sodass das Wiederkauftverhalten verstärkt wird.¹⁴ Darauf auftauend kann SOW indirekt erhöht werden.¹⁵

Früherkennung der Kundentrennung. In der dritten Phase befindet sich am Anfang einen starken Abfell von CLV bzw. SOW. Das heißt, dass die Kunden einen Teil des Konsums oder allen Konsum zu anderen Konkurrenten wechselt haben, die als „Defectors“ (bzw. Überläufer) genannt sind.¹⁶ Es ist somit von Bedeutung, eine kontinuierliche Betrachtung von SOW zu durchfthren, um eine mögliche Kundentrennung zu entdecken und die „Defectors“ rückzugewinnen.¹⁷

Cross-Selling. Nach der Rückgewinnung von Kunden zielen die Unternehmen auf eine langfristigere Kundenbindung, dabei wird oft Cross-Selling als eine effektive Maßnahme ausgefthrt, um den Konsum bei einem Unternehmen mittels Vergrößerung von Produktkategorien zu erhöhen.¹⁸ Wie der Darstellung in Abbildung 4 kann die Teilnahme an Cross-Selling bedeuten, dass eine Erhöhung von SOW erreicht wird, sodass die Kunden näher an der rechts-oben Ecke liegen können.

3 Bemessungsmethoden von Customer Wallet Size

Ausgehend von der Definition von CWS, um CWS zu bemessen, müssen die Transaktionsdaten sowohl von einem bestimmten Unternehmen als auch von Konkurrenzunternehmen vorhanden. Dank der Entwicklung von Informationstechnologie können die detaillierte interne Transaktionsdaten von jedem Kunden aus CRM-System gesammelt werden. Die Erhebung von externen Transaktionsdaten mit Konkurrenz ist jedoch erheblich schwer.¹⁹ Dies liegt daran, dass die Daten Geschäftsgeheimnisse sind oder von Gesetzen geschützt sind.²⁰

Aufgrund des Mangels an Konkurrenzdaten stehen in mehreren Literaturen im Mittelpunkt des Interesses, wie CWS genauer bemessen werden könnte. Darum verwenden manche Wissenschaftler Datenerhebungsmethoden zur direkten Bemessung von CWS, um die Korrelation von Einflussfaktoren mit CWS zu analysieren. Andere Wissenschaftler versuchen, anhand von mathematischem Modell verschiedenen Simulationsmethoden zu entwickeln, sodass die Prognose von CWS for allen Kunden möglich ist.

3.1 Datenerhebungsmethoden

Die benötigten Daten zur Bemessung von CWS werden aus Quelle von Befragung, interner Datenbank und dritter Institution gesammelt.

[...]

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¹ Vgl. Thomas, J. S.; Reinartz, W.; Kumar, V. (2004).

² Vgl. Du, R. Y.; Kamakura, W. A.; Mela, C. F. (2007); Jang, S.; Prasad, A.; Ratchford, B. T. (2016).

³ Vgl. Cooil, B.; Keiningham, T. L.; Aksoy, L.; Hsu, M. (2007); Keiningham, T. L.; Aksoy, L.; Buoye, A.; Cooil, B. (2011); Baumann, C.; Hämin, H.; Tung, R. L. (2012); Griffin, A.; Hauser, J. R. (1993).

⁴ Vgl. Du, R. Y.; Kamakura, W. A.; Mela, C. F. (2007); Larivière, B.; Aksoy, L.; Cooil, B.; Keiningham, T. L. (2011).

⁵ Vgl. für den gesamten Absatz Peppers, D.; Rogers, M. (2004), S. 15.

⁶ Vgl. ffir den gesamten Absatz Peppers, D.; Rogers, M. (2004), S. 15.

⁷ Vgl. Van Doom, J.; Verhoef, P. C. (2008).

⁸ Vgl. ffir den gesamten Absatz Kotier, P.; Keller, K. (2006), S. 183-185.

⁹ Vgl. Peppers, D.; Rogers, M. (1995).

¹⁰ Vgl. Jones, T. O.; Sasser, W. E. (1995).

¹¹ Vgl. ffir den gesamten Absatz Du, R. Y.; Kamakura, W. A.; Mela, C. F. (2007).

¹² Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D.; Treyer, M.; Leumann, S. (2000).

¹³ Vgl. Bolton, R. N.; Kannan, P. K.; Bramlett, M. D. (2000).

¹⁴ Ebenda.

¹⁵ Ebenda.

¹⁶ Vgl. Reichheld, F. E. (1996).

¹⁷ Vgl. Du, R. Y.; Kamakura, W. A.; Mela, C. F. (2007).

¹⁸ Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D.; Treyer, M.; Leumann, S. (2000).

¹⁹ Vgl. Du, R. Y.; Kamakura, W. A.; Mela, C. F. (2007).

²⁰ Vgl. Chen, Y.; Steckei, J. H. (2012).