Boston-Consulting-Group Portfolio

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 PROBLEMSTELLUNG

2 GRUNDLAGEN DER PORTFOLIOTECHNIK
2.1 BEGRIFFSERKLÄRUNG
2.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN EINSATZ VON PORTFOLIOS
2.3 AUSGESUCHTE PORTFOLIOMODELLE
2.3.1 Wachstums-/Marktanteils-Matrix
2.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio
2.3.3 Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio

3 DAS BOSTON-CONSULTING-GROUP-PORTFOLIO (WACHSTUMS- /MARKTANTEILS-MATRIX)
3.1 QUESTION MARKS
3.1.1 Charakteristika
3.1.2 Normstrategie
3.2 STARS
3.2.1 Charakteristika
3.2.2 Normstrategie
3.3 CASH COWS
3.3.1 Charakteristika
3.3.2 Normstrategie
3.4 POOR DOGS
3.4.1 Charakteristika
3.4.2 Normstrategie
3.5 NORMALSTRATEGIEN
3.6 BEISPIEL

4 BEURTEILUNG DER BCG-MATRIX

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Planungsfelder

Abbildung 2: Integriertes Produktlebenszyklusmodell

Abbildung 3: McKinsey-Portfolio

Abbildung 4: Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio

Abbildung 5: Lebenszykluskurve

Abbildung 6: BCG-Matrix

Abbildung 7: BCG-Matrix der Schokofabrik Lecker

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Normalstrategien

Tabelle 2: Kennzahlen der Schokofabrik Lecker

1 Problemstellung

Jedes Unternehmen, gleich, ob es sich um ein Produktions- oder Dienstleistungsunter- nehmen handelt, muß Informationen bzgl. der Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Zukunfts- aussichten über die bestehenden Geschäftsfelder besitzen. Jedoch sind der Informati- onsbesorgung einige Schritte vorgelagert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Planungsfelder

Quelle: Fiedler (1998), S. 24, leicht modifiziert

Die Geschäftsfelder, die Kultur, die Ziele und die Ausrichtung des Unter- nehmens werden in einem Unter- nehmensleitbild fixiert und veröffent- licht. Hieraus wird eine Strategische Planung entwickelt, die eine grobe Zielausrichtung vorgibt und einen Zeitrahmen ab 3 bis 5 Jahren besitzt (Abb. 1). Konkretisiert wird die Stra- tegische Planung in der Operativen Planung (entspricht der mittelfristigen Planung und hat einen Zeitrahmen von 1 bis 5 Jahren), wo die groben Vorgaben detaillierter ausgearbeitet werden. Beide Planungsebenen müssen eng miteinander verzahnt sein.

Die Unterjährige Planung, die aus ihrem Begriff heraus einen Zeitraum bis 1 Jahr umfasst, bricht die Vorgaben aus der Operativen Planung bis auf die einzelnen Kostenstellen herunter.

Das Wohl oder auch der Untergang eines Unternehmens wird in der Strategischen Pla- nung festgelegt. Während die Literatur in der Operativen Planung von „to do the things right“ spricht, so nennt sie in der Strategischen Planung „to do the right things“¹. Der Strategischen Planung kommt folglich eine große Gewichtung zu. Hier werden die Wei- chen für die Zukunft gestellt.

Dementsprechend wichtig sind geeignete Instrumente und Analysetools, auf die eine Strategische Planung aufgesetzt werden kann.

2 Grundlagen der Portfoliotechnik

2.1 Begriffserklärung

Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der Strategischen Planung. Weitere Instrumente sind beispielsweise die Strategische Bilanz oder die Produktlebenszyklusanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Integriertes Produktlebenszyklusmodell Quelle: Fiedler (1998), S. 33

Zur Strategischen Bilanz zählt die sog. SWOT-Analyse (Strenghts (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Gefahren)). Hier werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unternehmens bzgl. der Stellung im Markt und Wettbewerb beurteilt².

Die Produktlebenszyklusanalyse (Abb. 2) stellt die über den gesamten Lebensweg ei- nes Produktes auftretenden Merkmale wie Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sätti- gungs- und Degenerationsphase, dazu aber auch den zum Lebenszyklus zugehörigen Entstehungszyklus (F E, Prototypen u. a.) und den Beobachtungszyklus dar. Mit Hilfe von betriebswirtschaftlichen Daten und Marktdaten kann ein Produkt in eine bestimmte Lebensphase eingeordnet werden, womit im nächsten Schritt hieraus Strategien entwi- ckelt werden können, um neue Produkte einzuführen oder die Produktion bzw. den Ver- trieb auslaufender, nicht attraktiver Produkte einzustellen³.

Der Begriff „Portfolio“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzwirtschaft. Mar- kowitz war es, der 1952 die „optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuille unter Risiko- und Rendite-Gesichtspunkten betrachtete“⁴. Es ist einleuchtend, daß es im Allgemeinen wenig sinnvoll ist, nur Aktien einer Branche zu besitzen. Sinnvoller ist es, zur Risikominderung das angelegte Kapital über mehrere Branchen zu streuen.

Auch ein Unternehmen wird sich Gedanken über das Risiko und die Erfolgsaussichten ihrer Geschäftseinheiten machen. Die Portfoliotechnik ist als Analyseinstrument geeig- net, einen Überblick über die Unternehmenssituation zu geben, anstatt die einzelnen Probleme einzelner Produkte zu beschreiben.

Aus einem Portfolio lassen sich Empfehlungen für eine Strategieentscheidung ableiten. Sie sind allerdings nicht dazu geeignet, die Strategien inhaltlich auszufüllen⁵

2.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Portfolios

Unbedingte Voraussetzung für den Einsatz von Portfolio-Analysen ist die Bildung von sog. SGFs, den Strategischen Geschäftsfeldern. Hierbei sind die Sparten, die SGFs, des Unternehmens im Hinblick auf segmentierte Märkte organisiert. Die Ausrichtung nach dem Markt bzw. nach dem Kunden sollte oberstes Gebot für das Unternehmen sein.

Nicht geeignet für eine Portfolio-Analyse sind SGEs, die Strategischen Geschäftseinhei- ten. Hierbei ist die Organisation nach den Produktlinien ausgerichtet⁶.

Für jedes einzelne SGF können danach andersartige Strategien festgelegt werden.

In der Literatur wird häufig fälschlicherweise der Begriff der SGE ebenso als Strategi- sches Geschäftsfeld verstanden. Eine klare Begriffsabgrenzung ist nur selten gegeben, jedoch ist allen gemein, daß die Strategischen Geschäftsfelder nicht als eine Vielzahl von Abteilungen, sondern als am Markt bzw. am Kunden orientierte Felder im Unter- nehmen gesehen werden sollen.

2.3 Ausgesuchte Portfoliomodelle

2.3.1 Wachstums-/Marktanteils-Matrix

Die Wachstums-/Marktanteils-Matrix ist wohl das bekannteste unter allen Portfolios. Entwickelt wurde dieses Portfolio von der Boston Consulting Group in den sechziger Jahren⁷. Deshalb wird die Wachstums-/Marktanteils-Matrix auch häufig BCG-Matrix ge- nannt.

Im Kapitel 3 wird ausführlich auf die BCG-Matrix eingegangen.

2.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio

Dieses, von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte Portfolio (Abb. 3) ver- wendet eine Vielzahl von Kriterien, die subjektiv geprägt sind, d. h. auf Einschätzungen beruhen.

Auf den Ordinaten werden zum einen die Marktattraktivität und zum anderen die relati- ven Wettbewerbsvorteile eingetragen. Innerhalb dieser Bereiche kann man drei Ab- schnitte für niedrig, mittel, hoch unterscheiden. Ergebnis ist ein Portfolio mit 9 Feldern.

Aus den 9 Feldern lassen sich Normstrategien ableiten:
- Investitions- und Wachstumsstrategien
- Selektive Strategien
- Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

[...]

¹ Fiedler (1998), S. 25; Deyle (1974), S. 40

² Vgl. Weber, J. (1999), S. 57

³ Vgl. Fiedler (1998), S. 33; Preißner, A (1999), S. 25

⁴ Piontek (1996), S. 95; Weber, J. (1999), S. 80

⁵ Vgl. Preißner, A (1999), S. 18

⁶ Vgl. Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 19, Vgl. Steinmüller, H (1999), S. 344

⁷ Preißner, A (1999), S. 18