Skizzieren Sie die Theorie der Arbeitsmotivation und stellen Sie Bezüge zur betrieblichen Praxis dar.

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in das Problemgebiet
1.1 Was ist Motivation?
1.2 Begriff des Bedürfnisses
1.3 Einfaches Motivationsmodell
1.4 Bedürfnisse und ihre Bedeutung für Motivation

2. Gliederung der Theorien
2.1 Inhaltstheorien
2.2 Prozeßtheorien

3. Drei klassische Motivationstheorien
3.1 Das Maslow´sche Modell der Bedürfnishierarchie
3.2 Kritische Wertung der Bedürfnis- Hierarchie Theorie
3.3 Das Zwei Faktoren Modell von Herzberg
3.4 Kritische Wertung des Herzberg´schen Modells
3.5 Die Erwartungs- Valenz- Theorien von Vroom
3.6 Kritische Wertung der Erwartungs-Valenz- Theorie
3.7 Erkenntnis der Theorien

4. Die Ausgangssituation
4.1 Ein Beispiel für hohe Motivation
4.2 Auswertung der Situation des hoch motivierten Mitarbeiters
4.3 Ein Beispiel für geringe Motivation
4.4 Auswertung der Situation des schlecht motivierten Mitarbeiters
4.5 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation

5. Ergebnis der bisherigen Betrachtungen

6. Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität
6.1 Mitarbeitergespräche
6.2 Führen durch Zielvereinbarung (management by objectives)

7. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einführung in das Problemgebiet

Arbeitsmotivation und im engeren Sinne Arbeitszufriedenheit ist ein sehr häufig untersuchter Forschungsgegenstand in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Die ersten empirischen Befunde reichen zurück in die 20er Jahre dieses Jahrhun- derts.

Die theoretischen Ansätze und Konzepte weichen allerdings sehr erheblich von- einander ab. Auf diesen Konzepten aufbauend variieren die Untersuchungsmetho- den und Erhebungsverfahren. Anlaß, die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufrie- denheit in Organisationen zu ermitteln, ist häufig die Vermutung, daß mit Verbesserung der Arbeitsmotivation bzw. der Arbeitszufriedenheit die Produktivi- tät gesteigert, Fehlzeiten und Fluktuationsraten vermindert werden können.

In den folgenden Ausführungen skizziere ich die Theorie der Arbeitsmotivation anhand dreier relevant erscheinender Theorien, die aufgrund ihres Bekanntheitsgrades nicht übergangen werden können, oder eine wichtige Vorstufe der theoretischen Weiterentwicklung darstellen, zumindest aber in der Literatur einen gesicherten Erkenntnisstand besitzen.

Weiterhin werden anhand zweier Szenarien die Bezüge zur betrieblichen Praxis dargestellt und Motivationspotentiale aufgezeigt.

Danach wird auf die Beziehung von Motivation und Arbeitsproduktivität einge- gangen.

Der letzte Teil beinhaltet eine zusammenfassende Schlußbetrachtung.

1.1 Was ist Motivation?

„Bei der Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben zeigen nicht alle Menschen die gleiche Anstrengung. Während einige hart arbeiten und hoch motiviert erscheinen, zeigen andere nur die Bereitschaft zu einer durchschnittlichen Leistung. Wie können solche Unterschiede erklärt werden?

Motivation, fälschlicherweise oft als ein Charakterzug bezeichnet, kann allgemein als die Bereitschaft oder der Wille zu einem bestimmten Verhalten bzw. zur Erreichung eines Ziels definiert werden:

Motivation ist die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht.

Der Grad der Anstrengung drückt die Intensität aus, wie hart jemand an der Erfüllung eines bestimmten Zieles arbeitet. Eine große Anstrengung führt im unternehmerischen Bereich aber nur dann zu einer erhöhten Leistung, wenn auf die Erfüllung der Organisationsziele hingearbeitet wird. Deshalb ist also nicht nur die Intensität der Anstrengung von Bedeutung, sondern auch deren Qualität. Im Unternehmen wird nur die Anstrengung, die auf die Erfüllung der Organisationsziele gerichtet ist, untersucht.“ (Stranz 1999,41)

1.2 Begriff des Bedürfnisses

„Ein Bedürfnis ist ein innerer Zustand, der ein Ergebnis erstrebenswert erscheinen läßt. Durch ein unbefriedigtes Bedürfnis wird im Individuum eine Art Spannung aufgebaut. Diese Spannung wandelt das Bedürfnis bei ausreichender Intensität in einen Trieb um und regt das Individuum zu einer Handlung an.“ (Stranz 1999,41)

1.3 Einfaches Motivationsmodell

Vereinfacht dargestellt läuft der Motivationsprozeß in fünf Schritten ab:

1) Ein Bedürfnis entsteht.
2) Daraufhin baut sich eine Bedürfnisspannung auf.
3) Energien werden frei und erzeugen eine bestimmte Aktivität, vorausgesetzt, es besteht die reale Chance, daß das Bedürfnis befriedigt werden kann.
4) Während das Bedürfnis befriedigt wird, baut sich die Spannung ab, und schließlich
5) Entsteht wieder ein neues Bedürfnis.

Die Ursache für jedes Verhalten ist also ein unbefriedigtes Bedürfnis, ein nicht erfüllter Wert. Daraus folgt:

Nur Bedürfnisse, die nicht voll befriedigt sind, können motivieren, spornen an, vorausgesetzt, daß die reale Chance besteht, sie zu befriedigen. (Stroebe 1994,30)

1.4 Bedürfnisse und ihre Bedeutung für Motivation

Bedürfnisse sind personinterne Reize, die einen Menschen in Handlungsbereitschaft versetzen und auf Ziele ausrichten. Mit dem Erreichen eines selbstgesetzten Ziels (Zielvereinbarung) ist ein Erfolgserlebnis verbunden, das meist auch ohne externe Belohnung zu anspruchsvolleren Zielen, einem höheren Anspruchsniveau (Motivation) führt. Wiederholtes Nicht- Erreichen von Zielen dagegen senkt das Anspruchsniveau(Motivation). Damit wird deutlich, warum das Vereinbaren realistischer, anspruchsvoller Ziele so bedeutsam ist, warum andererseits das Motto „man muß das Unmögliche fordern, um das Mögliche zu erreichen“, in geschäftlichen Normalsituationen demoralisierend wirkt.

(Stroebe 1994, 60)

Aus diesen Überlegungen heraus lassen sich Motivationstheorien ableiten.

Bevor im weiteren drei klassische Motivationsmodelle erläutert werden, wird zunächst, auf die Gliederung der Theorien eingegangen

2. Gliederung der Theorien

Die Menge der Motivationstheorien hängt offensichtlich damit zusammen, daß die Vielzahl von Einflußgrößen ( wie z.B. Fähigkeiten, Ängste) sowie das Kontingent an Motivationsfeldern (wie Sozialisation, Anreizsysteme, situative Bedingungen) je nach Faktorenschwerpunkt die unterschiedlichen Theorieansätze begründen. Nach Vorschlag von Campbell (nach U. Gonschorrek 1989, 107), kann man die Vielfalt dieser Theorieansätze sehr vereinfacht, aber am übersichtlichsten in zwei Kategorien gliedern, und zwar in die Inhaltstheorien und in die Prozeßtheorien.

In der Literatur hat sich diese Einteilung inzwischen eingebürgert.

2.1 Inhaltstheorien

Es sind die Inhaltstheorien, die danach fragen „was motiviert?“, das heißt, die sich mit der Wirkung inhaltlicher Faktoren, wie zum Beispiel der Bedürfnisse befassen. (Becker 1997,32)

Im wesentlichen aber widmen sich die Inhaltstheorien den angestrebten Endhandlungen und gehen damit der Frage nach, wonach der Mensch strebt, nicht aber, auf welchem Wege er sich darum bemüht. (Becker 1997,36)

2.2 Prozeßtheorien

Gerade mit diesen Wegen setzen sich nun die „Prozeßtheorien“ auseinander, die danach fragen was sich in der Person abspielt, die ein bestimmtes Ziel erreichen möchte, wobei das Ziel beliebig sein kann. Die Prozeßtheorien folgen damit dem Grundgedanken, daß der Mensch Ziele anstrebt, bei denen er den persönlichen Nutzen mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten kann. Nach dieser Argumentation ergibt sich der Anreizwert aus jeweils wechselnden Situationen im Zusammen- hang mit der beständig wirksamen Lern- und Erfahrungsgeschichte der betreffen- den Person, so daß deren Ausrichtung auf Ziele sich ebenfalls verändern kann. Letztlich aber nach Maßgabe der durch die eigenen Erfahrungen geprägten Ent- wicklungen zielgerichtet verläuft. (Becker1997, 36)

3. Drei klassische Motivationstheorien

3.1 Das Maslow´sche Modell der Bedürfnishierarchie

Die Bedürfnispyramide als bekannteste Inhaltstheorie geht von der Annahme aus, daß bei universellen Bedürfnissen alle Menschen in ihrer Bedürfnisstruktur gleich sind. Maslows Bedürfnispyramide geht von der Grundaussage aus, daß die Bedürfnisse die Motive des Handelns sind und ein befriedigtes Bedürfnis nicht motiviert. Maslow beginnt die Pyramide mit wirtschaftlichen Motiven, denen soziale Motive (die Mangelmotive), sowie danach die Identifikationsmotive und Entwicklungsmotive folgen, die in der Selbstverwirklichung gipfeln.

Sein bereits 1954 vorgestelltes Motivationsmodell besteht aus fünf Motivgruppen, die potentiell bei jedem Menschen angelegt werden:

1) den physiologischen Bedürfnissen (wie Nahrung, Wohnung, Schlaf, Sexuali- tät),
2) den Sicherheitsmotiven (nach materieller und existentieller Sicherheit),
3) den sozialen Motiven (nach sozialer Integration, Liebe und Zuneigung),
4) den Ich-Motiven (nach Achtung, Anerkennung und Wertschätzung durch an- dere und sich selbst) und
5) der Selbstverwirklichung (verstanden als Autonomie, Aktualisierung des eige- nen Potentials)

Für den betrieblichen Bereich lassen sich diese Motivgruppen entsprechend erweitern, um

1) die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen,
2) langfristige Arbeitsverträge, Krankheits- und Alterssicherung und Unfall- schutz,
3) ein gutes Betriebsklima, Teamarbeit und Weiterbildungsmöglichkeiten,
4) die Anerkennung durch Vorgesetzte, Kollegen und Gruppen, den Schutz vor Mobbing,
5) die Selbständigkeit des Arbeitsbereiches, kreative Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsbereiches und Freiräume durch Delegation von Verantwortung und Dezentralisation.

Maslow unterscheidet - gestützt vor allem auf unsystematische klinische Erfah- rung - fünf inhaltlich voneinander abhebbare Motivgruppen, die nicht gleichwer- tig nebeneinander stehen, sondern hierarchisch gegliedert sind. Die vier unteren Motivgruppen stellen Defizitmotive dar. Langfristige Frustration dieser Motive soll zu Krankheit, ihre Befriedigung zu Gesundheit führen. Die Motivgruppen der Grundbedürfnisse bleiben zunächst vorherrschend, so daß die nächst höheren erst verhaltenswirksam werden, wenn die vorhergehenden grundsätzlich befriedigt werden. Die Erfüllung der darüber befindlichen Wachstumsmotivation baut auf den zuvor erfüllten Grundbedürfnissen auf. Erst wenn die zuvor erreichte Sätti- gung einer Gruppe in Frage gestellt wird, wendet sich das Bedürfnisbefriedi- gungsinteresse wieder dieser „niedrigeren“ Gruppe zu. Unter Selbstverwirkli- chung versteht Maslow, seiner eigenen Natur treu zu bleiben, seine Möglichkeiten zu aktualisieren, eine in jedem Menschen angelegte günstige Zielsetzung, bei der auch die höheren Bedürfnisse befriedigt werden sollen.

Für Maslow ist das Erreichen der höchsten Aktivierungsstufe Ausdruck einer ge- sunden psychologischen Entwicklung, die zu unverzerrter Realitätswahrnehmung, Selbstakzeptanz, Spontaneität, einer intensiven Aufgabenzuwendung gegenüber der Ich-Fixierung, zu Identifizierungs- wie Distanzierungsfähigkeit, Unabhängig- keit, Kreativität und einer nicht- autoritären Charakterstruktur führt. (Maslow 1973, 166)

Dagegen hält er maximale Selbstverwirklichung für einen nur selten (maximal nur 11 % der Fälle) erreichbaren, wenngleich wünschenswerteren Zustand.

Motivation wird nach diesem Modell jeweils durch angestrebte, aber unerfüllte „nächst höhere“ Bedürfnisse ausgelöst. (Becker 1997, 34)

3.2 Kritische Wertung der Bedürfnis- Hierarchie Theorie

Kritisch läßt sich gegen die Bedürfnispyramide und die ihr unterstellte Motivationswirkung durch unerfüllte Bedürfnisse einwenden, daß:

- viele der verhaltensbestimmenden Motive des Menschen wie die nach Nah- rung, Schlaf und Sexualität angeboren sind (d.h. ihr Ziel ist genetisch mitgegeben); diese angeborenen Motive stehen neben solchen „höheren“ Motiven, die der freien Willensbeeinflussung des jeweiligen Menschen unterliegen. Der Mensch ist in der Wahl der Ziele und der Wege zum Ziel frei (Comelli/ v. Rosenstiel 1995, 16).
- durch die Bedürfnishierarchie der Sachverhalt menschlicher Bedürfnisprozes- se sehr stark vereinfacht wird. Es gibt keinen Beweis dafür, daß ein höheres Bedürfnis erst dann auftritt, wenn die niedrigeren Bedürfnisse erfüllt sind, weil auch der Hungernde soziale Bedürfnisse hat. Andererseits kommen auf allen Ebenen der „höheren“ Bedürfnisse solche Elementarbedürfnisse wie Hunger und Durst immer wieder aufs neue vor. Sozial und kulturell verfeinert und in immer wieder neuen Modifikationen;
- der Sachverhalt menschlicher Bedürfnisprozesse stark idealisiert wird, weil Maslows Theorie nicht exakt verdeutlicht, was unter Selbstverwirklichung zu verstehen ist. Die „Selbstverwirklichungsbewegung“ suggeriert dem Men- schen, sein eigener Führer zu sein, anders zu sein, als die gesichtslosen ande- ren, unabhängig zu werden und nicht mehr verraten, verlassen und verkauft zu werden.
- in empirischen Untersuchungen weder die Bedürfnisschichtung noch die ver- mutete Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung gestützt werden konnte.
- viele Aussagen von Maslow deshalb nicht zwingend sind, weil einfache Ge- genbeispiele konstruierbar sind;
- der Einfluß von schichtspezifischen Sozialisationsprozessen nicht berücksich- tigt wird (nach Scholz, 1993, 419).

(Becker 1997, 36)

„Diese Pyramide ist nur eine Modellvorstellung. Die Vielschichtigkeit men- schlicher Bedürfnisse ist stakt vereinfacht. Gerade deswegen ist die motivations- pyramide jedoch für Praktiker ein wertvolles Instrument, um unbefriedigte Be- dürfnisse bei den Mitarbeitern und auch bei sich selbst zu diagnostizieren.“ (Stroebe 1994, 60)

3.3 Das Zwei Faktoren Modell von Herzberg

Die Theorie von Herzberg ist - im Gegensatz zur Theorie von Maslow - auf der Grundlage empirischer Daten entwickelt worden. Eigentlich handelt es sich auch nicht um eine Theorie der Motivation, sondern der Arbeitszufriedenheit. Da zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation jedoch eine enge Verbindung besteht, ist sie auch als Erklärung der Arbeitsmotivation geeignet (Broja 1984, 69). Es ist müßig, darüber zu entscheiden, ob die folgende Zwei Faktoren Theorie von Herzberg eine Inhalts- oder Prozeßtheorie genannt zu werden hat.

Diese Theorie geht ursprünglich auch von Defizit- und Wachstumsmotiven aus, wobei ein Defizitmotiv in Mangelsituationen oder Abweichungen vom Ursprung entsprechend geeignete Aktivitäten zur Behebung auslöst, wie z. B. die Nahrungs- suche bei Hungergefühl. Ein Wachstumsmotiv richtet die angestrebten Ziele nach erhöhtem Anspruchsniveau aus und dient quasi der Horizonterweiterung des Menschen. Im Arbeitsbereich hat das auch der Fragestellung gedient, ob durch die Arbeitsleistung auch entsprechende Arbeitszufriedenheit ausgelöst wird. In einer ersten Studie befragten Herzberg und seine Mitarbeiter Arbeitnehmer nach kon- kreten Arbeitssituationen, in denen sie besonders zufrieden oder besonders unzu- frieden waren. Im Ergebnis zeigte sich, daß andere Bedingungen eher zu Zufrie- denheit als zu Unzufriedenheit führen.

Den Unterschied sah Herzberg sowohl in der Gegensätzlichkeit von Mangel und Entwicklung, aber auch unter dem Gesichtspunkt der Unterschiedlichkeit einer äußeren oder aber inneren Motivation.

In einem ersten Schritt nannte er die ermittelten Faktoren dann auch zunächst Sa- tisfaktoren (Zufriedenmacher) bzw. Dissatisfaktoren (Unzufriedenmacher) und rechnete zu den Satisfaktoren:

- die Chance, eine Leistung zu erbringen und zu erleben,
- Anerkennung bei der Arbeit,
- interessante und herausfordernde Arbeitsverrichtungen, Verantwortungsüber- nahme,
- persönliche Entwicklungsperspektiven und
- persönliche Förderung.

Faktoren, die darauf spezialisiert sind, Unzufriedenheit bei der Arbeit zu erzeugen, aber keine zusätzliche Zufriedenheit hervorrufen können, waren unter anderem:

- die Unternehmenspolitik,
- die Arbeitsrichtlinien und die Art der Verwaltung,
- die Arbeitsbedingungen,
- die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Un- terstellten,
- die Entlohnung, der Status.
- die Sicherheit, sowie die mit der Arbeit zusammenhängenden persönlichen Lebensumstände.

Die Tatsache, daß Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit offensichtlich aus verschiedenen Quellen kommen, brachte Herzberg dadurch zum Ausdruck, daß er nur die „Satisfaktoren“ als „Motivatoren“ bezeichnete und alle übrigen Faktoren, also die „Dissatisfaktoren“ als „Hygienefaktoren“. Er sah sich in seiner Auffassung auch dadurch bestätigt, daß die beiden Faktorenarten sozusagen unter- schiedlichen Gesetzmäßigkeiten gehorchen. Während die Motivatoren - wenn sie nicht erfüllt werden -„umkippen“ können und dann zu zusätzlichen Unzufrieden- heitsfaktoren werden können, können die Hygienefaktoren- wenn sie erfüllt sind- dies nicht. Die Hygienefaktoren können also nicht zu zusätzlichen Zufriedenheits- faktoren und damit zu Motivatoren werden (Comelli/ v. Rosenstiel, 1995, 135 f).

Die Theorie von Herzberg besagt also, daß die Zufriedenheit eines Mitarbeiters aus seiner Arbeit, seine Unzufriedenheit aber aus seinen Arbeitsbedingungen resultiert, mit anderen Worten eine gute Arbeit macht zufrieden, eine schlechte aber nicht (nachhaltig) unzufrieden. Demgegenüber machen schlechte Arbeitsbe- dingungen unzufrieden, gute aber nicht (nachhaltig) zufrieden. Motivationstheore- tisch sind diese Aussagemöglichkeiten sehr einseitig und für die praktische Um- setzung nahezu ungeeignet. Immerhin unterscheidet sich der Ansatz von Herzberg von den bisherigen Inhaltstheorien insbesondere dadurch, daß ein Mensch glei- chermaßen durch die äußerlich orientierten Defizitmotive (die mitmenschlichen Beziehungen, der Führungsstil, die Arbeitsbedingungen) und die innerlich ausge- richteten Wachstumsmotive (das Erfolgserlebnis, die Anerkennung, die Verant- wortungsübernahme) in seiner Befindlichkeit bestimmt wird, die allerdings den Vorrang genießen.

Da Herzbergs Erhebungsdaten aus einer Vielzahl von Befragungen stammen, läßt sich immerhin ein kontinuierlicher Trend von Motivatoren ableiten, der die Ar- beitszufriedenheit ausdrückt: zum Beispiel Leistungserfolg (Erfolgserlebnis), An- erkennung, Verantwortung und die Arbeit als solche. Demgegenüber sind die wichtigsten Frustratoren, die Unzufriedenheit auslösen, die Beziehungen zu Vor- gesetzten und Kollegen, der Führungsstil des Betriebes, die Arbeitsbedingungen, die Art der Überwachung, aber auch das Privatleben, die Arbeitsplatzsicherheit und die Entlohnung. (Becker 1997, 39)

3.4 Kritische Wertung des Herzberg´schen Modells

Mit seiner Forschungsarbeit hat Herzberg ohne Zweifel ein Ordnungssystem zum Thema der Arbeitszufriedenheit geschaffen. Immerhin lassen sich aus seiner The- orie unmittelbar praktische Konsequenzen ableiten, die für die Gestaltung der Ar- beit von wichtiger Bedeutung sind. Die wichtigste Erkenntnis besteht darin, daß Zufriedenheit nicht durch die äußeren Arbeitsumstände, sondern durch den Inhalt der Arbeit dauerhaft gesichert wird. Nicht Bezahlung, kooperativer Führungsstil, fortschrittliche Organisationsmethoden und angenehme Arbeitsbedingungen sind primär wichtig, sondern der Gehalt der Arbeitsaufgaben, der Sinn der Arbeit im Hinblick auf das Erlebnis der eigenen Leistungsfähigkeit und der Selbstentfaltung.

Gegen die Theorie Herzbergs wird eingewandt, daß

- die empirischen Belege nur dann für seine Theorie sprechen, wenn metho- disch in gleicher Weise vorgegangen wird; insofern sind die Ergebnisse methodenbedingt, weil erst das gezielte Abfragen nach zwei Erlebniskategorien zum Zwei Faktoren Ergebnis führt;
- seine Meßmethodik bestimmte Schwächen aufweist, weil z. B. der Begriff „Zufriedenheit“ nicht operationalisiert wurde und
- sich Widersprüche dadurch ergeben, daß die gesammelten Energien über An- reizwirkungen nicht mit der tatsächlichen Motivation gleich gesetzt werden können (Scholz, 1993, 423);
- die von Herzberg ermittelten Unterschiede zwischen den von den befragten Mitarbeitern angegebenen Gründen für Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit zum Teil aus psychologischen Abwehrreaktionen herrühren können. Das liegt zum Beispiel daran, daß Menschen dazu tendieren, Erfolge sich selbst, Mißerfolge jedoch entweder anderen oder den äußeren Umständen zuzuschreiben (Schanz, 1993, 117).

3.5 Die Erwartungs- Valenz- Theorien von Vroom

Nach der Prozeßtheorie von Vroom (1964) machen die Menschen ihre Ziele da- von abhängig, wie stark auf sie der Anreiz eines Ziels wirkt und wie hoch sie die Erwartung einschätzen, mit einer bestimmten Handlung (Arbeitsverhalten) ein Ziel erreichen zu können. Anders ausgedrückt ist die Anstrengungsbereitschaft eines Menschen abhängig von seiner Einschätzung der Wertigkeit eines Ziels und von seiner Einschätzung der Realisierbarkeit dieses Ziels. Das Modell nimmt an, daß der betreffende Mensch die Handlungsalternative wählt, von der er sich den höchsten Befriedigungsgrad verspricht. Die Erwartungs- Valenz- Theorie geht also von der Grundannahme der Nutzenmaximierung aus und berücksichtigt ne- ben der Bedeutung der Handlungskonsequenzen für diese Motivation auch das kognitive Moment der rationalen Chancenabwägung. Verhalten ergibt sich also als das Ergebnis von Motivdominanz (welches Motiv wird nach den Erwartungen des Betroffenen über Ziel und Befriedigung von ihm als geeignet ausgewählt) und Situationsangebot.

Dabei geht Vroom von folgenden drei Varianten aus:

1. Valenz (bedeutet soviel wie Aufforderungscharakter, der die Stärke und Wer- tigkeit dieses Impulses verkörpert): Die Valenz kennzeichnet die individuell empfundene Stärke des Anreizes, der von einem vorgestellten Ziel ausgeht. Ein Ziel wird nur dann Energie mobilisieren, wenn es im Individuum einen genügend starken Befriedigungsdrang hervorruft.
Fehlt ein solcher Drang oder bewirkt es sogar negative Ergebnisse (z. B. Gefahr der Bestrafung, Blamage), wird es keine oder gar abwehrende Energien freisetzen (Richter, 1994, 167).
2. Instrumentalität: Mit dem Begriff der Instrumentalität wird die Tauglichkeit eines Zieles bestimmt, z. B. ob zu erwarten ist, daß der Impuls zu 1. Eine Zielverfolgung überhaupt rechtfertigt.
3. Erwartung: Die Erwartung bezeichnet den subjektiven Schätzwert, den ein Mensch einer bestimmten Handlungsstrategie zumißt, um über sie ein Ziel zu 1. Erreichen zu können. Er wird unter mehreren Handlungsalternativen zur Verfolgung eines Zieles stets diejenigen auswählen, von der die größte Erfolgswahrscheinlichkeit erwartet wird (Richter, 1994, 167). Wird z. B. einem Mitarbeiter für eine besondere Leistung eine Beförderung versprochen, sind zwei Erwartungen zu prämisieren. Einmal die Höhe der Wahrscheinlichkeit, ob mit einer bestimmten Anstrengung die besondere Leistung erbracht werden kann und zum anderen die Höhe der Wahrscheinlichkeit, ob mit der erbrachten Leistung die versprochene Belohnung auch eintreten wird.

Nach Vroom bildet die in einem Menschen zu mobilisierende Leistung das Pro- dukt aus dem vorhandenen Leistungsvermögen und der aktuellen Motivation, die sich wiederum aus der Valenz des Zieles und der Erwartung von der Tauglichkeit der Handlung zur Erreichung dieses Zieles bildet. Bei Berücksichtigung der Mehrstufigkeit von Zielen und des Umstandes, daß die Menschen durch ihr Han- deln häufig nicht nur ein Ziel, sondern gleichzeitig mehrere Ziele anstreben ( z. B. Beförderung und Gehaltserhöhung), läßt sich Motivation als Handlungsantrieb folgendermaßen ableiten:

Die Motivation zu einem verhalten ist eine Funktion:

1) Der Stärke des Anreizes eines vorgestellten Endzieles, weil der Mitarbeiter eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, daß seine persönlichen Bemühungen auch zu einer hohen Arbeitsleistung führen werden;
2) Der Tauglichkeit, das vorgestellte Endziel tatsächlich zu erreichen, für sich positiv und attraktiv empfindet;
3) Der Erwartung, daß ein bestimmtes Handeln zu Resultaten führt, weil der Mitarbeiter eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, daß die gute Arbeitsleis- tung auch zu den erwünschten persönlichen Zielen und Ergebnissen führt .

3.6 Kritische Wertung der Erwartungs-Valenz-Theorie

An dieser Theorie wird kritisiert, daß

- sie lediglich die Widersprüchlichkeit der relativen Bedeutung von Persönlich- keits- und Situationsfaktoren in Bezug auf eine bestimmte Verhaltensstabilität widerspiegelt, weil sie die Veränderung des Erwartungshorizonts durch neue Erfahrungen oder starker individueller Betroffenheit nicht einbeziehen kann,
- sie Persönlichkeitsunterschieden nicht Rechnung trägt, weil bestimmte Situa- tionen nur ein ganz bestimmtes Spektrum an individuellen Reaktionen erlau- ben, so daß nicht jeder Mensch jedes beliebige Verhalten zeigen kann (Hentze 1991, 42),
- die praktische Anwendung des Modells auf der Ebene ausführender Tätigkei- ten stark eingeschränkt ist, weil dem Mitarbeiter kaum Alternativen offenstehen, zwischen denen er auf Grund von Valenzen und Erwartungen entscheiden könnte (Staehle 1989, 217).

(Becker 1997, 41)

3.7 Erkenntnis der Theorien

Die eben diskutierten Theorien und Modelle, durch welche die Ursachen und Hintergründe für den Grad der Arbeitsmotivation aufgezeigt wurden, belegen, daß Motivation als das Resultat eines Zusammenwirkens von Faktoren aus Person und Situation entsteht. Arbeitsmotivation stellt also das Ergebnis einer Wechselwirkung zwischen den persönlichen Motiven (Bedürfnissen) des Arbeitenden und der situativen Wirkungsgröße am Arbeitsplatz dar. (Kleinbeck 1996, 18)

Zwei Beispiele veranschaulichen nun Arbeitsmotivationen:

4. Die Ausgangssituation

Die Vertriebsabteilung eines Immobilienunternehmens besteht aus einem Abtei- lungsleiter und sechs Mitarbeitern. Aufgrund der zunehmenden Aufgaben des Abteilungsleiters wurde beschlossen, einen Stellvertreter zu benennen. Dieser Stellvertreter hätte nach ca. fünf Jahren die Möglichkeit, die Funktion des bis da- hin in den Ruhestand ausscheidenden Abteilungsleiters zu übernehmen.

Da die Geschäftsleitung sich für keinen passenden Bewerber innerhalb der eige- nen Strukturen entscheiden konnte, wurde von extern ein Bewerber ausgewählt und eingestellt. Der Abteilungsleiter wohnte dem Vorstellungs- und Einstellungs- gespräch des neuen Mitarbeiters, seines Stellvertreters und zukünftigen Abtei- lungsleiters, bei. Der neue Mitarbeiter war 28 Jahre alt und ledig. Sein bisheriges Unternehmen hatte er aufgrund von Arbeitsmonotonie und mangelnder Perspekti- ven verlassen.

Er selbst beschreibt sich als selbständig arbeitender Mensch mit ausgeprägtem analytischen Denkvermögen und Unternehmergeist. In seiner neuen Tätigkeit wä- ren ihm seine bereits vorhandenen Qualifikationen hilfreich. Seine Ziele verfolge er ehrgeizig und mit der nötigen Verantwortung. Er sei aber kein „Einzelkämp- fer“, sondern teamorientiert und möchte mit seinen Ideen und Vorstellungen dazu beitragen, gemeinsam mit anderen etwas zu verändern. In der Position eines stell- vertretenden Abteilungsleiters sähe er neue Perspektiven, sich persönlich und fachlich weiter zu entwickeln. Als neuer Mitarbeiter im Unternehmen freue er sich auf seine neuen Aufgaben und möchte sich der „Herausforderung Abteilungs- leiter“ stellen.

Er gab allerdings zu bedenken, daß ihm noch fachspezifisches Wissen fehle und er bisher noch nie Mitarbeiter geführt hatte. Als eine seiner negativen Seiten emp- fände er das lange Abwägen von Risiken vor dem Fällen einer Entscheidung. Im Einstellungsgespräch wurde vereinbart, durch Weiterbildungsmaßnahmen fachli- che Lücken zu schließen. Es werde dem neuen Mitarbeiter immer genug Zeit ge- geben, sich in der neuen Position einzuarbeiten. Der Geschäftsführer begrüßte ausdrücklich das Vorantreiben von positiven Neuerungen im Interesse des Unter- nehmens.

Um sein neues Arbeitsgebiet von Grund auf zu lernen, so der Geschäftsführer, sei es üblich, sich als Sachbearbeiter einzuarbeiten. Das Gehalt eines Stellvertreters werde ihm natürlich nicht von Anfang an gezahlt werden.

Nach ca. einem Jahr werde er vom Geschäftsführer höchstpersönlich in den Status des stellvertretenden Abteilungsleiters befördert. Im Vertrauen auf diese Worte und in der Hoffnung auf eine völlig neue Perspektive in diesem Unternehmen willigte der junge Mann schließlich ein.

4.1 Ein Beispiel für hohe Motivation

Der neue Mitarbeiter wurde seinen neuen Kolleginnen und Kollegen vom Abtei- lungsleiter vorgestellt. Die erfahrenste Kollegin stellte man ihm als „Patin“ zur Seite. Sie war angewiesen, ihn in sein neues Sachgebiet einzuarbeiten. In einem guten Arbeitsklima entwickelte sich rasch der Kontakt zu den neuen Kolleginnen und Kollegen.

Dank seiner schnellen Auffassungsgabe und seinem analytischen Denkvermögen arbeitete er sich zügig in seine Aufgabengebiete ein. Bald konnte er selbständig arbeiten und die Probleme des Alltagsgeschäftes lösen. Auch sein Gehalt schien ihm angemessen. Unter den Sachbearbeitern im Büro galt er als ehrgeiziger, aber dennoch hilfsbereiter Mensch, auf den man sich verlassen konnte. Seine bisheri- gen Qualifikationen und Weiterbildungen kamen dem jungen Mann bei der Bear- beitung von schwierigen Aufgaben zu Gute. Nach 6monatiger Probezeit bekam er eine Gehaltserhöhung vom Geschäftsführer mit dem Hinweis, weiterzumachen wie bisher und er wäre seinem Ziel Stellvertreter zu werden, schon sehr nahe. Auch dem „Noch- Abteilungsleiter“ blieb der überdurchschnittliche Erfolg seines neuen Mitarbeiters nicht verborgen. Im direkten Leistungsvergleich über einen längeren Zeitraum hinweg schnitt der Neue im Vergleich zu den „alten Hasen“ sehr gut ab. In kurzen Gesprächen hatte ihm der Abteilungsleiter seine Zufrieden- heit über die Arbeitsergebnisse mitgeteilt.

Für besondere Problemlösungen wurde er sehr gelobt. Weitere sechs Monate vergingen und in Erwartung zur Berufung zum Abteilungsleiter ging der junge Mann hoch motiviert weiter seiner Arbeit nach.

4.2 Auswertung der Situation des hoch motivierten Mitarbeiters

Wie bereits in Punkt 3.7. „Allgemeine Erkenntnis der Theorien“ zusammengefaßt, ergibt sich die Arbeitsmotivation als Ergebnis aus der Wechselwirkung zwischen den persönlichen Motiven des Arbeitenden und den situativen Wirkgrößen am Arbeitsplatz. Die hohe Motivation des neu eingestellten Mitarbeiters ergibt sich aus dessen Potential an verschiedenen Motiven und den Motivierungspotentialen der Arbeitsaufgabe. Nach Maslow entwickelt sich vereinfacht ausgedrückt die hohe Motivation dadurch, daß der junge Mann seine Bedürfnisse im Rahmen sei- nes neuen Arbeitsplatzes befriedigen kann.

Nach der Theorie von Herzberg entsteht die hohe Arbeitszufriedenheit, die korrespondiert mit hoher Motivation, durch die neue Arbeit selbst und das gute Arbeitsumfeld bzw. die guten Arbeitsbedingungen.

Gibt man dem Modell von Vroom den Vorzug, so entsteht die hohe Motivation des neuen Mitarbeiters dadurch, daß das Ziel, stellvertretender Abteilungsleiter zu werden, einen solchen Anreiz darstellt, er verbunden mit der hohen Erwartung dieses Ziel auch zu erreichen, diese positive Arbeitsmotivation erzeugt.

Die bereits aktivierten Motivationspotentiale des Mitarbeiters in Bezug auf seine momentane Arbeitssituation sind:

1) der Wunsch nach Achtung und Anerkennung durch seine Kollegen
2) selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten im neuen Arbeitsgebiet
3) das Einbringen seiner Kompetenzen in seine neue Arbeitsaufgabe
4) die Erwartung auf die Position des stellvertretenden Abteilungsleiters
5) ein angemessenes Gehalt.

Bereits in der Einleitung zu diesem Punkt wurde darauf verwiesen, daß die Entstehung von Motivation nicht durch die Motive und Bedürfnisse der Handelnden allein erklärt werden kann. Von entscheidender Bedeutung sind vielmehr auch die in der Arbeitssituation enthaltenen Motivierungspotentiale, die ebenfalls zu großen Anteilen die Entstehung von Motivation beeinflussen. Sie haben ihren Ursprung nicht in der handelnden Person selbst, sondern sind Gegebenheiten der aktuellen Arbeitssituation, in der eine Leistung gebracht werden soll.

Das folgende Beispiel zeigt nun deutlich, wie ein hochmotivierter Mitarbeiter seine Motivation verlieren kann und zu einem schlecht motivierten Mitarbeiter wird. Dazu wollen wir an der Situation von 4.1., dem Beispiel für hohe Motivation, anknüpfen, die Situation auswerten und anschließend konkrete Zielstellungen für eine positive Veränderung der Motivation formulieren.

4.3 Ein Beispiel für geringe Motivation

Der neue Mitarbeiter war bald bekannt als hilfsbereiter Kollege. Die eigenen Arbeitsaufgaben erledigte er mittlerweile so selbständig, daß es immer weniger Rücksprachen mit dem Abteilungsleiter gab. Das kam dem Abteilungsleiter gelegen, da dieser von seiner eigenen täglichen Arbeit sehr eingespannt war. Zudem besuchte er des öfteren Tagungen und Veranstaltungen außer Haus. Auch durch die eigenen Weiterbildungen war er oft abwesend.

Die Arbeiten, die er dem künftigen Stellvertreter zur Erledigung gab, um sich selbst zu entlasten, waren für diesen mehr eine Arbeitserweiterung als eine Arbeitsbereicherung.

Die Motivation des jungen Mannes nahm indessen ab. Er wartete auf ein Signal des Geschäftsführers, der ihn doch höchstpersönlich zum Stellvertreter ernennen wollte. Auch die Bemühungen des Abteilungsleiters, den Geschäftsführer zu ü- berzeugen, halfen nichts. Ideen und Verbesserungsvorschläge des jungen Mannes wurden zwar angenommen und sogar betriebsintern prämiert, aber nicht umge- setzt. So verging die Zeit und die Motivation des Mitarbeiters sank weiter.

Seine Arbeit empfand er schon seit einigen Monaten nicht mehr als Herausforde- rung. Wirklich etwas bewegen konnte er mit Sachbearbeitung auch nicht. Nach und nach wurde ihm klar, daß viele Abmachungen des Einstellungsgespräches bisher nicht eingehalten wurden. Die Hinhaltetaktik des Geschäftsführers „er sei noch nicht so weit“ und „er müsse sich noch besser einarbeiten“, schien ihm vor- geschoben. Auch der Termin für ein klärendes Gespräch mit dem Geschäftsführer wurde von diesem ohne triftigen Grund abgesagt und auf unbestimmte Zeit ver- schoben. Der junge Mann bekam den Eindruck, er werde nicht ernst genommen und seine Persönlichkeit sei nicht gefragt. Die Unzufriedenheit in seine Arbeit stieg, und die negativen Äußerungen über sein Arbeitsumfeld nahmen zu.

Der Eindruck, er werde von Kollegen nur ausgenutzt, verstärkte sich derart in ihm, daß es zu lautstarken Diskussionen mit Kollegen kam. Das Arbeitsklima im Büro verschlechterte sich. Die sinkende Motivation des jungen Kollegen ließ ihn unpünktlich werden. Die Arbeitsergebnisse verschlechterten sich. Viele Arbeiten wurden schlampig oder zu spät erledigt. Die Nacharbeit nahm zu. Die Improvisation in normalerweise geregelten Arbeitsprozessen stieg stark an.

Der Abteilungsleiter, der die Zahlen der letzten Monate auswertete, stellte einen massiven Leistungsabfall des jungen Mannes fest. Die letzten Monate hatte er zu wenig zum Gesamtergebnis der Gruppe beigetragen. Infolgedessen lud er den jungen Kollegen zu einem persönlichen Gespräch in sein Büro.

4.4 Auswertung der Situation des schlecht motivierten Mitarbeiters

Was wird der Abteilungsleiter den jungen Mann wohl fragen? Kennt er bereits die Hintergründe für die schlechte Motivation?

Zieht man die Theorie von Maslow zu Rate, erkennt man leicht das Streben des Mitarbeiters nach Anerkennung und einem höheren Status im Unternehmen.

Bei Maslow gipfelt dieses Streben im Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Der junge Mann möchte seine eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten nutzen und auch durch Weiterbildung ausbauen. Er strebt nach Verständnis und Einsicht sei- ner Vorgesetzten. Allein die Anerkennung der Kollegen und der Status des Sach- bearbeiters befriedigen den Mitarbeiter nicht. Selbst das gute Gehalt kann ihn nicht sehr motivieren.

Die Arbeitsunzufriedenheit des jungen Kollegen spiegelt die Ergebnisse von Herzbergs „Zwei-Faktoren“ wieder. Dieser zählt zu den Faktoren, die darauf spezialisiert sind, Unzufriedenheit bei der Arbeit zu erzeugen, unter anderem:

Der Status des Arbeitenden, der sich für den jungen Mann hier immer noch nicht erfüllt. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Vorgesetzten.

Das Beispiel hier zeigt sehr schön den Umgang des Geschäftsführers mit dem Abteilungsleiter und dem neuen Mitarbeiter.

Nach Vrooms Theorie stellt die Position des stellvertretenden Abteilungsleiters zwar immer noch einen hohen Anreiz dar (für diesen nimmt der junge Mann auch viel in Kauf), aber die sinkende Erwartung, dieses Ziel auch zu erreichen, führt zu der eben dargestellten schlechten Arbeitsmotivation.

4.5 Maßnahmen zur Erhöhung der Motivation

Nur durch konkrete Veränderungen kann die Motivation in die richtige Richtung gelenkt werden. Die folgenden konkret formulierten Zielstellungen für eine positive Veränderung der Motivation sind nicht nur für unser Beispiel maßgebend sondern auch übertragbar auf andere Situationen. Wichtig ist das Vertrauen des Mitarbeiters in seine Vorgesetzten.

Den anspornenden Worten und motivierenden Perspektiven müssen auch Taten folgen. Der Mitarbeiter muß einen Fortschritt spüren, den persönlichen Lernerfolg selbst empfinden.

Dem Mitarbeiter dürfen Entwicklungsperspektiven nicht nur vorgegaukelt wer- den. Durch persönliche Förderung durch den Vorgesetzten und mit Weiterbil- dungsmaßnahmen muß er die Chance erhalten, gute Leistungen zu erbringen und diese auch zu erleben.

Er muß lernen, die Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen und die Tragweite seines Handelns bei der täglichen Arbeit erkennen.

Die Bezahlung soll angemessen und leistungsgerecht erfolgen. Nach Möglichkeit sollen die Aufgabengebiete abwechslungsreich und interessant für den Mitarbeiter sein, nach dem Motto: „Der richtige Mann an den richtigen Platz.“

Die Perspektive innerhalb des Unternehmens aufzusteigen, oder sich zu speziali- sieren, sich zu einem „gefragten“ Mann zu entwickeln sollte ausgereizt werden. Aber auch bei den Vorgesetzten kann hier angesetzt werden. Sie müssen sich vor Augen halten, daß auch sie Mitarbeiter im Unternehmen sind und als Vorgesetzte immer wieder an der Verbesserung ihrer Führungskompetenz arbeiten müssen. Die Planung, Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen der Personalentwicklung muß gut durchdacht sein, denn jeder Mitarbeiter sollte individuell beraten und gefördert werden.

5. Ergebnis der bisherigen Betrachtungen

Die ersten Kapitel dieser Hausarbeit haben gezeigt, daß das Ausmaß an Arbeitsmotivation von zwei Faktoren abhängig ist, nämlich von den Motiven (Bedürfnisse, Ziele) des Arbeitenden und von den Motivierungspotentialen der Arbeit. Die Förderung der Arbeitsmotivation muß deshalb bei diesen beiden Faktoren ansetzen und kann auf zweierlei Weise erfolgen:

- durch die Veränderung der Motive von Mitarbeitern
- durch die Gestaltung von Motivierungspotentialen der Arbeitssituation.

Die in dieser Hausarbeit favorisierte Vorgehensweise setzt darauf, die Motivie- rungspotentiale der Arbeitssituation positiv zur Beeinflussung der Motivation zu gestalten. Die Motive der Mitarbeiter sind dabei keineswegs zu vernachlässigen, meist ist es aber angemessen, sie so zu belassen, wie sie sind. Innerhalb der praktischen Beispiele wurden konkrete Maßnahmen zur positiven Veränderung der Motivation aufgezeigt.

„Ein gemeinsames Element all dieser Maßnahmen zur Förderung von Arbeitsmo- tivation besteht darin, die persönlichen Ziele von Mitarbeitern und die Ziele von Organisationen so aufeinander abzustimmen, daß ein Optimum an Produktivität für die Organisationen mit einem Optimum an Beeinträchtigungsfreiheit und Selbstentfaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter verbunden werden kann.“ (Kleinbeck 1996, 20)

6. Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität

Im Folgenden werden zwei Maßnahmen dargestellt, die im wesentlichen dazu beitragen, die Ziele des Einzelnen und die Ziele des Unternehmens in Einklang zu bringen. Aus der Umsetzung dieser Maßnahmen kann die Steigerung der Arbeitsproduktivität resultieren.

6.1 Mitarbeitergespräche

Das Mitarbeitergespräch hat nichts zu tun mit den fast täglichen Gesprächen zwi- schen Vorgesetzten und Mitarbeitern, in denen als Dienstgespräche die Erledi- gung der täglichen Aufgaben im Vordergrund steht. In diesen Dienstgesprächen ergibt sich nur selten die Gelegenheit, umfassend über den Aufgabenbereich der Stelle, über das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oder auch über Entwicklungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter zu diskutieren. Diese Aufga- ben kann das Mitarbeitergespräch übernehmen, das in der Regel einmal im Jahr geführt werden sollte.

Das Mitarbeitergespräch soll dazu beitragen,

- die Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern durch eine offene Aussprache zu verbessern,
- über Aufgaben, Verantwortung und damit verbundene Anforderungen Klar- heit zu schaffen, sowie individuelle Aufgabenschwerpunkte und Ziele mit ü- bergeordneten Aufgaben und Zielen abzustimmen,
- zu überprüfen, ob der Mitarbeiter mit Aufgaben betraut ist, die seinen Fähig- keiten entsprechen und gegebenenfalls Vorschläge für geeignete Förderungsmaßnahmen zu machen.

Der Erfolg des Instruments „Mitarbeitergespräch“ hängt entscheidend von der Qualifikation der Vorgesetzten ab.

Die Gespräche stellen beträchtliche Anforderungen - freihändig sind sie nicht zu führen. Notwendig ist eine Vorbereitung der Vorgesetzten auf die Gespräche, zum Beispiel durch Schulung und/ oder schriftliche Hinweise, was beim Führen der Gespräche zu beachten ist. (Broja 1984, 67)

6.2 Führen durch Zielvereinbarung (management by objectives)

In der jüngeren Vergangenheit wurde in der Unternehmenspraxis das Führungsin- strument der Zielvereinbarungen eingeführt, da erkannt wurde, daß die Mitarbeiter um so motivierter sind, je mehr Autonomie sie bei der Entscheidung über die Mit- tel zur Aufgabenerfüllung besitzen. Dies fördert Initiative, Kreativität und Flexibi- lität. Voraussetzung hierfür ist, daß alle Managementebenen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Subziele entwickeln, die in den Rahmen des betrieblichen Zielsys- tems eingebunden sind (Wöhe 1990, 50). Es findet keine Ausrichtung des Aufga- benbereichs und der Verantwortung des Mitarbeiters nach den Aufgaben statt. Als Orientierung dient das festgelegte Ergebnis. Das Führungsinstrument verlangt von allen Führungsebenen eine detaillierte Planung aller Teilziele, sowie ein umfas- sendes Informations- und Kontrollsystem im Unternehmen. (Gabele 1982, 48)

„Management by Objectives“ sieht das Unternehmen als ein pluralistisches, soziales Gefüge an, das eine Ausrichtung der Organisationsmitglieder auf gemeinsame Ziele ermöglicht. Diese Ausrichtung kann prinzipiell dann als optimal bezeichnet werden, wenn die persönlichen Ziele der Führungskräfte und der anderen Mitarbeiter im Unternehmen mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen. (Fiertz 1971, 257)

7. Schlußbetrachtung

Der Erfolg eines Unternehmens wird mehr denn je davon abhängen, wie gut es in der Lage ist, die Arbeitsmotivation seiner Mitarbeiter dergestalt fördernd zu beeinflussen, daß bei ihnen die Bereitschaft entsteht, die Erreichung der Aufgabenziele ihres Unternehmens durch einen bestmöglichen Einsatz der eigenen Leistungsvoraussetzungen bei der Arbeit anzustreben.

Wenn das gelingt, ist zu erwarten, daß eine angemessen hohe Arbeitsmotivation die Mitarbeiter veranlaßt, sich für die vom Unternehmen gesetzten Ziele zu ent- scheiden, d.h. sie zu akzeptieren und sie ggf. organistationskonform weiterzuent- wickeln, sich bei der Verfolgung dieser Ziele um den vollen Einsatz der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten und ggf. auch der apparativen und verfahrenstechni- schen Leistungspotentiale zu bemühen und sich anzustrengen, damit diese Ziele auch gegen eventuelle Widerstände ausdauernd verfolgt werden können.

Solch eine hohe Arbeitsmotivation liegt natürlich im Gesamtinteresse des Unter- nehmens. Aber sie dient ihr nicht allein, denn aus Sicht der Motivationspsycholo- gie ist es ebenso für jeden einzelnen Mitarbeiter vorteilhaft und daher auch wün- schenswert, auf die gerade beschriebene Weise für die eigene Arbeit motiviert zu sein.

Er wird an seinem Arbeitsplatz um so zufriedener sein, je mehr seine Tätigkeit ihm Gelegenheit dazu bietet, die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zielorien- tiert einzubringen und dabei möglicherweise sogar weiter zu verbessern.

Ist das der Fall, so wird er sich für die Durchsetzung der als wichtig und richtig erkannten Ziele einsetzen und sich angemessen und ausdauernd anstrengen.

Allerdings muß ihm der auf diese Weise resultierende Arbeitserfolg die Anstren- gung wert sein und darf seine Gesundheit weder schädigen noch beeinträchtigen.

Im Gegenteil muß er das Gefühl haben, daß er bei der Arbeit und durch die Arbeit in die Lage versetzt wird, sich als Persönlichkeit zu entfalten und weiterzuentwi- ckeln.

Im Rahmen einer solchen Arbeitstätigkeit werden Mitarbeiter häufig Gelegenheit finden, auf die eigene Tüchtigkeit stolz sein zu können, weil sie geachtet wird. Man hat letztendlich erkannt, daß damit das dringend benötigte Produktivitätswachstum erreicht und auf Dauer gesichert werden kann.

Literaturverzeichnis

Becker, Henning/ Hugo- Becker, Annegret (1997) : Motivation. Neue Wege zum Erfolg. München: Verlag C. H. Beck.

Broja, Germann/ Bilitza, Uwe (1984) : Personalpolitik zwischen ökonomischer und sozialer Verantwortung. Köln: Deutscher Instituts- Verlag.

Comelli, G./ v. Rosenstiel, L. (1995) : Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. München: Vahlen Verlag

Fiertz, A. L. (1971) : Management by Objektives. Management Enzyklopädie Band 4. München

Gabele, Eduard/ Oechsler, Walter (1982) : Erfolgreiche Führung in Wirtschaft und Verwaltung. Band 1: Führungsgrundsätze und Führungsmodelle. 1. Auflage. Bamberg

Gonschorrek, Uwe (1989) : Verwaltungspädagogik und Führungslehre. Band 2 : Führungslehre. Heidelberg

Hentze, J. (1991) : Personalwirtschaftslehre. 5. Auflage. Bern/ Stuttgart: Verlag UTB

Kleinbeck, Uwe (1996) : Arbeitsmotivation. Entstehung, Wirkung und Förderung. München: Juventa Verlag

Maslow, Abraham H. (1973) : Psychologie des Seins. Ein Entwurf. München: Fischer Taschenbuch Verlag

Richter, M. (1994) : Personalführung. 3. Auflage. Stuttgart: Verlag UTB

Schanz, G. (1993) : Personalwirtschaftslehre. Lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher Perspektive. 2. Auflage. München: Vahlen Verlag

Scholz, C. (1993) : Personalmanagement. 3. Auflage. München: Vahlen Verlag

Staehle, W. (1994) : Management. 7. Auflage. München: Vahlen Verlag

Stranz, Herbert (1999) : Betriebssoziologie/ - psychologie. Studienbrief 1. Studienbrief der Fern- Fachhochschule Hamburg

Stroebe, Rainer W./ Stroebe, Guntram (1994) : Motivation. Heidelberg: I. H. Sauer- Verlag GmbH

Wöhe, Günter (1990) : Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 17. Auflage. München: Vahlen Verlag