Agile Führung im Kontext der Konfliktlösung in Teams

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Agile Führung und New Work

2.1 Agile Führungskompetenzen

2.2 Teams und Teamarbeit

3 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

3.1 Konflikte in Teams

3.2 Prozess der Konfliktlösung in Teams

4 Fazit Rolle der agilen Führung und Konfliktlösung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Wir-Denken muss im Top-Management ankommen.“

(Svenja Hofert, 2020, Vorwort, X)

Mittlerweile ist Arbeitswelt 4.0 und Digitalisierung in aller Munde. Zu Arbeit 4.0 hat sich New Work hinzugesellt. In diesem Zeitalter zählt schnelles Reagieren auf die sich bringenden Veränderungen. Wenn mittlerweile Roboter und Computer viele Arbeiten von uns Menschen übernehmen, können auch Führungsaufgaben durch Maschinen realisiert werden (Hofert, 2018, S. 20ff)?

Führung kommt aus verschiedenen Richtungen – von oben, unten, von den Seiten und aus der Mitte. Maschinen müssen Befehle erteilt werden (von oben), Hindernisse beseitigt und Unterstützung geboten (von der Seite), von unten wird gefördert das Beste zu geben und schließlich besagt Führung aus der Mitte, dass jeder einzelne sich selbst auch führen kann (Hofert, 2018, S.26-27). Dies ist damals wie auch heute dasselbe Bild. Allerdings musste sich Führung angesichts zunehmender Komplexität, Beschleunigung sowie fortschreitender Technik usw. und die schnelles Reagieren fordernden Aufgaben, verändern. Führungskräfte haben eine große Hürde zu meistern, nämlich zum einen die Veränderungen in den eigenen Tätigkeiten stemmen und zum anderen ihrem Team gegenüber eine dynamische und anpassungsfähige Haltung leben. Dies erfordert Mut, Aufmerksamkeit, Geschick und Übung (Pinnow, 2012, S. 20).

Kommen und arbeiten mehrere Menschen zusammen, treffen auch interindividuelle und intraindividuelle Unterschiede aufeinander, denn jedes Individuum verfügt über eigene Vorstellungen, Wünsche, Gedanken und Ziele (Motive), welche nicht zwangsläufig mit denen des Gegenübers übereinstimmen müssen. Mitunter kann dies zu Spannungen oder gar Konflikten führen. Neben der Bedeutung agiler Führung und New Work kristallisiert sich daher folgende konkrete Fragestellung heraus:

„Welche Rolle spielt agiles Führungsverhalten im Kontext der Konfliktbewältigung in Teams?“

Angemerkt sei, dass die gewählten Personenbezeichnungen sowohl männliche als auch weibliche Geschlechter umfassen.

2 Agile Führung und New Work

Agil wird im deutschen Sprachgebrauch immer öfters verwendet. Hofert (2018, S. 5) definiert wie folgt: „Agilität ist die Fähigkeit von Teams und […] Organisationen, in einem unsicheren, sich veränderndem und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu reagieren.“ Agile Führung benötigt für solche Veränderungen besonders Offenheit, Neugierde und Interesse sowie eine hohe emotionale Stabilität. Die Aufgabe der agilen Führungskraft besteht darin, unnötige Arbeiten zu unterbinden, Notwendigkeiten zu erkennen und bedeutende von unbedeutenden Arbeiten zu unterscheiden (Kraus und Kreitenweis, 2020, S. 53ff). Agile Führung ist das Resultat aus vielfältiger und interkultureller Arbeitsweise (Hofert, 2018, S. 43f), rückt das Team in den Vordergrund (Hofert, 2018, S. 223) und soll den positiven Nebeneffekt wie Motivationssteigerung ausweisen (Hofert, 2018, S. 28-29; Graf, Rascher und Schmutte, 2020, S. 24). Wohingegen der transaktionale Führungsstil durch extrinsische Motivation geprägt und unter dem Motto Belohnung für erreichte Ziele stand, zeichnet sich der agile Führungsstil als vertrauensvolle, stärkende und lenkende Führung durch selbstständiges Handeln der einzelnen Mitarbeiter aus (Hofert, 2018, S. 87).

Der Begriff New Work geht auf Fritjof Bergmann zurück und beschreibt die sich verändernde Arbeitswelt, in der Menschen durch Digitalisierung schrittweise von der gängigen Lohnarbeit abkommen. Der Gedanke hinter „New Work“ ist die Erleichterung der Arbeit durch Maschinen, die Chance auf ein besseres Leben und der Fokussierung des Menschen auf seine Stärken. Agilität bietet Möglichkeiten auf Veränderungen zu reagieren und New Work liefert dazu entsprechende Ideen (Hofert, 2020, S. 12ff). Würzburger (o.D., o.S.) merkt an, dass New Work zu einem erfüllteren Berufsleben und einer effizienteren Arbeitskraft führt und stellt in den Raum, ob Bergmann ursprünglich glücklichere oder produktivere Menschen wollte. Werner und Gundrum (2018, S. 15f) sagen, dass agile Führung nicht bedeutet, dass alles besser sei. Neue Formen der Zusammenarbeit bringen mehr Gestaltungsfreiheit mit sich, fordern dennoch Teammitglieder und Führungskraft gleichermaßen. Absolute Kontrolle durch die Führungskraft war gestern, heute soll Vertrauen Kontrolle ersetzen und die Zusammenarbeit der Teammitglieder effektiver gestaltet werden.

2.1 Agile Führungskompetenzen

Bei agiler Führung kommt Rollen eine Bedeutung zu, da Menschen keine Funktionen mehr ausführen, sondern Rollen mit Aufgaben- und Verantwortungsbereichen, einnehmen (Hofert, 2018, S. 52). Die Koordination des Teams bildet den Kern der Führungsaufgabe, ohne die gute Führung undenkbar ist. Durch Kommunikation konkreter Vorstellungen, der Vermeidung von Zeitdruck und Unterbrechung bei anspruchsvollen Tätigkeiten sowie umständlicher Feedbackkultur kann Produktivität gefördert und Stress vorgebeugt werden. Überdies obliegt Führungskräften die Aufgabe, den Graben zwischen Leistungsträgern und anderen nicht zu groß werden zu lassen, daher entsprechend gegenzusteuern und gegebenenfalls eine fairere Aufteilung vorzunehmen (Häfner, Pinneker und Hartmann-Pinneker, 2019, S. 215f).

Regelmäßig soll eine Reflexion der Arbeitsprozesse im Team durchgeführt und analysiert werden, ob das bisherige Vorgehen bei Tätigkeiten sinnvoll und zeitgemäß ist, wie die Effizienz gesteigert werden kann und welche Veränderungen getätigt werden können. Weiters soll vor Augen geführt werden, ob der Arbeitsumfang im Team optimal koordiniert ist und wie die Arbeitsauslastung beschaffen ist. Das Dach bildet dabei die Selbstorganisation der Führungskraft, da sie als Vorbild vorlebt, welche Verbesserungen an einem selbst machbar sind (Häfner, Pinneker & Hartmann-Pinneker, 2019, S. 215ff).

Hofert (2018, S. 161f) führt weiters die Übertragung von Verantwortung und Handlungsspielraum an die Teammitglieder, die Kommunikation von Plänen und Änderungen, Rückmeldungen sowie unmittelbares Reagieren auf die Anliegen jedes Einzelnen auf. Es gilt Aufgaben situationsorientiert zu gestalten, die Entwicklung der Teammitglieder zu fördern sowie das Streben nach Weiterentwicklung zu fokussieren. Dies macht die Beseitigung etwaiger Dysfunktionen in der Teamarbeit notwendig (Hofert, 2018, S. 129f). Stärkung des Teamgeists stellt überdies eine wichtige Aufgabe dar, dieser birgt viele Vorteile, wie beispielsweise sich auf Kollegen verlassen zu können und gemeinsam Berge versetzen. Das Wir steht im Fokus und geht mit hoher Motivation, Einsatzbereitschaft und Orientierung an gemeinsamer Zielerreichung einher. Maßnahmen zur Stärkung des Teamgeists stellt die Vereinbarung von gemeinsamen Werten untereinander, die gegenseitige Wertschätzung sowie Anerkennung von Leistung durch die Führungskraft dar (Graf, Rascher & Schmutte, 2020, S. 24). Überdies hat die Führungskraft die Aufgabe für Folgen bei Verstößen sowie positives und negatives Feedback zu sorgen (Graf et al., 2020, S. 28).

2.2 Teams und Teamarbeit

Teamarbeit ist in der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken. In Stellenanzeigen liest man von „Teamfähigkeit“ und der Bereitschaft, in einem Team mitzuwirken. Teams bestehen nicht aus nur einer Person, sondern mindestens drei Individuen, die über verschiedene Eigenschaften und Kulturen verfügen, was wiederum Basis für Konflikte und Missverständnisse bilden kann (Hofert, 2020, S. 25f). Nach Hofert (2020, S. 27f) besteht Teamarbeit seit mindestens einem halben Jahr, verfolgt gemeinsame Ziele und erzielt auch gemeinsame Ergebnisse. Teammitglieder stehen in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander, interagieren untereinander sowie nach außen und entscheiden eigenständig über ihre Arbeitsweise. Entgegen der Hypothese, es sei leichter Teams mit einheitlichen Motiven zu führen, zeigte sich, dass gemischte Teams vorteilhafter sind, da jeder vom anderen lernen und gegenseitig ergänzen kann (Hofert, 2020, S. 32f). Hofert nennt das Kuschelteam, bei dem der Fokus der Mitarbeiter eher auf Beziehung untereinander als auf Leistung liegt, das Leistungsteam, in dem Mitarbeiter motiviert sind, Großes zu erreichen, die Beziehung untereinander allerdings zu kurz kommen könnte und das Alphateam, in dem sich Machtbewusste nur durch Übertragung an Verantwortung führen lassen (2020, S. 77f).

Nach Graf et al. (2020, S. 2ff) ist es ein Irrglaube, dass bei Teamarbeit die Leistung zwingend besser sein muss, da jeder Einzelne sein Bestes gibt. Vielmehr bildet sie den Boden für mögliche Spannungen, Einschränkungen auf Grund mangelhafter Interaktion wie differenzierte Vorstellungen und Denkweisen. Oftmals fällt dann die Teamleistung geringer aus als die Einzelbeiträge. Die Grundlage effizienter Teams bildet neben Wissen und Können jedes Einzelnen die Interaktion untereinander (Graf et al., 2020, S. 2ff), überdies wird durch Möglichkeit zur Entfaltung jedes Einzelnen längerfristige Motivation, Zugehörigkeit und Leistungsbereitschaft geschaffen, was zu erfolgreicher Teamarbeit führt (Graf et al., 2020, S. 34).

3 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe

„Je schwerer der Konflikt, desto größer ist der Triumpf.“

( George Washington 1732 - 1799)

Selbst im Zeitalter von New Work bzw. Arbeitswelt 4.0 sind Konflikte präsent, uns fordern immer noch dieselben Ärgernisse und Ängste und arrangieren uns mit Herausforderungen der Digitalisierung (Würzburger, o.D., o.S.). Meinungsverschiedenheiten, Auseinandersetzungen oder Streit sind noch keine Konflikte, sondern vorerst nur Differenzen. Sie sind weniger spannungsgeladen, entschärfen sich oder werden einfach so stehen gelassen. Aus harmlosen Auseinandersetzungen kann allerdings ein Konflikt entstehen, wenn die Emotionalität steigt und die Stimmung in permanente Negativität wandert (Struhs-Wehr, 2017, S. 119). In noch so funktionierenden Teams bilden unterschiedliche Vorstellungen ein entsprechen-des Konfliktfeld durch fehlende Bedürfnisbefriedigung und negative Gefühle. Dieses besteht aus mindestens zwei Parteien mit jeweils eigenen Plänen zur Verwirklichung der Ziele (Folger, Poole und Stuntman, 2017, zitiert nach Zumsteg, 2019, S. 13f). Konflikte sind oftmals das Resultat einer empfundenen Benachteiligung (Deutsch, 2006b, zitiert nach Zumsteg, 2019, S. 13f), sodass meist ein negativer Charakter zugeschrieben wird und dennoch Chancen bieten, Verhalten und Handlungen entsprechend anzugleichen um Differenzen durch effektivere Kommunikation, Hilfsbereitschaft, gegenseitige Anerkennung und Respekt gemeinsam zu überwinden (Thomas, 2017, zitiert nach Zumsteg, 2019, S. 13f).

Während das Bewusstsein der Motive der einzelnen Teammitglieder sowie der faire Umgang miteinander eine Bereicherung darstellen (Hofert, 2018, S. 79f), kann die Fokussierung auf die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters, das Fehlen von Transparenz und Informationsfluss die Führungskraft ordentlich fordern. Anstelle herausfordernder Arbeitsgestaltung wird der Mitarbeiter überfordert, was wiederum das Arbeitsklima durch Unzufriedenheit prägen wird. So können sich schwer händelbare Konflikte entwickeln, die bei schneller Ergebnisforderung neben Zeit und Geld auch Kraft kosten und Projekte stilllegen. Unternehmen können durch Erkennung von Belastungsfaktoren und Blick auf die Mitarbeitergesundheit eine Führungskultur fördern, die Konflikte wahrnimmt und beachtet. Führungskräfte benötigen dazu emotionale, soziale und fachliche Kompetenz, denn durch fundiertes Wissen lassen sich Konflikte rechtzeitig erkennen und entsprechende Handlungen setzen (Struhs-Wehr, 2017, S. 117).

3.1 Konflikte in Teams

Zwei sich gegenüberstehende Individuen haben unterschiedliche Wahrnehmungen, Gedanken, Sichtweisen und Wünsche bzw. Ziele. Wenn diese Differenzen aufeinanderprallen, vom jeweiligen Gegenüber auf Grund der Fokussierung auf eigene Werte und Ziele nicht akzeptiert werden, löst dies beim Gegenüber negative Gefühle aus, die zu innerer Anspannung und unüberlegten Äußerungen führen können. Durch Beleidigungen und Kränkungen schaukeln sich immer mehr Angriffe hoch. Struhs-Wehr (2017, S. 120f) fasst zusammen, dass ein Konflikt aus sachlichen Differenzen, welche in persönliche wachsen und der Umgangsart mit den Differenzen resultiert und nennt ua. Wertekonflikte, die das persönliche Fundament aus Regeln und Normen durch Erfahrungen und Lernen symbolisieren. Zielkonflikte postulieren unterschiedliche Ziele von Individuen und entstehen durch Interessen und Vorsätze. Methodenkonflikte entstehen durch unterschiedliche Vorgehensweise zur Erreichung eines Zieles und Rollenkonflikte dann, wenn sich Rolle und Erwartung eines Teammitglieds ändert, zB. bei einer Beförderung. Verteilungskonflikte begründen sich auf Gegebenheiten und deren Wahrnehmung des Zusammenhangs von Werten und Zielen (Struhs-Wehr, 2017, S. 120f).

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