Digitalisierung in Organisationen. Inwiefern fordern neue digitale Arbeits- und Organisationsformen ein neues Führungsverständnis?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vermerk

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definitionsannäherung - Digitalisierung
2.2 Globalisierung und Digitalisierung
2.3 Entwicklung von Digitalisierung
2.4 Führung in der digitalen Welt
2.4.1 Aspekte von Führung in einer digitalen Welt
2.4.2 Kennzeichen des Führungsverständnis in einer digitalen Welt
2.5 Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur

3 Digitalisierung in Organisationen
3.1 Führung in der digitalen Welt
3.1.1 Herausforderung für Mitarbeiter
3.1.2 Herausforderung für Führungskräfte
3.1.3 „Vertrauen“ im Kontext virtueller Teams
3.2 Die Digitale Unternehmenskultur
3.2.1 Voraussetzungen und Treiber der digitalen Unternehmenskultur
3.2.2 Maßnahmen zur Implementierung einer digitalen Unternehmenskultur

4 Diskussion

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

S. Seite

u.a. unter anderem

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Digitalisierung

Abbildung 2: Kompetenzen bei denen ein sehr hoher Handlungsbedarf besteht

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Abbildung - Die acht Dimensionen digitaler Kultur

Vermerk

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1 Einleitung

Generell befindet sich die Arbeitswelt in einem ständigen Veränderungsprozess. Dieser Zustand des permanenten Wandels ist dabei kein Spezifikum der heutigen Zeit, hat aber auch aufgrund der aktuellen Corona-Pandemie eine Steigerung der Dynamik und des Umgangs der Auswirkungen erfahren (Wiendieck, 2008, S. 13). Dieser Prozess wird und wurde unter anderem unterstützt und beschleunigt durch die voranschreitende Digitalisierung (technologischer Wandel) und die damit einhergehende Globalisierung (Fisch, Beck & Müller, 2008, S. 13; Schwahn, Mai & Braig, 2018, S. 24). Zudem hat die Corona-Pandemie von Unternehmen gefordert neue digitale Arbeitsstrukturen und -prozesse zu implementieren, um weiterhin in der neuen Situation wettbewerbsfähig zu bleiben.

1.1 Problemstellung

Die technische Weiterentwicklung und die damit verbundene Digitalisierung verändern den Alltag und das wirtschaftliche Leben auf ökonomischer, sozialer und gesellschaftlicher Ebene. Um in diesem Umfeld weiterhin agieren zu können, müssen Unternehmen sich den neuen Gegebenheiten anpassen können. Unternehmen, die an alten Mustern und Verhaltensweisen festhalten, werden sich in immer schneller veränderten Märkten schwer etablieren und / oder halten können. Dabei stellt sich die Frage, welche Herausforderungen gegeben und wie diese gezielt gesteuert werden können, um im digitalen Wandel und einem globalisiertem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies beinhaltet unter anderem die Auseinandersetzung mit einem auf Digitalität und den dadurch entstehenden neuen Aspekten ausgerichtetem Führungsverhalten, dem dazu nötigen Vertrauen und einer digitalen Unternehmenskultur.

1.2 Zielsetzung

In dieser Arbeit soll zunächst ein Grundverständnis für den Trend der Digitalisierung, der Globalisierung und deren Zusammenhänge geschaffen werden. Darüber hinaus soll herausgearbeitet werden, inwiefern neue digitale Arbeits- und Organisationsformen ein neues Führungsverständnis fordern und die zentralen Aspekte, Kennzeichen und Herausforderungen einer „digitalen Führung“ dargestellt werden. Dabei soll auch die Thematik des „Vertrauens“ zwischen Mitgliedern eines virtuellen Teams, sowie zwischen den Teammitgliedern und der Führungskraft und der Möglichkeit diese herzustellen und aufrechtzuerhalten dargestellt werden.

Dieser Wandel in Unternehmen fordert auch eine „digitale Unternehmenskultur“. Deren Voraussetzungen, sowie die Entwicklung selbiger sollen genauso dargelegt werden, wie auch die zentralen Treiber für die Entwicklung einer solchen Kultur. Darüber hinaus sollen die Maßnahmen für die Implementierung von Schlüsselelementen einer digitalen Unternehmenskultur dargestellt werden. Dabei wird Sinn und Zweck, sowie die wesentlichen Merkmale dieser neuen digitalen Unternehmenskultur, vorgestellt. Durch die konkreten Maßnahmen zur Implementierung einer digitalen Unternehmenskultur wird der praktische Bezug zur Digitalisierung gezogen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im nachfolgenden Kapitel sollen zuerst die theoretischen Grundlagen der „Digitalisierung“, dessen Entwicklung, sowie die „Globalisierung“ und der gemeinsame Kontext erläutert werden. Darüber hinaus werden Aspekte und Kennzeichen von digitaler Führung innerhalb einer Unternehmensorganisation erläutert und die Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur dargestellt. Im dritten Kapitel werden die Herausforderung für Führungskräfte und Mitarbeiter in einer immer digitaler werdenden Welt herausgearbeitet. Anschließend wird die Thematik von Vertrauen, dessen Aufbau und Erhalt in virtuellen Teams dargestellt. Überdies werden die Voraussetzungen und Treiber einer digitalen Unternehmenskultur, sowie kurz die Maßnahmen zur Implementierung selbiger vorgestellt. Nachfolgend werden in Kapitel vier eine kritische Reflexion, sowie eine kurze Zusammenfassung erfolgen. Im Ausblick wird abschließend der Bezug auf die generelle Implikation genommen.

2 Theoretische Grundlagen

Nachfolgend soll eine Definitionsannäherung an die für diese Arbeit notwendigen Begrifflichkeiten von „Digitalisierung“ und „Globalisierung“, sowie eine Betrachtung beider Begriffe im gemeinsamen Kontext erfolgen. Im Anschluss soll die Entwicklung von Digitalisierung und die Führung in der digitalen Welt, sowie die Merkmale einer digitalen Unternehmenskultur dargestellt werden.

2.1 Definitionsannäherung - Digitalisierung

Der Strukturwandel innerhalb der Arbeitswelt wird unteren anderem ausgelöst durch die Digitalisierung von Information und Kommunikation und der Globalisierung. Dabei gestaltet die Digitalisierung die Art der Arbeit neu und stellt neue Qualifikationsanforderungen an Arbeitnehmer. In der Literatur findet sich ein Spektrum an verschiedenen Definitionsansätzen der Begrifflichkeit Digitalisierung. Gemeinsam haben alle Ansätze, dass sie unter Digitalisierung die Verarbeitung von Informationen mit technischen Hilfsmitteln verstehen. Dabei kann Digitalisierung auch verstanden werden „[…] als die zunehmende, auf modernen Informations- und Kommunikationstechnologien basierende Ausgestaltung von Arbeits-, Organisations- und Marktprozessen“ (Lingnau, Müller-Seitz & Roth, 2017, S. 4). Dieser Arbeit soll folgende Definition zugrunde gelegt werden: „Unter dem Begriff „Digitalisierung“ verstehen wir die Transformation von Geschäftsmodellen mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Reduktion von Schnittstellen, zur funktionsübergreifenden Vernetzung und zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz“ (Becker et al., 2015, S. 264).

Digitalisierung kann dabei auch aus dem Blickwinkel der unterschiedlichen involvierten Parteien betrachtet werden. Dabei wird ein Arbeitnehmer die Digitalisierung eher in einer Veränderung der Arbeitsweise wahrnehmen, wohingegen Organisationen eher Faktoren, wie die Effizienzgewinnung betrachten. Der Perspektivenwechsel ermöglicht es dabei auch eine neue Betrachtungsweise auf Digitalisierung zu erhalten, gerade auch in Hinblick auf neue Herausforderungen. Digitalisierung und die damit einhergehende Technisierung zählt zu den größten Herausforderungen der heutigen Zeit, da Technologien, wie Big Data oder KI (künstliche Intelligenz), auf grundlegende Art und Weise beeinflussen, wie wir gegenwärtig und zukünftig arbeiten, wirtschaften und leben werden. Die Digitalisierung und der technologische Wandel haben und werden auch weiterhin zu einer Neuausrichtung von Unternehmensprozessen, der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, sowie eine Veränderung von Marktlogiken und Arbeitsplätzen sorgen (Schwahn, Mai & Braig, 2018, S. 25). Auf die Entwicklung der Digitalisierung soll in Kapitel 2.3 näher eingegangen werden.

2.2 Globalisierung und Digitalisierung

Globalisierung beschreibt einen Prozess, bei dem weltweite Verflechtungen auf wirtschaftlicher, politischer und kultureller Ebene gebildet werden (Brock, 2008, S. 8). Die voranschreitende Globalisierung erlaubt dabei einen immer grenzenloseren Austausch von Gütern, Geld, Dienstleistungen, Fähigkeiten und Wissen (Höffe, 1999, S. 22). Dabei unterstützt und beschleunigt die Digitalisierung die Globalisierung durch die einhergehende Vernetzung und neue Möglichkeiten der Kommunikation, des Transfers von Wissen und Informationen und das Entstehen neuer Arbeitsbereiche. Globalisierung und Digitalisierung wirken aufeinander, indem sie sich bei der weltweiten wirtschaftlichen Verflechtung gegenseitig bedingen und verstärken. Dabei ermöglicht die Globalisierung den Austausch von Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, Technologien und Wissen), sowie den Austausch von Produkten und Dienstleistungen und die Digitalisierung ermöglicht dies durch Informations- und Kommunikationstechnologien dynamisch zu gestalten und zu koordinieren (Petersen, 2015, S. 2). Die Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Digitalisierung veranschaulicht nachfolgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Digitalisierung

(Quelle: Petersen, 2015, S. 1)

Die Digitalisierung hat zu einer Senkung der Transport- und Kommunikationskosten geführt. Dies ermöglicht(-e) Unternehmen einfach weltweit wirtschaftliche Verflechtungen aufzubauen, was die Weiterentwicklung der Digitalisierung zu einer zentralen Ursache der ökonomischen Globalisierung macht. Die Globalisierung verlangt von Unternehmen ihre Preise zu senken, was wiederum, um Produktionskosten zu senken, zu einem stärkeren Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien führt. Somit wird die voranschreitende Digitalisierung unter anderem durch die ökonomische Globalisierung bedingt (Petersen, 2015, S. 2). Auf weitere interfierende Treiber, wie die politische Liberalisierung des Welthandels und der Finanzmärkte soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

2.3 Entwicklung von Digitalisierung

Die Geschichte der Digitalisierung ist eng verbunden mit der Entwicklung des Computers. Der Ursprung der Digitalisierung findet sich in den späten 1930er Jahren, als der deutsche Ingenieur Konrad Zuse den Z1 entwickelte, welcher als erster Computer mit binären Zahlen rechnen konnte. Darauf aufbauend wurde 1944 und 1945 der Computer ENIAC und Zuse E4 entwickelt. Im Größenverhältnis zu heutigen Rechnern nahm ENIAC noch eine Halle von 10 mal 17 Metern ein. Grundlegend für die Digitalisierung ist die Fähigkeit binär zu rechnen. Dabei haben binäre Zahlen nur zwei eindeutige Zustände von entweder 0 und 1. Diese Zustände lassen sich elektronisch mit „Strom aus“ und „Strom an“ darstellen (Ciesielski & Schutz, 2016, S. 14; Raveling, 2020a). Moore`s Law gibt dabei Informationen über die Geschwindigkeit eines Computers im Zeitverlauf an. Als Gorden Moore die These aufstellte ging er davon aus, dass die Rechenleistung eines Computers sich jährlich verdoppelt, aktuell verdoppelt sich diese Entwicklung ca. alle 18 Monate (Raitner, 2018).

Auch wenn sich der Begriff „digital“ aus dem Lateinischen ableiten lässt und die Digitalisierung mit der Entwicklung der ersten Computer begann, wird heute darunter ein recht neuer Begriff verstanden, der einen gesellschaftlichen Prozess unter dem Einsatz von Digitaltechnologien im Alltag beinhaltet. Inzwischen wird Digitalisierung auch synonym mit dem Begriff der „Industrie 4.0“ verwendet. Hierdurch wird auch deutlich, dass Digitalisierung mit der Automatisierung verbunden ist (Raveling, 2020b). Dabei wird in der Literatur oftmals von Revolutionen gesprochen, wobei beispielsweise die erste Revolution den Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft darstellt. Die Zweite, die Fließbandarbeit und den Taylorismus beinhaltet und die dritte Revolution wurde durch die Erfindung des Mikroprozessors begonnen. Dabei wurden die Maschinen erstmalig durch Computer gesteuert und die Ära der Dienstleistungsgesellschaft begann (Rave-ling, 2020b).

Die vierte industrielle Revolution beginnt gerade mit einem weiteren Schritt der Automatisierung, wobei es sich eher um einen Prozess, als um ein definitiv benennbares Datum handelt (Raveling, 2020b). Begrifflichkeiten und Technologien, wie Big Data, Internet der Dinge, Cloud, Smart Industry, Robotik und KI (künstliche Intelligenz), begleiten diese Revolution, welche weiterhin in bisher nicht evaluierbarem Maße das Berufs- und Alltagsleben beeinflussen wird. Aktuell haben ca. 63,2% der Weltbevölkerung Zugang zum Internet und 37% sind via Social Media online vernetzt, Tendenz steigend (Statistik Research Department, 2019). Dies zeigt die stetige voranschreitende Vernetzung in der Mensch-Maschine Interaktion. Dabei ermöglichen intelligente Prozesse neue Wertschöpfungsketten, Unternehmensmodelle und verändern das Arbeits- und Konsumverhalten. Diese Entwicklung führt langfristig zu einer Informations- und Wissensgesellschaft und bietet für Unternehmen und Gesellschaften sowohl neue Möglichkeiten als auch neue Herausforderungen (Raveling, 2020b).

2.4 Führung in der digitalen Welt

Führungsverständnis ist keine statische Betrachtungsweise und Präferenz und es verändert sich mit dem Zeitverlauf und den Generationen (Wald, 2014, S. 356). Diese Veränderungen spiegeln sich unter anderem in der Art der Beschäftigung und der Aufgabenvarianz der Mitarbeiter wider und ist darüber hinaus abhängig von den kulturellen Hintergründen der einzelnen Teams (Ciesielski & Schutz, 2016, S. 4). Dabei bietet Digitalität in der Führung mehr als die Unterstützung durch Informationstechnologien gesteuerte Abläufe. Technologien ermöglichen es unter anderem geografische Hindernisse leichter zu überwinden und interkulturelle Teams (beispielsweise bei Sprachbarrieren) zusammenzubringen. Allerdings führt dieser Fortschritt auch zu neuen Herausforderungen für Führungskräfte und einzelne Mitarbeiter. Gerade der technologische Fortschritt verändert die Ansprüche an Führungskräfte und die neuen Dynamiken müssen von Teams verarbeitet werden. Dadurch wird auch eine Veränderung von hierarchischen Führungsstrukturen erforderlich, wodurch ein neues Führungsverständnis aufgebaut werden muss (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S. 101).

Die nachfolgende Auflistung veranschaulicht einige der Herausforderungen des digitalen Wandels, dem sich Unternehmen und somit auch Führungskräfte stellen müssen. Es soll aufgrund des Umfanges auf eine tiefergreifende Darstellung der einzelnen Punkte an dieser Stelle verzichtet werden.

- Managen der zunehmenden Komplexität in der Zusammenarbeit (z.B. Projektarbeit)
- Anpassung der Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle (z.B. mobiles Arbeiten und Homeoffice)
- Entwicklung neuer Formen der Kooperation und Vernetzung
- Anpassung der Unternehmenskultur
- Managen der zunehmenden Komplexität in Prozessen
- Organisation zeitlich und räumlich unabhängiger Arbeitsmodelle
- Anpassung bestehender Arbeitsprozesse an die sich verändernden Wertschöpfungsketten
- Integration der mobilen Formen des Arbeitens in bestehende Arbeitskulturen
- Umgang mit zunehmend fließenden Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit
- Integration der Kundenanforderungen in die Arbeitsprozesse
- Umgang mit zunehmender Variabilität der Beschäftigungsverhältnisse (Freelancer etc.)
- Umgang mit der zunehmenden Demokratisierung der Entscheidungsprozesse (Ellers et al., 2017)

Diese, in dargestellten Herausforderungen und Dynamiken, werden durch die Einflüsse der Corona-Pandemie und die damit einhergehenden geografischen Veränderungen des Arbeitsalltages nochmals beeinflusst. Diese Veränderungen müssen durch ein neues Führungsverständnis genüge getan werden, um ihnen adäquat und zielgerichtet begegnen zu können. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den aktuellen und zukünftigen Handlungsbedarf bei den Kompetenzen von Führungskräften. Dabei wird ersichtlich, dass eine grundlegende Veränderungsbereitschaft zu einem entscheidenden Kriterium gezählt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kompetenzen bei denen ein sehr hoher Handlungsbedarf besteht

(Quelle: Ellers et al., 2017)

2.4.1 Aspekte von Führung in einer digitalen Welt

Führungskräfte müssen auf die polyzentrisch geprägte Arbeitswelt reagieren und in ihr zielgebunden agieren. Dabei können folgende Aspekte aus der Lebenswirklichkeit digitaler Führung abgeleitet werden:

- Keine Grenzen zwischen Organisationen, Märkten und Konsumenten
- Organisationen werden durchlässiger
- Hierarchien sind nicht existent
- Temporäre Allianzen ersetzen stabile Partnerschaften
- Mitarbeiter übernehmen keine dauerhafte, sondern temporäre Verantwortung
- Strukturen existieren nur für ein Projekt
- Nichts ist auf Dauer angelegt (Reinhardt, 2020, S. 227)

Einige dieser Aspekte sollen nachfolgend näher dargestellt werden:

Grenzenlosigkeit

Durch den Ausbau der IT-Infrastruktur ist es inzwischen möglich zeitlich und örtlich unabhängig zu arbeiten. Die Corona-Pandemie hatte das Verständnis für und die Möglichkeiten des mobilen Arbeitens noch beschleunigt. Der Prozess der Digitalisierung wird durch Mitarbeiter, deren Beruf es erlaubt im Homeoffice zu arbeiten und moderne IT-Lösungen wie Teams und Skype zu nutzen vorangetrieben. Unternehmen und Mitarbeiter mussten (und müssen) ein neues Verständnis für Homeoffice und mobiles Zusammenarbeiten erlernen und auch die technischen Möglichkeiten dafür schaffen.

Hierarchien sind nicht existent

Die digitale Welt wird immer mehr über Beziehungsmanagement in Netzwerkstrukturen und weniger über Hierarchien geleitet. Dies zeigt sich auch durch die immer flacher werdenden Hierarchien. Auf diese Veränderungen müssen sich Führungspersonen und Mitarbeiter einlassen und diese akzeptieren. Dabei stehen zunehmend auch die Leistungen von Teams im Mittelpunkt und nicht mehr die einer einzelne Führungskraft, was die Verantwortung des Einzelnen anhebt.

Mitarbeiter übernehmen keine dauerhafte, sondern temporäre Verantwortung

Damit Unternehmen in der immer komplexeren, globaleren und agileren Geschäftswelt mithalten können müssen sich auch die traditionellen Rollenbilder von Mitarbeiter anpassen. Hierbei unterstützen die Möglichkeiten der Digitalisierung und agile Arbeitsmethoden, wie beispielsweise Scrum. Innerhalb von agilen Arbeitsmethoden können Mitarbeiter und Führungskraft in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen begleichen.

Strukturen existieren nur für ein Projekt

Teams, die agile Arbeitsmethoden wie Scrum einsetzen haben in aller Regel nur so lange Bestand, bis ein Projekt erfolgreich abgeschlossen ist, danach wenden sich die einzelnen Teammitglieder wieder neuen Projekten zu (Creusen, Gall & Hackl, 2017, S. 61 – 63). Diese Arbeitsweise bedarf einer individuellen Anpassung an die neue Situation und das Arbeiten in Projektteams muss erlernt werden.

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