In dieser Einsendeaufgabe soll zunächst das Unternehmen Cyclemania und dessen aktuelle unternehmerische Lage kurz vorgestellt werden. Anschließend soll der Plan von Cyclemania neue Absatzmärkte im Ausland zu erobern dargestellt werden. Dies soll inklusive der Darstellung und Abgrenzung verschiedener möglicher Strategien geschehen, wobei das Konzept der transnationalen Organisation von Bartlett und Ghoshal zur Anwendung kommt. Abschließend soll eine Handlungsempfehlung der Autorin für Cyclemania, inklusive einer Begründung für die Auswahl, dargelegt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Vermerk
1 Aufgabe A1
1.1 Das Unternehmen Cyclemania
1.2 Die transnationale Organisation nach Bartlett & Ghoshal
1.3 Handlungsempfehlung für Cyclemania in Bezug auf die transnationale Organisation nach Bartlett & Ghoshal
2 Aufgabe A2
2.1 Ausländische Märkte erobern: Joint Venture & Exportweg
2.2 Handlungsempfehlung für Cyclemania
3 Verbindendes Fazit für beide Aufgaben
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
evtl. eventuell
ggf. gegebenenfalls
S. Seite
z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das internationale Organisationsmodell
Abbildung 2: Das multinationale Organisationsmodell
Abbildung 3: Das globale Organisationsmodell
Abbildung 4: Das transnationale Organisationsmodell
Abbildung 5: Dimensionen von Responsiveness und Integration
Abbildung 6: Intensität des Engagements bei unterschiedlichen Markteintrittsformen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Typen und Merkmale der strategischen Ausrichtung
Vermerk
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
1 Aufgabe A1
Die Auseinandersetzung mit internationalen Märkten ist, durch die immer weiter voranschreitende Globalisierung, zu einem Thema von fundamentaler Bedeutung für Unternehmen geworden. Der damit verbundene Wettbewerb fordert von Unternehmen sich gezielt mit den Möglichkeiten der Entwicklung und Implementierung von Internationalisierungsstrategien auseinanderzusetzen. (Levy et al., 2007, S. 231; Porter, 1990, S. 73). Dabei stellt sich die Frage, wie Unternehmen den grenzüberschreitenden Handel, effektiv und effizient realisieren können. Eines der Hauptprobleme für Unternehmen bei internationalen Tätigkeiten besteht darin richtig, in dem Spannungsfeld zwischen der Integration (die Zentrale länderübergreifende Koordination der wertschöpfenden Tätigkeit eines Unternehmens) und der Responsiveness (an lokale und regionale Unterschiede angepasste wertschöpfende Tätigkeit), zu agieren (Kasper et al., 2009, S. 288). Unternehmen müssen versuchen in diesem Spannungsfeld, durch die richtige Auswahl von Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien, zu agieren.
Nachfolgend soll das Unternehmen Cyclemania und dessen aktuelle unternehmerische Lage, für beide Aufgabenteile dieser Arbeit, kurz vorgestellt werden. Anschließend soll der Plan von Cyclemania neue Absatzmärkte im Ausland zu erobern dargestellt werden. Dies soll inklusive der Darstellung und Abgrenzung verschiedener möglicher Strategien geschehen, wobei das Konzept der transnationalen Organisation von Bartlett und Ghoshal zur Anwendung kommt. Abschließend soll eine Handlungsempfehlung der Autorin für Cyclemania, inklusive einer Begründung für die Auswahl, dargelegt werden.
1.1 Das Unternehmen Cyclemania
Die Firma Cyclemania stellt seit 2008 in Hamburg, innovative und qualitativ hochwertige Mountainbikes her. Cyclemania ist als innovativer Bike Hersteller mit einem sehr guten Preis-/Leistungsverhältnis bekannt. Als Hauptzielgruppe werden vor allem junge und preisbewusste Biker definiert, welche unter dem Motto „von Bikern für Biker“ angesprochen werden. Die Entwicklung und Produktion erfolgen in Hamburg und das Unternehmen bearbeitet aktuell nur den deutschen Markt. Der Vertrieb erfolgt stationär in Hamburg, sowie über einen eigenen Webshop.
Das Unternehmen hat fast 10 Jahre gebraucht, um sich am Markt zu etablieren. Allerdings ist die Umsatz- und Gewinnentwicklung innerhalb der letzten Jahre nachhaltig stabil. Der Fokus lag bisher vollständig auf dem deutschen Markt. Ziel soll aber die Ausweitung der Geschäftsaktivitäten auf Auslandsmärkte sein, um weiterhin Wachstum realisieren zu können. Diese Entwicklung fordert auch der sich intensivierende globale Wettbewerb und ausländische Bike Hersteller, die den deutschen Markt betreten, von Cyclemania.
Um neue ausländische Märkte betreten zu können, braucht Cyclemania eine Internationalisierungsstrategie. Wobei sich eine Strategie in diesem Kontext als „[…] the determination oft the basic long-term goals of an enterprise, and the adaption of courses of action an the allocation of resources necessary for carrying out these goals“ beschreiben lässt (Chandler, 1962, S. 13). Die Grundfrage bei der Implementierung einer neuen Strategie für Cyclemania ist, wie das Unternehmen seine grenzüberschreitenden Geschäfte organisieren und strukturieren und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile realisieren kann, um möglichst ökonomisch agieren zu können. Um ökonomische Vorteile einer Internationalisierungsstrategie zu realisieren, muss die Strategie daher auch in die betriebswirtschaftlichen Abläufe integriert werden (Dähn, 1996, S. 3), was den Umfang eines solchen Vorhabens verdeutlicht.
Dabei sind international tätige Unternehmen nicht einheitlich in der Literatur definiert. Inzwischen gibt es eine Reihe von Konzepten, die sich in ihren Betrachtungsweisen, beispielsweise durch die Abgrenzung von Strategien und Führungsstilen, unterscheiden. Als Grundlage für diese Arbeit soll folgende Defini-tion zugrunde gelegt werden: Es handelt sich um ein internationales Unternehmen “[...] wenn neben der Inlandstätigkeit Umsatz im Ausland erzielt wird, Mitarbeiter im Ausland beschäftigt werden, Kapital bei ausländischen Kapitalgebern aufgenommen wird oder wenn sich ein Geschäftssitz im Ausland befindet“ (Albach, 1981, S. 14).
Wenn es nicht um die „ internationale Organisation“ im Zusammenhang mit dem Modell von Bartlett und Ghoshal geht, soll daher für diese Arbeit, Internationalität als die Aktivitäten eines Unternehmens in verschiedenen Ländern verstanden werden. Um eine Strategie und damit auch eine Beschreibung für die Zielentwicklung von Cycelmania zu ermöglichen, soll nachfolgend das Modell der transnationalen Organisation nach Bartlett & Ghoshal dargestellt werden.
1.2 Die transnationale Organisation nach Bartlett & Ghoshal
Eine der Kernfragen für Unternehmen, vor dem Betreten neuer Märkte, ist die Auswahl der richtigen Internationalisierungsstrategie. Für die Cyclemania soll dafür auf das Konzept der transnationalen Organisation von Bartlett und Ghoshal zurückgegriffen werden. Christopher A. Bartlett (von der Harvard Business School) und Sumatra Ghoshal (von der London Business School) zählen neben Perlmutters Typologie der internationalen Unternehmung zu den meistzitierten Autoren im Bereich des Internationalen Managements (Harzing, 2000, S. 102; Kutschker & Schmid, 2011, S. 297).
Die Typologie von Bartlett und Ghoshal beschreibt die strategischen und strukturellen Aspekte von grenzüberschreitender strategischer Ausrichtung, bzw. Tätigkeit, zwischen den vier differenzierten Managementansätzen einer Unternehmung:
- internationale Unternehmung
- multinationale Unternehmung
- globale Unternehmung
- transnationale Unternehmung (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 18)
Dabei gibt die strategische Ausrichtung an, „[…] welche organisationalen Charakteristika und welche mentalen Einstellungen in einer internationalen Unternehmung […]“ aktuell besehen oder sich ergeben (sollen) (Kutschker & Schmid, 2011, S. 299). Die nachfolgende Tabelle ermöglicht eine erste Übersicht über die vier Typen von Strategien des Modelles und der jeweiligen Merkmale.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Typen und Merkmale der strategischen Ausrichtung
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harzing, 1999, S. 37 – 41; Bartlett, 1986, S. 374 – 176; Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 57, 58, 60)
Das internationale Organisationsmodell
Das internationale Modell ähnelt in den Grundzügen dem nachfolgend dargestellten multinationalen Organisationsmodell, weist aber einen höheren Zentralisierungsgrad auf. Dabei koordiniert die Zentrale die übergreifenden strategischen Entscheidungen, vor allem im Bereich Forschung & Entwicklung und die daraus resultierenden Produkten. Dies ist vor allem in Branchen gegeben, die keinen sehr großen lokalen Anpassungsdruck ausgesetzt sind, weil sie ein/-e universal einsetzbare/-s Produkt / Dienstleistung vertreiben. Bartlett führt hier als ein Beispiel die Zementindustrie auf (1989, S. 429). Die zentral entwickelten Produkte werden auf den jeweiligen Markt übertragen ohne das (größere) Anpassungen vorgenommen werden (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 57, 58). Nachfolgend wird das Modell visualisiert dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das internationale Organisationsmodell
(Quelle: Lucks & Meckl, 2015, S. 240 nach Bartlett & Ghoshal)
Das multinationale Organisationsmodell
Bei diesem Typ stellt die Zentrale eine gleichberechtigte Einheit zu den Auslandsgesellschaften dar. Die jeweiligen Gesellschaften arbeiten dabei, wie die Heimatmärkte, selbständig und verfügen über weitgehende Entscheidungsautonomie, um erfolgreich im jeweilig spezifischen Markt agieren zu können. Diese Dezentralisierung erlaubt die Anforderung nach lokaler Differenzierung und Anpassung der verschiedenen Märkte. Dadurch können lokale traditionelle Kundenpräferenzen durch lokal angepasste Produkte erfüllt werden (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 9, 10). Darüber hinaus charakterisiert dieses Modell, das die Produktion in regionalen (eigenständigen) Betrieben effizienter, als die Nutzung von zentralisierten Produktionsstätten erscheint (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 10). Die Kontrolle durch die Zentrale erfolgt nur auf finanzieller Ebene, ansonsten besteht nur eine informelle Beziehung zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften. Ziel ist es eine dominante Position in den einzelnen nationalen Märkten zu erreichen (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 56, 57). Dies entspricht dem Organisationsmodell einer dezentralen Föderation und wäre beispielsweise bei Unternehmen die Markenprodukte vertreiben zu finden (siehe Abbildung 2) (Bartlett, 1989, S. 429; Kutschker & Schmid, 2011, S. 298).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Das multinationale Organisationsmodell
(Quelle: Lucks & Meckl, 2015, S. 240 nach Bartlett & Ghoshal)
Das globale Organisationsmodell
In diesem Typ dominiert die Zentrale dadurch, dass sie alle wesentlichen Entscheidungskompetenzen innehält und für den Weltmarkt die einheitliche Strategie vorgibt. Dabei dienen die Auslandsgesellschaften lediglich als Vertriebskanäle und verfügen nur über operative Entscheidungsbefugnisse, alle Entscheidungskompetenzen liegen weiterhin bei der Zentrale. Dadurch erfolgt auch zentralisiert die Versorgung der Tochtergesellschaften mit Gütern, Ressourcen und Informationen (Bartlett, 1986, S. 30, 31; Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 57, 60). Als Beispiel wären hier Unternehmen im Bereich der Unterhaltungselektronik zu nennen (Bartlett, 1989, S. 429). Die Bündelung von zentralen Aktivitäten (zentralisierte Produktionsstätten), ermöglicht es die globalen Effizienzvorteile am besten zu realisieren. Dieser zugunsten, werden mangelnde Anpassung an die lokalen Gegebenheiten eines Marktes und die daraus resultierenden Konsequenzen akzeptiert (Bartlett & Ghoshal, 2002, S. 16).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Das globale Organisationsmodell
(Quelle: Lucks & Meckl, 2015, S. 240 nach Bartlett & Ghoshal)
Das transnationale Organisationsmodell
Im transnationalen Modell sprechen sich die einzelnen Auslandsgesellschaften selbständig miteinander ab, was einen komplexen Abstimmungsprozess voraussetzt. Dabei ist eine Zentrale, wie in den anderen Organisationsmodellen kaum mehr vorhanden, sondern wird durch eine Art selbstorganisierendes Netzwerk ersetzt, das sich multilateral abstimmt, um sowohl die Integration als auch die optimale Responsiveness auf dem Markt zu erreichen (Bartlett, 1986. S. 374, 375). Die Koordination zwischen den einzelnen Einheiten wird durch die Gleichberechtigungen auf allen Ebenen, auch bei strategischen Entscheidungen, ermöglicht (Meier, 1997, S. 43). Dabei ist es laut diesem Modell möglich, gleichzeitig globale und lokale unternehmerische Faktoren in Kalkulation zueinander zu ziehen, was einen intensiven, wechselseitigen Fluss von allen Ressourcenarten ermöglicht (Bartlett, 1986, S. 374, 378). Die nachfolgende Abbildung visualisiert vor allem im Vergleich zu den vorab gezeigten Abbildungen, die Komplexität des transnationalen Organisationsmodelles.
[...]
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