Das Gruppenphasenmodell nach Tuckmann und die Teamrollen nach Belbin. Eine persönliche theoriegeleitete Reflexion

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Gruppenphasenmodell nach Tuckmann

3 Selbstreflexion in Bezug auf das Gruppenphasenmodell nach Tuckmann

4 Teamrollen nach Meredith Belbin

5 Selbstreflexion in Bezug zu den Teamrollen nach Meredith Belbin

6 Fazit

7 Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

In dem Seminar ,,Lernen und Arbeiten mit Gruppen" wurde ein Semester lang das breite Thema der Gruppenarbeit in sowohl theoretischer Form als auch in praktischer Form bear- beitet. Hierbei wurden Definitionen geklart, sowie Umsetzungsformen im generellen Alltag und im Bezug zu der Sozialen Arbeit. Was sind eigentlich Gruppen? Was bewirkt Gruppen­arbeit bei einzelnen Individuen? Was sind Gruppenphasen und wie verlaufen diese? Bei- spielsfragen, die versucht wurden zu klaren und teilweise auf unsere Gruppe zu beziehen, urn diese zu verdeutlichen. Das Seminar hatte einen gegliederten Aufbau, der durch ein anfangliches Warm-Up und ein Abschluss Feedback eingerahmt wurde. Zudem lag ein Schwerpunkt in dem Seminar darauf, verschiedene Theorien des Arbeitens und Lernens mit Gruppen kennenzulernen. In den folgenden Seiten werde ich mir zwei besonders ins Auge gefallene Theorien mit meinen personlichen Eindrucken des Seminares verknupfen, urn im Anschluss ein aussagekraftiges personliches Fazit zu dem Besuch dieses Semi­nares herauszukristallisieren. Um eine der beiden Theorien genauer dazustellen, habe ich mir das Buch „Dynamik in Gruppen" von Eberhard Stahl und das Buch „Gruppendynamik und soziales Lernen" von Peter R. Wellhoferzur Hilfe genommen. Aufterdem habe ich mir als zusatzliche Literatur eine Internetseite von Hartwig Brandl und Eva Stadler hinzugezo- gen, auf der das Thema der „Teamrollen“ beschrieben wird.

2 Gruppenphasenmodell nach Tuckmann

Das Gruppenphasenmodell nach Tuckmann beschreibt die funf Phasen ..Forming, Stor­ming, Norming, Performing und Re-forming", die den Verlauf einer Gruppe und welche Rolle die Leitung in den jeweiligen Phasen einnimmt, darstellen (vgl. Stahl 2007, S.46). Es geht darum, Storungen im Gruppenverlauf zu erkennen, zu wissen, wie man diese beeinflusst und verhindert und wie die Arbeitsfahigkeit der Gruppe aufrechterhalten werden kann (vgl. ebd., S.45). Die verschiedenen Phasen sind durch unterschiedliche Merkmale gekenn- zeichnet. In der Forming-Phase, auch genannt Grundungsphase, herrscht eine starke Un- sicherheit bei den Gruppenmitgliedern, wobei nach Orientierung gesucht wird und Abhan- gigkeit von der Gruppenleitung besteht (vgl. ebd., S.48). Die ersten Kontakte der Gruppen- mitglieder verlaufen eher distanziert und die Basis fur weitere Beziehungen wird geschaffen (vgl. Wellhofer 2012, S. 24). Im Vordergrund steht in dieser Phase das Thema Integration (ebd.). Die darauffolgende Phase, die Storming-Phase, auch bekannt als Streitphase, ist durch entstehende Konflikte und durch die Bildung kleinerer Untergruppen gepragt (vgl. Wellhofer 2012, S. 24). Dabei fallen unterschiedliche Zielvorstellungen der Gruppenmitglie- der auf, die miteinander konkurrieren (vgl. Stahl 2007, S. 48f.). Hierbei steht nicht mehr die Integration, sondern eine Differenzierung im Vordergrund (vgl. Wellhofer 2012, S.24). Die Aufgabe des Gruppenleiters ist es hierbei sich zuruckzuziehen und die Gruppe selber nach Konfliktbestimmung und Losungen suchen zu lassen, da sonst die Gefahr besteht, dass ungewollt neue Leiterrollen entstehen. Dennoch sollte er bei ausartender Gruppenstim- mung eingreifen (ebd.). Die dritte Phase, Norming-Phase, kennzeichnet sich durch langsam auftretendes Vertrauen zwischen den Gruppenmitgliedern und einer gemeinsamen Zielver- einbarung, die zur Arbeitsfahigkeit der Gruppe fuhrt (vgl. Stahl 2007, S. 49). Die Aufgabe des Gruppenleiters ist es hierbei die Gruppenentwicklung zu unterstutzen und die ablau- fenden Prozesse fur die Gruppenmitglieder transparent zu machen (vgl. Wellhofer 2012, S. 25). Die vorletzte Phase, Performing-Phase, auch genannt Arbeitsphase, ist die Phase, in der die Gruppenmitglieder am leistungsfahigsten sind und in der Lage sind, eine erarbeitete Leistung vorzustellen. Es herrscht hierbei ein starker Zusammenhalt und hohe Stabilitat in der Gruppe, wobei die Distanz zu anderen Gruppen immer grower wird (vgl. ebd., S.26). Dabei nimmt sich die Gruppenleitung aus dem aktiven Prozess heraus und nimmt eher die Beobachterperspektive ein (ebd.). Die letzte Phase des Gruppenphasenmodells nach Tuckmann wird beschrieben als die Re-Forming-Phase. In dieser Phase wurden die ge- meinsame Ziele in der Gruppe bereits erreicht und das Gruppengeschehen neigt sich dem Ende zu. Die Gefuhlslagen der Gruppenmitglieder konnen hier sehr unterschiedlich sein, die einen sind traurig, dass es nun vorbei ist und die anderen daruber glucklich (vgl. ebd., S.27). Die Gruppenleitung kann hierbei einen Einfluss auf das Auseinandergehen der Mit- glieder einwirken und Sie bei einer Neuorientierung unterstutzen, sowie Hilfe fur die Aus- wertung der Gruppenprozesse anbieten (ebd.).

3 Selbstreflexion in Bezug aufdas Gruppenphasenmodell nach Tuckmann

In unserem Seminar sind wir als Gruppe auch durch verschiedene Phasen des Gruppen­phasenmodells gegangen. Anfangs konnte ich mich sehr gut mit der Forming-Phase iden- tifizieren, weil ich sehr unsicher war, da ich mit den Seminarteilnehmerlnnen zuvor kaum in Interaktion getreten war und auch die Dozenten zuvor noch in keinerlei Hinsicht kennenge- lernt hatte. Zudem habe ich vor dem Seminar keine wirklichen Erfahrungen mit dem Thema ,,Lernen und Arbeiten mit Gruppen" sammeln konnen und somit stieg in mir die Angst, dass ich zu wenig Vorkenntnis habe, um in dem Seminar eine gute Leistung aufbringen zu kon- nen. Durch die starke Unsicherheit und die wenigen Kenntnisse uber die Gruppenmitglieder war ich froh, dass die Gruppenleitung durch verschiedene Kennenlernspiele die Unsicher­heit ein wenig dammen konnte. Allerdings finde ich, dass die Rahmenbedingungen und die Struktur des Seminares von der Gruppenleitung hatten besser geklart werden mussen, da durch ungenaues Absprechen der Gruppenleitung wahrend der Seminarstunden neue Un- sicherheiten bei mir aufkamen. Nach der Forming-Phase hatte ich das Gefuhl, dass die Seminargruppe schnell in die Storming-Phase ubergegangen ist. Schon nach der vierten Seminarstunde kam die Frage auf, wieso in dem Seminar so wenig Beteiligung herrscht. Nun kam die Aufgabe, dass jeder seinen personlichen Grund aufschreibt, der zu fehlender Beteiligung seinerseits fuhrt. Ich habe mich in der Situation sehr bedruckt gefuhlt und mir war sehr unwohl dabei einen Kritikpunkt aufzuschreiben, weil ich durch Erfahrungen nicht gerne Kritikan Menschen auftere, die meine Leistung bewerten mussen und ich mirerstmal selber im Klaren daruber werden musste, was mich stort und ob mich uberhaupt etwas stort was zu meiner fehlenden Beteiligung fuhren konnte. Aufterdem war ich sehr irritiert dadurch, dass alle Seminarteilnehmerlnnen sofort etwas auf ihre Karten schrieben. Nach langem Uberlegen schrieb ich den Grund ,,Themen Wiederholung" auf meine Karte, da ich das Gruppenphasenmodell schon in einem anderen Seminar kennengelernt habe. Aller­dings merkte ich sehr schnell, dass Themenwiederholungen nichts negatives sondern nur positives aufweisen. Im Nachhinein wurde mir bewusst, wie viel ich doch schon wieder ver- gessen und neues dazu gelernt habe. Die Gruppenleitung hat hier sehr positiv reagiert. Wahrend der Auflistung der Kritikpunkte hat sie sich komplett zuruckgezogen und es wur- den keine Punkte kommentiert. Zudem hat sie danach angeleitet nach Losungen zu suchen und diese festgehalten. Mein personlicher Eindruck war, dass mir das Gesprach uber die geringe Beteiligung einerseits geholfen hat, da ich mich mit den anderen Kommilitonlnnen besser identifizieren konnte und mir bewusst geworden ist, dass ich nicht die einzige bin die sich unsicher und verloren fuhlt. Andererseits hatte ich leider das Gefuhl, dass wir aus dieser Storming-Phase nicht mehr richtig austreten konnten und sich das Stimmungsbild weiter uber das Seminar gezogen hat. Ich bin schon der Meinung, dass wir Ansatze der Norming- und Performing-Phase durchlaufen sind und ich bei zum Beispiel erarbeiteten Ergebnissen gerne vorgestellt habe und mich bei Gruppenarbeiten auch nicht wirklich un­wohl gefuhlt habe. Allerdings vermute ich, dass es im Rahmen der Seminarstunden nicht moglich ist, verschiedene Phasen so differenziert und tief zu erleben, um wirklich eine Phase abschlieften zu konnen um mit neuem Bewusstsein in die nachste Phase ubergehen zu konnen. Trotzdem denke ich, dass mir das direkte Erleben dieser Phase weitergeholfen hat, nicht nur um spater Geschehnisse in Gruppen besser verstehen zu konnen und even- tuell als Gruppenleitung Handlungsmethoden zu kennen, sondern weil ich vorher gedacht habe, noch nie diese Phase direkt in einer Gruppe miterlebt zu haben und mir dann Situa- tionen von fruheren Gruppenarbeiten eingefallen sind, die man hatte mit der Storming­Phase gut erklaren konnen. Auch in diesem Seminar kann ich damit erklaren, wieso ich mich nicht uberwinden konnte meine Ich-Kiste vorzustellen. Ich habe mich sehr intensiv mit dem Thema beschaftigt und habe einige Hurden uberwinden mussen, diese Kiste zu ge- stalten. Ich hatte die Erkenntnisse, die ich aus der Kiste gezogen habe, sehr gerne mit jemanden geteilt. Allerdings war ich nicht bereit dies vor der Gruppe zu tun, da ich mich uber das ganze Seminar hinweg einfach nicht ausreichend wohlgefuhlt habe urn wirklich personliche Erlebnisse und Eigenschaften mit den Seminarteilnehmerlnnen zu teilen. Die letzte Phase, die Re-forming-Phase, habe ich in unserer Gruppe als sehr schon empfun- den. Die Gruppenleitung hat verschiedene Abschiedsmethoden den Teilnehmerlnnen of- fengelassen und wir entschieden uns fur ein gemeinsames Fruhstuck. Ich war dort mehr glucklich als traurig, nicht unbedingt auf die Gruppe bezogen, sondern weil dies das Ende eines neuen geschafften Semesters war. Ich empfand sowohl die Stimmung als auch die Gruppenleitung an dem letzten Seminartag als sehr angenehm.

4 Teamrollen nach Meredith Belbin

Rollenmodelle beschreiben die Diversitat von Gruppen, die sowohl von Starken, als auch von Schwachen gepragt ist (vgl. Brandl/Stadler 2013, S.1). Meredith Belbin beschaftigte sich in den 90-er Jahren mit der Frage, wie verschiedene Rollenzusammensetzungen in Gruppen auf die Leistung dieser Gruppen wirken (ebd.). Das Ziel ist es, dass Gruppenmit- glieder verstehen, wieso eine unterschiedliche Rollenzusammensetzung in einer Gruppe Sinn macht und dass die Starken und Schwachen von verschiedenen Rollenfunktionen er- kannt werden (ebd.). Dabei unterscheidet er zwischen drei Rollenbereichen, den hand- lungsorientierten Rollen, den kommunikationsorientierten Rollen und den wissensorientier- ten Rollen. Diese Rollenbereiche wurden von ihm dann nochmal in jeweils drei Teamrollen pro Rollenbereich unterteilt. Ein Beispiel fur eine handlungsorientierte Rolle ist der ,,Umset- zer“, welcher als zuverlassig, effizient und diszipliniert gilt (vgl. ebd., S.2). Der „Koordinator“ steht als Beispiel fur eine kommunikationsorientierte Rolle und ist gekennzeichnet durch Selbstsicherheit. Auch zahlen zu seinen Eigenschaften ein gutes zuhoren und ein sehr kommunikatives Auftreten. Die Aufgabe ist es Ziele festzulegen und Aufgaben an die an- deren Gruppenmitglieder zu verteilen (ebd.). Der „Beobachter“ zahlt zu der wissensorien- tierten Rolle. Er ist eher passiv am Gruppengeschehen beteiligt und verschafft sich erstmals einen Uberblick, wodurch er eher weniger das Wort ergreift (vgl.ebd., S.3.). Meredith Belbin ist der Meinung, dass die bestimmten Teamrollen dem jeweiligen Individuum entweder zu- gewiesen werden Oder sich diese wahrend der Zeit in der Gruppe entwickeln. Zudem sagt er, dass nicht jede Rolle in einem Team vertreten werden muss, was abhangig von der Aufgabenstellung ist. Zudem ist er der Meinung, dass ein Team nur funktioniert, wenn die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen vorhanden ist (vgl. Brandl/Stadler 2013, S.3). Laut ihm gibt es Rollen, die fur den Erfolg einer Gruppe wichtiger sind als an- dere. Als Beispiel wird genannt, dass das Fehlen einer Beobachterrolle mit hoher Wahr- scheinlichkeit weniger Auswirkung auf den Erfolg einer Gruppe hat als das Fehlen der Rolle des Koordinators (ebd.).

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