Positive Leadership und die Auswirkungen auf Motivation und Stressempfinden von Arbeitnehmern

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung;
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Übersicht über die Arbeit

2. Theoretische Grundlagen; Positive Leadership;
2.1 Positive Psychologie
2.2 Definition
2.3 Elemente des Positive Leaderships
2.3.1 Flow und Engagement
2.3.2 Stärkenorientierung
2.3.3 GRID
2.3.4 Vision
2.4 Positive Leadership in der Praxis

3. Theoretische Grundlagen; Motivation;
3.1 Definition
3.1.1 Maslows Theorie der menschlichen Motivation
3.2 Arten von Motivation
3.2.1 Intrinsische und extrinsische Motivation
3.2.1.1 Kognitive Bewertungstheorie
3.2.2 Leistungsmotivation
3.2.2.1 Das Risiko-Wahl-Modell
3.2.3 Anschlussmotivation
3.2.4 Machtmotivation
3.2.5 Arbeitsmotivation
3.2.5.1 Herzbergs 2 Faktoren-Theorie
3.3 Motivation durch Führung

4. Theoretische Grundlagen; Stressempfinden:
4.1 Definition
4.2 Stressoren
4.3 Stresstheorien
4.3.1 Transaktionales Stressmodell nach Lazarus
4.4 Stress durch Führung

5. Zusammenhänge:
5.1 Zusammenhang von Positive Leadership mit der Motivation
5.2 Zusammenhang von Positive Leadership mit dem Stressempfinden
5.3 Zusammenfassung
5.4 Ableitung der Hypothesen

6. Methode;
6.1 Auswahl der Methode
6.2 Rahmenbedingungen
6.2.1 Wahl der Stichprobe und Voraussetzungen
6.2.2 Akquise der Probanden
6.3 Operationalisierung
6.4 Konstruktion des Online-Fragebogens
6.5 Beschreibung des Pretests
6.6 Datenaufbereitung und Datenanalyse

7. Ergebnisse;
7.1 Definitionen
7.1.1 Cronbachs-Alpha
7.1.2 Grundgesamtheit
7.1.3 Mittelwert
7.1.4 Korrelationskoeffizient
7.1.5 Positive und negative Antworten
7.1.6 Standardabweichung
7.1.7 Teilnehmerzahl
7.1.8 Varianz
7.2 Rücklauf- und Teilnehmeranalyse
7.2.1 Teilnahmeverteilung
7.2.2 Geschlechterverteilung
7.2.3 Altersverteilung
7.2.4 Verteilung nach Branchenzugehörigkeit
7.2.5 Verteilung nach Anstellungsverhältnis
7.2.6 Verteilung nach Beschäftigungsdauer
7.2.7 Verteilung nach Anzahl der Hierarchieebenen
7.3 Deskriptive Analyse
7.3.1 Positive Leadership
7.3.2 Motivation
7.3.3 Stressempfmden
7.4 Darstellung der Zusammenhänge
7.5 Überprüfung der Hypothesen
7.5.1 Hypothese 1
7.5.2 Hypothese 2
7.6 Zusammenfassung

8. Diskussion;
8.1 Reflexion des eigenen Vorgehens
8.1.1 Validität
8.1.2 Objektivität
8.1.3 Reliabilität
8.2 Reflexion der Ergebnisse
8.3 Interpretation der Ergebnisse und Ableitung von Handlungsempfehlungen

9. Fazit und Ausblick;

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abstract;

Führung und vor allem die Mitarbeiterführung haben die ergebnis- und zielorientierte soziale Beeinflussung der Arbeitnehmer durch mindestens eine Führungsperson zum Ziel, um gemeinsame Aufgaben erfüllen und strukturierte Arbeitssituationen bewältigen zu können. Aufgrund des aktuellen Strukturwandels kommt es jedoch zu einer Vielzahl an neuartigen Anforderungen und Herausforderungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.¹ Somit entstehen auch neuartige Anforderungen und Herausforderungen für die Mitarbeiterführung innerhalb eines Unternehmens. Eine Möglichkeit diese Herausforderungen als Führungskraft erfolgreich zu bewältigen und sich und das Unternehmen an diesen Wandel anzupassen, stellt der Ansatz des Positive Leaderships dar. Positive Leadership gilt als ein modernes Führungskonzept zur Mitarbeiterführung und -motivation und ist Element vieler Unternehmensvisionen. Der Einsatz von Positive Leadership führt bestenfalls zu einer erhöhten Motivation und zu einem verringerten Stressempfmden der Arbeitnehmer und daraus resultierend auch zu einem höheren Unternehmenserfolg.

Diese Forschungsarbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob ein Zusammenhang zwischen Positive Leadership und der Motivation und dem Stressempfmden von Arbeitnehmern besteht. Das Ergebnis der Online-Befragung mittels Unipark.com zeigt keine deutlich positiven Zusammenhänge zwischen Positive Leadership und der Motivation und dem Stressempfmden von Arbeitnehmern. Dies lässt schlussfolgern, dass der Einsatz von Positive Leadership als Führungsansatz laut dieser Forschungsarbeit nicht zu deutlich motivierteren Arbeitnehmern und zu deutlich weniger gestressten Arbeitnehmern führt. Es lässt sich jedoch diskutieren, ob das Ergebnis verallgemeinerbar ist, da Positive Leadership in vielen literarischen Werken (siehe Literaturverzeichnis) zu sehr eindeutigen Ergebnissen kommt. Grundsätzlich kann aus dieser Forschungsarbeit abgeleitet werden, dass eine aktive Motivierung und eine aktive Stressprävention in Unternehmen unerlässlich sind, um nachhaltig erfolgreich auf dem Markt agieren zu können.

Schlagwörter: Positive Leadership, Positive Psychologie, Führungsansatz, Motivation, Motivation durch Führung, Flow, Stress, Stress durch Führung, erfolgreiche Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung

Anl. = Anlage

Aufl. = Auflage

bzgl. = bezüglich

bzw. = beziehungsweise

ca. = circa

d.h. = das heißt

Dr. = Doktor

et al. = et alii (Maskulinum), et aliae (Femininum) oder et alia (Neutrum), entspricht

dem deutschen Kürzel u.a. (und andere)

etc. = et cetera

Hrsg. = Herausgeber

Jg. = Jahrgang

Kap. = Kapitel

N = Teilnehmerzahl

Nr. = Nummer

o. J. = ohne Jahr

o. S. = ohne Seitenangabe

Prof. = Professor

S. = Seite

Tab. = Tabelle

u.a. = unter anderem

Vgl. = vergleiche

z.B. = zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktion von Führung

Abbildung 2: Die Wirkung von positiven Emotionen

Abbildung 3: Flow als Zustand

Abbildung 4: Ergebnisse der Speedreading Studie

Abbildung 5: Grid-Koordinatensystem

Abbildung 6: Bestandteile einer Untemehmensvision

Abbildung 7: Zusammenwirken von Personen- und Situationsfaktoren bei der Entstehung von Motivation

Abbildung 8: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Abbildung 9: Kurve der Leistungsmotivation des Risiko-Wahl-Modells

Abbildung 10: Prozessmodell der Machtmotivation

Abbildung 11: Einfluss von Arbeitsmotivation auf Produktivität

Abbildung 12: Hygienefaktoren, Motivatoren und Motivation

Abbildung 13: Worauf sollte bei der Äußerung von Anerkennung geachtet werden?..

Abbildung 14: Worauf sollte bei der Äußerung von Kritik geachtet werden?

Abbildung 15: Die Reaktion des menschlichen Körpers auf Stress

Abbildung 16: Stressmodell nach Gerrig und Zimbardo

Abbildung 17: Transaktionales Stressmodell nach Lazarus

Abbildung 18: Alltags-Stress

Abbildung 19: Soziodemographische Fragen des Fragebogens (1)

Abbildung 20: Soziodemographische Fragen des Fragebogens (2)

Abbildung 21: Soziodemographische Fragen des Fragebogens (3)

Abbildung 22: Fragestellung zum Flow und Engagement der Arbeitnehmer

Abbildung 23: Allgemeine Fragen zum Commitment

Abbildung 24: Was motiviert Arbeitnehmer?

Abbildung 25: Schieberegler zur subjektiven Motivation

Abbildung 26: Danksagung der Befragung

Abbildung 27: Beispiel der geschlossenen Antwortkategorien (1)

Abbildung 28: Beispiel der geschlossenen Antwortkategorien (2)

Abbildung 29: Frage mit Ordinal-Skala

Abbildung 30: Verteilung der gültigen, ungültigen, abgebrochenen und nie begonnenen Teilnahmen

Abbildung 31: Verteilung nach Geschlecht

Abbildung 32: Verteilung nach Altersklassen

Abbildung 33: Verteilung nach Branchenzugehörigkeit

Abbildung 34: Verteilung nach Beschäftigungsverhältnis

Abbildung 35: Verteilung nach Beschäftigungsdauer

Abbildung 36: Verteilung nach Anzahl der Hierarchieebenen

Abbildung 37: Verteilung nach Commitment zum Unternehmen

Abbildung 38: Verteilung nach Motivation am Arbeitsplatz

Abbildung 39: Auswahlhäufigkeiten zur Auswahlfrage

Abbildung 40: Auswahlhäufigkeiten zur Charakterisierung des Arbeitsalltags

Abbildung 41: Verteilung nach Stressempfinden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Flow-förderliche und Flow-hinderliche Aktivitäten im Büro

Tabelle 2: Übersicht von Hygienefaktoren und Motivatoren bei der Arbeit nach Herzberg

Tabelle 3: Checkliste zur Motivation

Tabelle 4: Stressreaktionen

Tabelle 5: Operationalisierung von Positive Leadership

Tabelle 6: Operationalisierung von Motivation

Tabelle 7: Operationalisierung von Stressempfinden

Tabelle 8: Negative Fragen (1)

Tabelle 9: Übersicht der Pretester

Tabelle 10: Anpassung des Fragebogens

Tabelle 11: Negative Fragen (2)

Tabelle 12: Bewertungsskala der Items zur Indexbildung (1)

Tabelle 13: Bewertungsskala der Items zur Indexbildung (2)

Tabelle 14: Häufigkeitstabelle des Geschlechts

Tabelle 15: Häufigkeitstabelle des Alters

Tabelle 16: Häufigkeitstabelle der Branchenzugehörigkeit

Tabelle 17: Häufigkeitstabelle des Beschäftigungsverhältnisses

Tabelle 18: Häufigkeitstabelle der Beschäftigungsdauer

Tabelle 19: Häufigkeitstabelle der Hierarchieebenen

Tabelle 20: Bewertungsskala Positive Leadership

Tabelle 21: Bewertungsskala Motivation

Tabelle 22: Häufigkeitstabelle Commitment

Tabelle 23: Häufigkeitstabelle Motivation

Tabelle 24: Bewertungsskala Stressempfmden

Tabelle 25: Häufigkeitstabelle Stressempfmden

Tabelle 26: Korrelationsanalyse Positive Leadership und Motivation

Tabelle 27: Korrelationsanalyse Positive Leadership und Stressempfmden

Tabelle 28: Korrelationsanalyse Motivation und Stressempfmden

Tabelle 29: Korrelationsanalyse Positive Leadership und soziodemographische Daten

Tabelle 30: Zusammenfassung der Ergebnisse der Hypothesen

Tabelle 31: Gütekriterien der quantitativen Forschung

Anlagenverzeichnis:

Anlage A: Fragebogen

Anlage B: Detailauswertung Positive Leadership

Anlage C: Detailauswertung Motivation

Anlage D: Detailauswertung Stressempfinden

1. Einleitung;

1.1 Problemstellung:

„Die Veränderungen sind so tiefgreifend, dass es in der Menschheitsgeschichte noch nie eine Zeit größerer Chancen, aber auch so gravierender potenzieller Gefahren gegeben hat.“² Dieses Zitat verdeutlicht, dass der aktuelle Strukturwandel des Arbeitsmarktes dazu führt, dass es für Unternehmen unerlässlich wird, sich an die neuartigen Anforderungen und Herausforderungen anzupassen. Aufgrund dieses Wandels sind mittlerweile sehr viele Menschen an ihrem Arbeitsplatz demotiviert, gestresst, überlastet und weisen nur noch eine gering ausgeprägte Bindung zum Unternehmen, in welchem sie arbeiten, auf.³

Das Beratungsuntemehmen Gallup hat in dessen jährlichen Engagement-Index ermittelt, dass 66% der Arbeitnehmer in Deutschland nur ein geringes emotionales Commitment gegenüber ihrem Arbeitgeber aufweisen und überwiegend nur noch „Dienst nach Vorschrift“ leisten. 23% der Arbeitnehmer in Deutschland haben ihren Job innerlich bereits gekündigt und schaden teilweise sogar aktiv ihrem Arbeitgeber. Ausschließlich 11% der Arbeitnehmer in Deutschland empfinden eine echte Verpflichtung ihrem Arbeitgeber gegenüber, indem sie ihre Aufgaben mit entsprechend hohem Engagement und entsprechend hoher Sorgfalt erledigen. Die Effekte dieser Einstellung der Arbeitnehmer werden in einer verminderten Leistungsfähigkeit der Unternehmen sichtbar. Verantwortlich für diese Schäden sind überwiegend Einschränkungen im Personalmanagement und der Mitarbeiterführung und -motivation.⁴ Nicht nur aufgrund dieser Schäden ist eine Veränderung in der Mitarbeiterführung erstrebenswert, sondern auch aufgrund der psychischen und physischen Gesundheit der Arbeitnehmer, welche durch ein geringes affektives, rationales und normatives Commitment zusätzlich negativ beeinflusst werden kann.

Führungsverhalten und Mitarbeiterführung haben die ergebnis- und zielorientierte soziale Beeinflussung der Mitarbeiter durch mindestens eine Führungsperson zum Ziel, um gemeinsame Aufgaben erledigen und strukturierte Arbeitssituationen bewältigen zu können. Der aktuelle Strukturwandel führt dazu, dass das Unternehmen, die Arbeitnehmer und die Arbeitgeber vor neue Herausforderungen und Anforderungen des Arbeitsmarktes gestellt werden.⁵ Im Zuge des Wandels wächst nicht nur die Bedeutung von fachlichem Wissen, sondern auch die der Agilität, der Flexibilität, der Teamfähigkeit, der Motivation und der Stressresistenz der Arbeitnehmer, aber Unternehmen erwarten zunehmend auch nicht nur fachliches Knowhow von einer Führungskraft, sondern ebenfalls Eigenschaften, wie z.B. Teamfähigkeit, Eigenmotivation, Kritik- und Kommunikationskompetenz und einen kooperativen Führungsstil.⁶ Diese „neuartigen“ Herausforderungen und Anforderungen werden von immer wieder auftretenden Debatten zu psychischen Belastungen am Arbeitsplatz und zu durch Arbeit verursachte Erkrankungen, wie dem mittlerweile immer häufiger diagnostizierten Krankheitsbild des Bumout-Syndroms, bestärkt.⁷ Die Effekte von Stress wirken sich nicht nur auf den Körper aus, wie z.B. in Form von Schlafstörungen oder hohem Blutdruck, sondern auch auf die Psyche, die Gefühle und das Verhalten eines Menschen. Es darf nicht vergessen werden, dass zunächst jeder für seine Gesundheit selbst verantwortlich ist. Jedoch kann der Arbeitgeber die Gesundheit der Arbeitnehmer mit der Schaffung von gesundheitsfördernden und gesundheitsschützenden Rahmenbedingungen im Unternehmen unterstützen. Es wird immer deutlicher, dass die menschliche Psyche bei arbeitsbezogenen Angelegenheiten nicht außer Betracht gelassen werden sollte, da sie zu einem hohen Anteil festlegt, wie leistungsfähig eine Person ist, bzw. wie leistungsfähig einer Person sein kann. Der Mensch und das Unternehmen müssen gesund anpassungsfähig und agil bleiben/werden, wofür sie ausreichend Kraft und Zugang zu ihren Ressourcen benötigen.⁸

Mit dem Positive Leadership Ansatz gehen die nachfolgenden Fragen einher:

- Sind Arbeitnehmer durch den Einsatz von Positive Leadership motivierter?
- Sind Arbeitnehmer durch den Einsatz von Positive Leadership weniger gestresst?

Die Beantwortung dieser Fragestellungen geht mit der Annahme einher, dass bestimmte Rahmenbedingungen in Unternehmen geschaffen werden können, die Menschen auf Dauer glücklich machen können. Ein Ansatz dafür kann im Positive Leadership gesehen werden. Positive Leadership als Führungskonzept ist ein aktuelles Thema mit hoher Relevanz. Denn Führung sorgt für ein Gleichgewicht zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen.⁹ Dies veranschaulicht die nachfolgende Abbildung (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktion von Führung (Quelle: Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 60)

Die vorherige Abbildung (Abb. 1) veranschaulicht die Funktion von Führung und zeigt, dass die Führung ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Arbeitnehmer und denen des Unternehmens schaffen sollte. Viele Unternehmen, wie z.B. Ikea, Saturn, Metro etc., haben festgestellt, dass die Arbeitnehmer eine der wertvollsten Ressourcen des gesamten Unternehmens sind, weshalb diese bestenfalls so geführt werden sollten, dass sie motivierter und weniger gestresst sind, da sie aufgrund dessen auch leistungsstärker werden können. Die oben genannten Unternehmen nutzen Positive Leadership dazu, um sich von anderen Unternehmen abzugrenzen. Die positive Führung ließ diese Unternehmen groß werden.¹⁰

Die vorliegende Forschungsarbeit zum Thema „Zusammenhang zwischen Positive Leadership und der Motivation und dem Stressempfinden von Arbeitnehmern“ beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob Positive Leadership tatsächlich einen positiven Einfluss auf die Motivation und das Stressempfinden von Arbeitnehmern hat.

1.2 Zielsetzung:

Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es, zu ermitteln, ob Positive Leadership tatsächlich einen positiven Zusammenhang zu der Motivation und dem Stressempfinden von Arbeitnehmern aufweist. Ein Bestandteil dieser Arbeit ist es, herauszufinden, was genau die Arbeitnehmer motiviert und was sie stresst. Die konkreten Leitfragen, welche in dieser Forschungsarbeit beantwortet werden, sind die nachfolgenden:

- Weist der Einsatz von Positive Leadership einen positiven Zusammenhang mit der Motivation und dem Stressempfinden von Arbeitnehmern auf?
- Fühlen sich Arbeitnehmer durch Positive Leadership motivierter?
- Sind Arbeitnehmer, welche in Unternehmen arbeiten, in welchen Positive Leadership zum Einsatz kommt, weniger gestresst?

Auf Grundlage dessen werden Hypothesen gebildet und überprüft und anschließend werden mögliche Handlungsempfehlungen formuliert.

1.3 Übersicht über die Arbeit:

Die vorliegende Forschungsarbeit ist in insgesamt neun Hauptkapitel gegliedert.

Das erste Kapitel „Einleitung“ umfasst alle Themen der Einleitung: Die Problemstellung, die Zielsetzung und die Übersicht über dieser Arbeit. In diesem ersten Teil wird die Relevanz der Thematik mittels der Problemstellung verdeutlicht, die Absicht der Arbeit wird in der Zielsetzung dargestellt und anhand der Übersicht über die Arbeit wird das Vorgehen, sowie der Aufbau dieser Forschungsarbeit geschildert.

Das zweite Kapitel „Positive Leadership“ thematisiert detailliert die theoretischen Grundlagen der Positiven Psychologie und die des Positive Leaderships, welche essentiell für den weiteren Verlauf dieser Arbeit und für die Erstellung und die Durchführung der Online-Befragung sind. Dieser Teil stellt eines von drei Hauptthemen dar und umfasst die folgenden Unterkapitel: Positive Psychologie, Definition von Positive Leadership und die Elemente des Positive Leaderships. Insgesamt werden fünf verschiedene Elemente des Positive Leaderships aufgegriffen und erläutert. Anschließend wird Positive Leadership in der Praxis thematisiert, was dieses Kapitel abrundet.

Das dritte Kapitel „Motivation“ beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der Motivation, welche ebenfalls für den weiteren Verlauf dieser Arbeit und für die Erstellung und die Durchführung der Online-Befragung essentiell sind. Dieser Teil stellt auch eines von drei Hauptthemen dar und umfasst die folgenden drei Unterkapitel: Definition, Arten von Motivation und Motivation durch Führung. Insgesamt werden fünf bzw. sechs verschiedene Arten von Motivation aufgegriffen und erläutert, da diese wichtig für das weitere Vorgehen, sowie Verständnis dieser Forschungsarbeit und die Erarbeitung der Online-Befragung sind. Die verschiedenen Motivationsarten werden mittels verschiedener Theorien und Modelle vertieft. Anschließend wird das Thema Motivation durch Führung aufgegriffen und was das Kapitel abrundet.

Das vierte Kapitel „Stressempfmden“ befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des menschlichen Stressempfindens, welche für den weiteren Verlauf dieser Arbeit und für die Erstellung und die Durchführung der Online-Befragung essentiell sind. Dieses Kapitel stellt ebenso eines von drei Hauptthemen dar und umfasst insgesamt die folgenden vier Unterkapitel: Definition, Stressoren, Stresstheorien und Stress durch Führung. Hier werden jene Modelle und Theorien berücksichtigt, welche für die Online-Befragung relevant sind. Das Unterkapitel Stress durch Führung rundet dieses Kapitel ab.

Das fünfte Kapitel „Zusammenhänge“ baut auf den detaillierten Grundlagen von Kapitel 2-4 auf und beschreibt den Zusammenhang / die Zusammenhänge von Positive Leadership mit der Motivation bzw. mit dem Stressempfmden der Arbeitnehmer. In diesem Teil der Arbeit werden die Zusammenhänge zusammengefasst und es werden Hypothesen abgeleitet, die im Verlaufe dieser Forschungsarbeit anhand der Ergebnisse einer Online-Befragung überprüft werden.

Das sechste Kapitel „Methode“ beschreibt die angewandte Methode der Befragung im Detail. Dieser Teil umfasst die sechs folgenden Unterkapitel: Auswahl der Methode, Rahmenbedingungen, Operationalisierung. Konstruktion des Online-Fragebogens, Beschreibung des Pretests und Datenaufbereitung und Datenanalyse. Hier wird das gesamte angewandte Vorgehen dieser Abschlussarbeit und der Online-Befragung, mit dessen Hilfe die Hypothesen überprüft werden, dargestellt.

Das siebte Kapitel „Ergebnisse“ befasst sich mit der Auswertung des Rücklaufs der Befragung, der deskriptiven Analyse der Ergebnisse und der Untermalung der bereits gebildeten Hypothesen. Dieser Teil ist in insgesamt fünf Unterkapitel gegliedert: Definitionen, Rücklauf- und Teilnehmeranalyse, deskriptive Analyse, Darstellung der Zusammenhänge, Überprüfung der Hypothesen und Zusammenfassung. In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Befragung in Relation zu den Hypothesen dargestellt und detailliert beschrieben.

Das achte Kapitel „Diskussion“ stellt den Diskussionsteil dieser Forschungsarbeit dar, welcher das Vorgehen detailliert in Hinblick auf die Gütekriterien der Validität, Objektivität und Reliabilität überprüft. Dieser Teil ist in insgesamt vier Unterkapitel gegliedert: Reflexion des eigenen Vorgehens, Reflexion der Ergebnisse, Interpretation der Ergebnisse und Handhmgsempfehhmgen. Die Handhmgsempfehlungen werden auf Basis der ermittelten Ergebnisse der Online-Befragung formuliert.

Den Schlussteil dieser Arbeit bildet das neunte Kapitel „Fazit und Ausblick“, in welchem die Thematik schlussfolgernd abgeschlossen wird.

Im Anschluss an dieses Kapitel sind die Anlagen und das Literaturverzeichnis zu finden.

2. Theoretische Grundlagen; Positive Leadership;

Das nachfolgende Unterkapitel (Kap. 2.1) stellt die theoretischen Grundlagen des Positive Leaderships detailliert dar, welche essentiell für die Untersuchungen dieser Arbeit und die dazugehörige Online-Befragung sind. Dieses Hauptkapitel (Kap. 2) und die zwei darauffolgenden Hauptkapitel (Kap. 3 und Kap. 4) stellen die Schwerpunkte der theoretischen Grundlagen dieser Arbeit dar, da das weitere Vorgehen, sowie die Erarbeitung der Online-Befragung grundlegend auf diesen drei Kapiteln basiert. Zunächst wird auf die Positive Psychologie eingegangen, da diese der Grundbaustein für den Positive Leadership Ansatz darstellt.

2.1 Positive Psychologie:

Positive Leadership ist auf die¹¹ Psychologie der positiven Emotionen, oder kurz: Positive Psychologie, zurückzuführen, welche Seligman zuzuschreiben ist.¹² Diese Forschungsrichtung beschäftigt sich mit der Fokussierung auf die menschlichen Stärken und Tugenden.¹³ Schwerpunkt der Forschung der Positiven Psychologie sind die positiven Aspekte des menschlichen Lebens.¹⁴ Seligman bewirkte, dass sich die Psychologie auf das Ziel, dem Menschen zu einem produktiven und erfüllten Leben zu helfen, ausrichtete und bestärkte die seitdem unter diesem Namen populär gewordene „Positive Psychologie“.¹⁵ Er betont, dass die positiven anstatt der negativen Aspekte im Leben eines Menschen fokussiert werden sollten.¹⁶ Seit der Geburtsstunde der Positiven Psychologie dient sie als eine Art Klammer für die Forschung und für Studien rund um positive Emotionen, positive individuelle Eigenschaften und begünstigende Rahmenbedingungen.¹⁷ Von besonders hoher Bedeutung sind bei der Positiven Psychologie die positiven Emotionen, da diese Einfluss auf das menschliche Wohlbefinden nehmen.¹⁸ Menschen, die positiv emotionalisiert sind, haben eine

verbesserte Wahrnehmung und ihre Achtsamkeit, sowie ihre Aufmerksamkeit sind überdurchschnittlich ausgeprägt.¹⁹ Das primäre Ziel der Positiven Psychologie ist es die positiven Emotionen im alltäglichen Leben zu erhöhen und die negativen Emotionen zu mindern.²⁰

Die nachfolgende Abbildung (Abb. 2) veranschaulicht die „Boarden-and-Build-Theory“. Der Grundgedanke dieser Theorie basiert darauf, dass positive Emotionen das eigene Denken erweitern, was zur Bildung neuer Ressourcen führt.²¹ Durch das Auftreten weiterer positiver Emotionen entsteht eine positive Aufwärtsspirale. Ein Beispiel dafür könnte wie folgt aussehen: Eine Person, die sich wohlfuhlt, ist meist selbstbewusster und erlebt mehr Kontrolle über ihr eigenes Leben, als eine Person, die sich nicht wohlfühlt. Dieses innere Gleichgewicht führt dazu, dass die Person, die sich wohlfühlt, in der Lage ist, bessere soziale Beziehungen einzugehen, welche sie für sich und auch für andere Personen positiv gestalten kann. Dadurch erhält die Person mehr- Bestätigung in ihrem Selbstbewusstsein, in ihrer Kontrolle und ihrem Lebenssinn.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Außerdem konnte eine starke Einflussnahme von positiven Emotionen auf die Psyche und auf das Verhalten von Menschen nachgewiesen werden.²³ Eine Studie der Mayo- Klinik (Rochester, Minnesota) konnte nachweisen, dass Menschen, die, bevor sie eine Grippeimpfung bekommen haben, mit einem positiven Ereignis konfrontiert wurden, wesentlich mehr Antiköper und einen höheren Impfschutz entwickelten, als Menschen, welche zuvor mit einem negativen Ereignis konfrontiert wurden.²⁴

Der Grundgedanke der positiven Emotionen, bzw. der Grundgedanke der Positiven Psychologie ist mittlerweile Bestandteil vieler Unternehmen bzw. Bestandteil in deren Untemehmensvisionen, da diese in deren Umsetzung die Möglichkeit der Erfolgssteigerung sehen. Es gibt zwar eine Vielzahl an Informationsquellen über Wege und Hilfsmittel, die den Erfolg eines Unternehmens steigern können, jedoch scheint das Bestreben von Schwächen, sowie Erhöhen der Arbeitszeit und Arbeitspensum der Arbeitnehmer nicht mehr auszureichen, um diese produktiver und erfolgreicher zu machen.²⁵

Im nachfolgenden Kapitel (Kap. 2.2) wird der Positive Leadership Ansatz, welcher aus der Positiven Psychologie heraus entwickelt wurde, detailliert definiert und es wird in den nachfolgenden Kapiteln (2.3-2.4) dargestellt aus welchen verschiedenen Elementen er sich zusammensetzt und wie sich dessen Einsatz in der Praxis äußert.

2.2 Definition:

Der Positive Leadership Ansatz basiert auf den Erkenntnissen der Positiven Psychologie. Dieser Ansatz wendet Konzepte an, welche aus der positiv-psychologischen Forschung stammen und sich in der betriebswirtschaftlichen Praxis zur Bildung von außergewöhnlichen Leistungen bewiesen haben.²⁶ Er gilt als die Revolution in der Führung.²⁷ Der Positive Leadership Ansatz schafft außergewöhnliche Leistungen, indem er sich nicht nur mit den Schwächen eines Menschen, sondern vor allem mit dessen Stärken beschäftigt. Es stellt sich die Frage, was benötigt wird, um ein glückliches und erfülltes Leben führen zu können und wie sich positive Erfahrungen verstärken und negative Erfahrungen im Leben eines Menschen verringern lassen.²⁸ Der Positive Leadership Ansatz stellt das Wohlbefinden der Arbeitnehmer und die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens in den Mittelpunkt. Die Steigerung des Wohlbefindens und der Leistungsfähigkeit soll durch die Schaffung nötiger Rahmenbedingungen ermöglicht werden. Die Leitfrage dieses Ansatzes ist: Woran sollte sich die Führung eines Unternehmens orientieren? Auf diese Frage lässt sich laut dem Positive Leadership Ansatz eine klare Antwort geben, nämlich an den Stärken eines Menschen und nicht an seinen Defiziten. Unter Positive Leadership wird ein positiver Führungsstil verstanden, der die Arbeitnehmer dazu ermächtigt, sich persönlich ins Unternehmen miteinzubringen und sich stetig weiterzuentwickeln. Dazu wird eine Arbeitsatmosphäre benötigt, in der die Arbeitnehmer ihre Stärken systematisch erfassen, miteinbringen und auch weiterentwickeln können. Relevant ist ebenfalls, dass sie so oft wie möglich ihre eigenen Grenzen überwinden können und mit Geschick und Begeisterung gemeinsam mit anderen Arbeitnehmern der (Unternehmens-) Vision folgen können. Dafür ist ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit bedeutsam, denn nur so kommt es zu einer Identifikation mit dem Unternehmen, den Unternehmenszielen, Spaß an Höchstleistung und daraus resultierend zum Unternehmenserfolg.²⁹ Durch die systematische Konzentration auf die menschlichen Stärken sollen herausragende Ergebnisse erzielt werden. Unter systematischer Konzentration auf die menschlichen Stärken wird das systematische Entdecken von wertvollen Eigenschaften eines Menschen verstanden. D.h., dass besonderes Augenmerk auf die Stärken- und Talentförderung der Arbeitnehmer gelegt wird. Mit herausragenden Ergebnissen ist die Erreichung von quantitativen, qualitativen und auch kreativen Leistungen gemeint.³⁰

Nach Wehrlin weist Positive Leadership fünf wesentliche Elemente auf, die im Zentrum des gesamten Führungsansatzes stehen. Es handelt sich dabei um die folgenden fünf Elemente, welche in den nachfolgenden Kapiteln (Kap.2.3.1-2.3.4) näher erläutert werden:

- Flow
- Engagement
- Stärkenorientierung
- GRID
- Vision³¹

2.3 Elemente des Positive Leaderships:

Positive Leadership setzt sich aus insgesamt fünf verschiedenen Elementen zusammen, die im Fokus dieses Führungsansatzes stehen. Sie werden in den nachfolgenden Kapiteln (Kap. 2.3.1-2.3.4) näher erläutert, wobei Flow und Engagement in einem Kapitel (Kap. 2.3.1) thematisiert werden, da diese beiden Elemente zusammenhängend bzw. aufeinander aufbauend sind. Die Darstellung der verschiedenen Elemente ist grundlegend für das Verständnis und die Vertiefung des Positive Leaderships Ansatzes und ist essentiell für den weiteren Verlauf dieser Forschung, da die Online-Befragung darauf aufbaut. Positive Leadership ist einer von drei wichtigen Hauptbestandteilen der Befragung.

2.3.1 Flow und Engagement:

„You are so involved in what you’re doing you aren’t thinking about yourself as seperate from the immediate activity. You’re no longer a participant observer, only a participant. You’re motiving in harmony with something else you’re part of.“³² Dieser Satz kann ins Deutsche wie folgt übersetzt werden: Sie sind so involviert in das, was Sie gerade tun, sodass Sie sich selbst nicht unmittelbar getrennt von der Aktivität betrachten können. Dieses Zitat stammt von dem Begründer der Flow-Theorie Csikszentmihalyi und stellt dar, was dieser unter Flow versteht.³³ Flow wird aus dem Englischen ins Deutsche mit „im Fluss sein“ übersetzt.³⁴ Diese Bezeichnung ergibt sich aufgrund des Erlebens, dass eine Tätigkeit störungsfrei in einer Art Fluss abzulaufen scheint.³⁵ Es ist ein individueller Zustand, bei welchem spezielle individuelle Fähigkeiten auf hohe Anforderungen treffen. Die Folge davon ist eine Art „Versinken im Moment“, weshalb die Zeit für den Betroffenen gefühlt „wie im Fluge“ vergeht.³⁶ Csikszentmihalyi untersuchte die Arbeitsweise von verschiedenen Künstlern und stellte fest, dass einige von ihnen während ihrer Arbeit in einen trance-ähnlichen Zustand verfielen. Sie vergaßen das Essen, Trinken und machten keine Pausen. Sie waren im Flow und konnten somit Außergewöhnliches leisten.³⁷ Den persönlichen Flow beschreibt er als das Höchstmaß an Leistung bei einem parallelen Maximum von Spaß, Freude und Identifikation mit einer Tätigkeit.³⁸ Dieser Zustand tritt nicht nur bei leistungsbezogenen Handlungen auf, sondern auch bei Tätigkeiten, die kein Endergebnis haben. Deshalb kann das Flow-Erleben beim Tanzen, beim Musizieren etc. entstehen, obwohl kein verwertbares Ergebnis erwartet wird.³⁹ Flow-Erleben wird oft von Menschen bei der Ausführung von Freizeitaktivitäten empfunden, das kann daran liegen, dass der Mensch diese selbstbestimmt auswählt. Dennoch können Flow-Zustände ebenfalls bei Arbeitstätigkeiten entstehen.⁴⁰ Es gibt flow-förderliche und flow-hinderliche Aktivitäten, die im Büro wie folgt aussehen:⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Flow-förderliche und Flow-hinderliche Aktivitäten im Büro (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Rheinberg (2010), S. 381)

Flow-Erlebnisse sind von den nachfolgenden Umständen abhängig: - Dem Alter

- Der sozialen Schichtzugehörigkeit
- Den individuellen Fähigkeiten
- Den kulturellen Belohnungen
- Dem Geschlecht
- Der Sozialisation
- Den psychologischen Merkmalen⁴²

Ebenfalls müssen die nachfolgenden Voraussetzungen erfüllt sein, damit es überhaupt zu einem Flow-Erlebnis kommen kann:

- Die Ziele müssen selbst gesteckt sein.
- Es muss während der Tätigkeit fortlaufend Feedback über den Erfolg geäußert werden.
- Es müssen die eigenen Fähigkeiten eingesetzt werden.
- Das Gefühl die Tätigkeit unter Kontrolle zu haben muss vorliegen.
- Eine hohe Konzentration ist notwendig.
- Die Aufmerksamkeit muss auf ein bestimmtes Feld von Stimuli gerichtet sein.
- Andere Aspekte müssen nahezu vollständig ausgeblendet werden.⁴³

Nach Herzberg gibt es jedoch Menschen, die im Vergleich zu anderen Menschen eher fähig sind den Flow-Zustand zu erleben. Diese bezeichnet Csikszentmihalyi als „autotelische“ Personen, welche sich durch die nachfolgenden Charakteristika auszeichnen:⁴⁴

- Sie haben häufig eine selbstbestimmte realistische Zielsetzung.
- Sie sehen Schwierigkeiten als Herausforderungen an.
- Sie verbessern ihre Fähigkeiten ständig bei Lerngelegenheiten.
- Sie haben eine reduzierte Selbstaufmerksamkeit.⁴⁵

Die nachfolgende Abbildung (Abb. 3) zeigt, dass das Flow-Erlebnis nicht nur von der Person als solcher und bestimmten Voraussetzungen abhängig ist, sondern ebenso stark von den eigenen Fähigkeiten einer Person und der Herausforderung abhängt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Creusen/Eschmann/Johann (2010), S. 49)

Flow ist ein wichtiger Bestandteil des Positive Leaderships, ebenso wie das Engagement. Diese beiden Begriffe können jedoch nur sehr schwer voneinander getrennt beschrieben werden, da sie einige Zusammenhänge und Überschneidungen aufweisen. Flow ist eine Voraussetzung für Engagement⁴⁶, denn Mitarbeiter sind engagiert, wenn sie sich im Flow befinden.⁴⁷ Die nachfolgenden Aspekte sind Voraussetzungen für das Engagement von Arbeitnehmern. Erst wenn diese Faktoren erfüllt sind, ist es möglich, dass sich Arbeitnehmer engagiert fühlen.

- Die Grundbedürfnisse der Arbeitnehmer müssen erfüllt sein.
- Die Arbeitnehmer müssen wissen, was genau von ihnen erwartet wird.
- Sie benötigen die notwendigen Materialien und Arbeitsmittel, damit es möglich ist, ihre Arbeit in guter Qualität erledigen zu können.⁴⁸
- Sie benötigen die Unterstützung der anderen Arbeitnehmer, Anerkennung, Lob, Interesse und Förderung der Entwicklung.
- Die Unternehmensziele, sowie die Unternehmensphilosophie muss den Arbeitnehmern das Gefühl vermitteln, dass ihre Arbeit wichtig und sinnvoll für das gesamte Unternehmen ist, denn die Arbeitnehmer sollen aus eigener Initiative qualitativ hochwertige Arbeit erbringen.⁴⁹

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Flow und Engagement sehr eng beieinanderliegen, da Flow die Voraussetzung bzw. die Grundlage für das Engagement ist. Die Arbeitnehmer sind glücklicher und leistungsfähiger, da sie in ihrem Tun aufgehen, d.h. sie sind intrinsisch motiviert. Ziel ist es, dass die Herausforderungen und die Fähigkeiten einer Person im Gleichgewicht zueinanderstehen und es somit zu einem Ausgleich, und nicht zu einer Über- bzw. Unterforderung kommt.⁵⁰

2.3.2 Stärkenorientierung:

Ein weiteres Element des Positive Leaderships ist die Stärkenorientierung, welche für das Erreichen des optimalen Wohlbefindens von hoher Relevanz ist. Die Stärkenorientierung sagt aus, dass es sinnvoller ist, die Stärken der Arbeitnehmer zu fördern, anstatt deren Schwächen zu kompensieren. Eine individuelle Stärkenorientierung führt somit zu einem stärkenorientierten Unternehmen.⁵¹ Clifton postuliert, dass die Talente und die Potenziale der Arbeitnehmer ermittelt werden sollten, um diese besser nutzen zu können und auf diese Art und Weise die Leistung und das Wohlbefinden der Arbeitnehmer erhöhen zu können.⁵² Bei der Stärkenorientierung lassen sich eine Vielzahl von positiven Effekten beobachten. Auf der individuellen Ebene kommt es zu positiven Verhaltensänderungen, da es möglich ist die eigenen Stärken im Arbeitsalltag zu nutzen. Ebenfalls steigen die Produktivität, das Engagement, der Umsatz und die Kundenzufriedenheit an.⁵³ Auf individueller Ebene bedarf es den folgenden drei Faktoren für eine stärkenorientierte Entwicklung:

- Identifikation von Talenten
- Integration in die eigene Selbstwahmehmung
- Verhaltenswandel⁵⁴

Diese positiven Entwicklungen lassen sich nachfolgend anhand der Gallup-Studie nachweisen. Für diese Studie wurden Testpersonen, welche ein durchschnittliches Leseverhalten aufweisen und welche, die ein überdurchschnittliches Leseverhalten (bzgl. der Lesegeschwindigkeit) aufweisen in zwei verschiedene Gruppen aufgeteilt. Beide Testpersonengruppen haben sich aktiv für das „Speedreading“⁵⁵ vorbereitet. Anschließend wurden die Ergebnisse miteinander abgeglichen.⁵⁶ Die nachfolgende Abbildung (Abb. 4) veranschaulicht die Ergebnisse dieser Studie und verstärkt Cliftons und Seligmans Theorie, nämlich, dass es von hoher Relevanz ist sich auf die persönlichen Stärken und Talente zu fokussieren.⁵⁷ Die nachfolgende Abbildung (Abb. 4) stellt dar, dass die Durchschnittsgruppe nicht über den Durchschnitt kam, sie steigerten ihre Fähigkeiten von 100% auf 170%. Die überdurchschnittliche Gruppe konnten ihre Fähigkeiten von 100% auf ca. 830% steigern.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ergebnisse der Speedreading Studie

(Quelle: Lead through Strengths (2019), https://leadthroughstrengths.com)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Stärken eine Kombination aus Talenten, Können, Fertigkeiten und Wissen sind.⁵⁹ In Anbetracht des vorherigen Kapitels (Kap. 2) kann abgeleitet werden, dass durch die Förderung von individuellen Stärken positive Emotionen entstehen können und daraus ein emotionales Wohlbefinden resultieren kann⁶⁰, woraus wiederrum die Leistung gesteigert werden kann, weswegen die Stärkenorientierung für die Arbeitswelt von hoher Relevanz ist.

2.3.3 GRID:

Ein weiteres Element des Positive Leaderships Ansatzes stellt das sogenannte Grid dar. Grid wird aus dem Englischen ins Deutsche mit „Gitter“ übersetzt und bildet ein Entwicklungsinstrument ab, welches am Verhalten von Arbeitnehmern und ihren Relationen zu anderen Menschen ansetzt. Die Verhaltensweisen werden als Summe der Lebenserfahrungen angesehen und sammeln sich im beruflichen und im privaten Umfeld an. Ziel des Grid-Modells ist die Förderung der persönlichen Entwicklung der Arbeitnehmer und die Steigerung der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Dazu stellt das Grid-Modell in einem Gitter mit einer X und einer Y-Achse, also im Sinne eines Koordinatensystems, sieben Führungsstile vor, welche in der Praxis in Unternehmen beobachtbar sind.⁶¹ Die einzelnen Führungsstile lassen sich in diesem Koordinatensystem mittels beider Achsen in Personen-/Menschenorientierung und Ergebnis-/Sachorientierung einteilen. Die Sachorientierung wird auf der X-Achse dargestellt, die Menschenorientierung auf der Y-Achse.⁶² Die nachfolgende Abbildung (Abb. 5) veranschaulicht ein solches Grid-Koordinatensystem und zeigt, dass der optimale Führungsstil bei 9,9 liegt.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grid-Koordinatensystem

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Carlson/McKee/Robimon (2006), S. 42)

Das Verständnis der Grid- Stile bringt die nachfolgend aufgelisteten Vorteile mit sich:

- Wirkungsvolles und wirkungsloses Verhalten am Arbeitsplatz werden identifiziert.
- Eigenes Verhalten am Arbeitsplatz und Wahrnehmung durch andere werden erkannt.
- Verhalten anderer wird deutlich und ein wirkungsvoller Umgang wird ermöglicht.⁶⁴

Grid ist demnach ein Instrument, welches den Wandel und die Entwicklung in Unternehmen fördern soll. Es vermittelt einen wirkungsvollen Umgang mit Menschen, Macht und Relationen innerhalb eines Unternehmens. Es ist jedoch anzumerken, dass dieses Modell in der Praxis oftmals nicht haltbar ist, da es sich als sehr schwierig erweist den Zusammenhang von Führungsstil und Effektivität der Führung nachzuweisen.⁶⁵ Dennoch lässt sich festhalten, dass es erstrebenswert ist, einen Führungsstil nach 9,9 so gut wie möglich in Unternehmen zu realisieren.

2.3.4 Vision:

„Menschen möchten geführt werden [...] aber nicht kontrolliert. Sie möchten inspiriert werden [...] aber nicht manipuliert. Sie möchten sich individuell einbringen [...] aber gleichzeitig auch Teil einer größeren Gemeinschaft sein, die Sinn und Signifikanz aufs eigene Leben ausstrahlt.“⁶⁶ Dieses Zitat verdeutlicht, dass der Mensch nach einem Sinn im Leben strebt. Teil eines sinnvollen Lebens ist auch eine sinnvolle Arbeit. Denn die Suche nach einem Sinn gibt dem menschlichen Leben Erfüllung. Dieser Sinn kann in Unternehmen mithilfe einer Untemehmensvision vermittelt werden.⁶⁷ Als Vision kann ein zukünftig angestrebter Zustand bezeichnet werden, welcher Antworten auf die nachfolgenden Fragen gibt:

- Was soll zukünftig erreicht werden?
- Woran wird erkannt, dass die Ziele erreicht wurden?⁶⁸

Eine klare und positive Unternehmensvision wirkt auf die Arbeitnehmer antreibend und motivierend. Sie ist die Grundlage für unternehmensinteme Entscheidungen und die unternehmensinteme Zusammenarbeit.⁶⁹ Unternehmen mit einer klaren Vision sind erfolgreicher, als die Unternehmen, die keine Vision haben. Eine Unternehmensvision ist vor allem in den heutigen komplexen und dynamischen Wettbewerbsumfeldem sehr wichtig. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie schnell und flexibel agieren können müssen, um sich an die ständig wechselnden Marktgegebenheiten anpassen zu können.⁷⁰ Ziel und auch gleichzeitig Aufgabe einer Unternehmensvision ist die Bildung eines stabilen Kerns, welcher den Arbeitnehmern Halt und Orientierung gibt.⁷¹ Die nachfolgende Abbildung (Abb. 6) veranschaulicht die einzelnen Bestandteile einer Unternehmensvision. Wie auf dieser Abbildung (Abb. 6) erkennbar ist, zählen die Zukunftsvision, langfristig und hochgesteckte Ziele, der Unternehmenszweck und die Grundwerte zu einer Untemehmensvision. Die Zukunftsvision und die langfristigen, hochgesteckten Ziele fördern die Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens. Der Unternehmenszweck und die Grundwerte des Unternehmens bewahren den Kern des Unternehmens. Unter Grundwerten werden dauerhafte Werte verstanden, welche das jeweilige Unternehmen individuell präsentieren und es anhand dessen definieren. Bestenfalls sind diese unabhängig von der aktuellen Marktlage, der aktuellen Wettbewerbssituation und den angewandten Managementmethoden. Im Normalfall hat ein Unternehmen drei bis maximal fünf Grundwerte, weshalb es wichtig ist, dass diese genauestens durchdacht sind.⁷² Der Unternehmenszweck sollte jeder Person innerhalb des Unternehmens bekannt sein, da dieser einen entscheidenden Beitrag zur Führung, Inspiration und Sinnvermittlung leistet. Ziel und Aufgabe des Untemehmenszwecks ist die Beantwortung der Frage, warum es das jeweilige Unternehmen überhaupt gibt. Er sollte langfristig existieren, d.h., dass er über mehrere Jahrzehnte bestehen sollte.⁷³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bestandteile einer Untemehmensvision (Quelle: Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 105)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass jeder Mensch nach einem Sinn im Leben strebt, welcher sich aus den verschiedensten Quellen heraus entwickeln kann. Dieser Sinn kann auch in der Arbeit gefunden werden. In Unternehmen entwickelt sich der Sinn durch die Unternehmensvision, welcher jeder Person innerhalb des Unternehmens bekannt sein sollte⁷⁴, da sich die Vision antreibend und motivierend auf die Arbeitnehmer auswirken kann⁷⁵, und somit eine Verbundenheit zum Unternehmen entstehen lässt.

2.4 Positive Leadership in der Praxis:

In der Praxis zeigt sich sehr oft, dass eine stärkenorientierte und positive Führung eher selten Realität ist. Stattdessen ist Führung oftmals defizitorientiert. Meist ist es der Fall, dass Feedback gegenüber den Arbeitnehmern nur dann geäußert wird, wenn sie einen Fehler gemacht haben und/oder das Ergebnis ihrer Arbeit nicht optimal ist. Jährlich stattfmdende Mitarbeitergespräche veranschaulichen die aktuellen Entwicklungsfelder und zeigen auf, dass ungenutzte Kompetenzfelder häufig vernachlässigt werden. Diese Aussage wird durch die Gallup-Studie, bei der ca. 80.000 Manager befragt wurden, bestärkt. Ein Großteil der Manager gab an, dass sie der Meinung sind, dass der größte Raum für Leistungssteigerung in den Schwächen der Arbeitnehmer liegt.⁷⁶ Die evidenzbasierte Führungsforschung zeigt auf, dass sich Positive Leadership für alle Beteiligten rechnet. Studien weisen nach, dass sich Positive Leadership deutlich auf die Gesundheit⁷⁷, die Positivität, die Kreativität, die Performanz⁷⁸ und die Arbeitszufriedenheit⁷⁹ der Arbeitnehmer auswirkt. Dieses Ergebnis veranschaulicht, wie wichtig und sinnvoll der Einsatz von Positive Leadership sein kann. Es ist jedoch festzuhalten, dass Positive Leadership nicht einfach so erlernt werden kann, sondern vielmehr sollte sich beim Erlernen von Führung an die folgenden drei Prämissen gehalten werden⁸⁰:

- Führungslernen ist Führungsaufgabe
- Führungslernen ist reflektierte Praxis
- Führungslernen ist organisational Lernen⁸¹

3. Theoretische Grundlagen; Motivation;

Das nachfolgende Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen der Motivation detailliert dar, welche essentiell für die Untersuchungen dieser Arbeit und die dazugehörige Online­Befragung sind. Dieses Hauptkapitel (Kap. 3) und das vorherige (Kap. 2), sowie das darauffolgende Hauptkapitel (Kap. 4) stellen die Schwerpunkte der theoretischen Gnmdlagen dieser Arbeit dar, da das weitere Vorgehen, sowie die Erarbeitung der Online-Beffagung grundlegend auf diesen drei Kapiteln basiert. Zunächst wird auf die Definition von Motivation und die verschiedenen Arten eingegangen, um später mögliche Zusammenhänge zwischen Positive Leadership und der Motivation der Arbeitnehmer ermitteln zu können.

3.1 Definition:

Motivation ist ein Begriff, welcher oftmals nicht von dem Begriff Motiv getrennt werden kann. Unter einem Motiv wird ein isolierter, noch nicht realisierter Beweggrund verstanden, wie z.B. Hunger, Durst etc.. Motivation ist, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel vieler Motive gewisse Verhaltensweisen entstehen. Die Motivation setzt sich somit aus Motiven, welche ein bestimmtes Ziel verfolgen, und anderen für das Verhalten wichtige psychische Einflussgrößen zusammen.⁸² Die nachfolgende Abbildung (Abb. 7) veranschaulicht die Entstehung von Motivation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zusammenwirken von Personen- und Situationsfaktoren bei der Entstehung von Motivation

(Quelle: Eigene Darstellung in Anleimung an: Rosenstiel (2010), S. 93)

In der obigen Abbildung (Abb. 7) wird verdeutlicht, dass Motivation ein Produkt von Person- und Situationsfaktoren ist und eine Passung von Motiv und Anreiz lässt Motivation entstehen, welche anschließend aktiv in Erscheinung tritt.⁸³

3.1.1 Maslows Theorie der menschlichen Motivation:

Nachfolgend wird die Theorie der Motivation nach Maslow thematisiert, da diese ein wichtiger Grundbaustein ist, um Motivation grundlegend zu verstehen. Maslow (1908­1970) entwickelte eine Theorie der menschlichen Motivation, welche besagt, dass alle Menschen eine Bedürfnishierarchie haben. Nach Maslow sind diese Bedürfnisse angeboren und können nicht erlernt werden.⁸⁴

Auf der untersten Ebene dieser Bedürfnishierarchie stehen die grundlegenden biologischen Bedürfnisse, wie z.B. Hunger und Durst. Ist deren Befriedigung sehr dringend, so wird die Befriedigung der darüberstehenden Bedürfnisse so lange aufgeschoben, bis die Unteren befriedigt sind. Auf dieser Ebene ist u.a. auch das Bedürfnis nach Sauerstoff, Ruhe, Sexualität und Entspannung.⁸⁵ Fühlt sich der Mensch sicher und macht sich keine Sorgen über mögliche Gefahren, wie z.B. Verlust des Jobs usw., folgt darauf die Ebene der Bindungsbedürfnisse, dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit, bspw. im Beruf oder im sozialen Umfeld, nach Verbindung mit anderen Menschen. Sind diese Bedürfnisse befriedigt, ist der Mensch gut genährt, fühlt sich in Sicherheit und verspürt soziale Zugehörigkeit.⁸⁶ Darauf folgt in der vierten Ebene das Bedürfnis nach Selbstachtung und Prestige. Dazu zählt, dass die Person sich selbst gut leiden kann, sich selbst als kompetent betrachtet und von anderen Menschen geschätzt und anerkannt wird.⁸⁷ Ist auch dieses Bedürfnis erfüllt, wächst der Wunsch nach Wissen und dem Erlernen von Neuem. Die fünfte Ebene der Bedürfnishierarchie wird als „Kognitive Bedürfnisse“ bezeichnet. Darauf aufbauend folgt die sechste Ebene, die der ästhetischen Bedürfnisse, in der es dem Menschen naheliegt seine Bedürfnisse nach Ordnung und Ästhetik zu befriedigen. Auf der vorletzten Ebene der Bedürfnishierarchie steht das Bedürfnis der Selbstverwirklichung. Menschen streben nach der Ausschöpfung ihres Potenzials und nach der Verwirklichung ihrer Ziele. Ein sich selbstverwirklichender Mensch ist selbstaufmerksam, akzeptiert sich, hat soziale Fähigkeiten, ist kreativ, spontan und offen für Veränderungen.⁸⁸ Die achte Ebene der Bedürfnishierarchie ist die Ebene der Transzendenz, worunter spirituelle Bedürfnisse, wie z.B. Religion, fallen. Die unteren Ebenen sind Formen der Mangelmotivation, die den Menschen motiviert seine physische und psychische Balance zu erneuern. Die Ebene der Selbstverwirklichung entspricht der Wachstumsmotivation, die den Menschen veranlasst, das zu übertreffen, was er in seiner Vergangenheit getan hat und gewesen ist.⁸⁹ Die folgende Abbildung (Abb. 8) zeigt, in welcher Reihenfolge menschliche Bedürfnisse nach Maslow angeordnet sind.⁹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

(Quelle: Zimbardo (1995), S. 415)

Aus der Sicht des Arbeitgebers scheint es sinnvoll, den Arbeitnehmer in der Befriedigung seiner Bedürfnisse zu unterstützten, da er so die Arbeitsmotivation- und Leistung der Arbeitnehmer steigern kann. Die Arbeitnehmer sind umso motivierter und leistungsfähiger, desto eher ihre Bedürfnisse von Grund auf befriedigt sind.⁹¹

3.2 Arten von Motivation;

Bei der näheren Betrachtung der Motivation fällt auf, dass es verschiedene Arten von Motivation gibt, welche in den nachfolgenden Unterkapiteln (Kap. 3.2.1-3.2.5) einzeln erläutert werden und anhand von verschiedenen Modellen und Theorien vertieft werden. Auf diesen verschiedenen Arten beruht das Konstrukt Motivation des Online­Fragebogens dieser Forschungsarbeit.

3.2.1 Intrinsische und extrinsische Motivation:

Die Motivation, sich einer Tätigkeit, um ihrer selbst willen zu widmen, wird als intrinsische Motivation bezeichnet. Extrinsische Motivation hingegen ist die Motivation, bei der sich wegen der möglichen Konsequenzen einer Tätigkeit gewidmet wird.⁹² Aktivitäten, wie bspw. Karten spielen oder einen Blog führen etc. sind intrinsisch motiviert. Sogar Arbeit kann intrinsisch motiviert sein, wenn der Mensch sich für die Aufgabe, die er erledigen soll, interessiert. Die intrinsische Motivation wird nicht von äußeren Faktoren beeinflusst, da sie komplett vom Inneren gesteuert wird. Der Mensch erledigt bestimmte Aufgaben um ihrer selbst willen, und nicht, weil er bestimmte Konsequenzen herbeiführen oder vermeiden möchte.

Für diese Arbeit und für die Online-Befragung zum Zusammenhang von Positive Leadership mit der Motivation und dem Stressempfinden von Arbeitnehmern, hat die intrinsische Motivation einen höheren Stellenwert als die extrinsische Motivation, da der Flow-Zustand, welcher ein wichtiges Element des Positive Leaderships ist, einen wesentlichen Faktor der intrinsischen Motivation darstellt. Um einen Flow-Zustand zu erreichen und schlussfolgernd auch intrinsisch motiviert zu sein, ist es wichtig, dass die Anforderungen einer Tätigkeit im Gleichgewicht zu den Fähigkeiten einer Person stehen.⁹³ In Unternehmen entsteht intrinsische Motivation aus der Begeisterung der Arbeitnehmer an ihrer Arbeitstätigkeit selbst. Interessante Tätigkeiten, abwechslungsreiche Tätigkeiten, soziale Kontakte am Arbeitsplatz, grundlegende Fähigkeiten und Mitbestimmungsmöglichkeiten sind von hoher Relevanz.⁹⁴ Die nachfolgende Theorie verdeutlicht die Relevanz der oben genannten Faktoren für die intrinsische Motivation.

3.2.1.1 Kognitive Bewertungstheorie:

Die kognitive Bewertungstheorie ist auf Decy und Ryan zurückzuführen. Sie setzte sich mit den Effekten des sozialen Kontextes auf die intrinsische Motivation auseinander.⁹⁵ Im Fokus dieser Theorie steht die Selbstbestimmung bzgl. der Motivation, welche ebenfalls den wichtigsten Bestandteil der intrinsischen Motivation darstellt.⁹⁶ Diese Theorie besagt, dass Menschen von sich aus motiviert sind, neue Dinge zu erlernen, sich Herausforderungen zu suchen und sich dauerhaft weiterzuentwickeln.⁹⁷ Empirischen Nachweisen zufolge hat die Selbstbestimmung einen positiven Effekt auf die Lernmotivation und die Qualität der Ergebnisse. Von hoher Relevanz sind bei dieser Theorie die persönlichen Interessen einer Person, sowie deren Fähigkeiten.⁹⁸

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein Mensch nur dann intrinsisch motiviert ist, wenn er selbstbestimmt bestimmten Tätigkeiten nachgeht und er nicht von äußeren Faktoren, wie bspw. den Anforderungen des Vorgesetzten, Terminen etc. unter Druck gesetzt wird.

3.2.2 Leistungsmotivation:

Das Phänomen des leistungsmotivierten Verhaltens ist auf McClelland und Atkinson zurückzuführen.⁹⁹ Leistungsmotivation wird wie folgt nach Heckhausen definiert: „Leistungsmotivation ist das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält, und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann.“¹⁰⁰ Sie ist die Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit einer Person.¹⁰¹ Leistungsmotiviert ist im psychologischen Sinne eine Verhaltensweise nur, wenn sie auf die Selbstbewertung der eigenen Tüchtigkeit abzielt, und dass in einer Auseinandersetzung mit einem Gütemaßstab, welcher mindestens erreicht oder sogar übertroffen werden soll. Aber nicht jede angestrengte Bemühung, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, ist leistungsmotiviert. Denn Leistungsziele können aus vielen verschiedenen Gründen angestrebt werden, z.B. um ein höheres Gehalt zu bekommen, um befördert zu werden, um Prestige zu gewinnen etc. All dies kann angestrengtes Arbeitsverhalten sein, ohne in Verbindung mit Leistungsmotivation zu stehen.¹⁰² Kern der Leistungsmotivation ist die Auseinandersetzung mit dem Gütemaßstab. Wie wirksam dieser sein kann veranschaulichen die nachfolgenden Beispiele: Ein Videospiel verliert seine Attraktivität, wenn der Spieler nicht mehr angezeigt bekommt, wie viele Punkte er erreicht hat. Ein Jogger misst seine Zeit und freut sich, wenn er diese übertreffen kann. Als Anreiz für die Zielerreichung reicht der Stolz und die daraus entstehende Zufriedenheit mit der eigenen Leistung aus.¹⁰³ Die leistungsthematische Freude über die eigene Leistung tritt jedoch nur auf, wenn die nachfolgenden Bedingungen erfüllt sind:

- Das Resultat kann sich selbst/der eigenen Fähigkeiten/den eigenen Bemühungen zugeschrieben werden.
- Das Resultat kann nicht auf Glück/Zufall/Hilfe von anderen/geringen Anforderungen zurückgeführt werden.¹⁰⁴

Werden diese Anforderungen nicht erfüllt, entstehen auch nicht die für die Leistungsmotivation typischen emotionalen Reaktionen, wie Stolz bei einem Erfolg und Scham bei einem Misserfolg.¹⁰⁵ In theoretischen Modellen zur Leistungsmotivation spielen diese Anforderungen, bei denen Erfolg und auch Misserfolg gleichermaßen möglich sind, eine zentrale Rolle.¹⁰⁶ Mittels dieser Modelle wird erklärt, warum eine Person bei alltäglichen Routinetätigkeiten keine Lust zur Arbeit verspürt, aber bei anspruchsvolleren Aufgaben sehr engagiert ist.¹⁰⁷

3.2.2.1 Das Risiko-Wahl-Modell:

Das Risiko-Wahl-Modell ist eine Detailanalyse der psychologischen Faktoren und Prozessen, welche Teil der Entstehung der Leistungsmotivation in bestimmten Leistungssituationen sind. Es sagt vorher, für welches Aufgabenziel sich eine Person entscheiden wird, wenn sie zwischen verschiedenen Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit wählen kann. Die wahrgenommene Aufgabenschwierigkeit bestimmt die subjektive Erfolgserwartung, während der subjektive Wert des Leistungsziels über die Emotionen Erfolg oder Misserfolg vermittelt wird.¹⁰⁸ Dieses Modell besagt, dass durch eine Leistungssituation zwei entgegengesetzte motivationale Tendenzen ausgelöst werden:

- Hoffnung auf Erfolg
- Furcht vor Misserfolg¹⁰⁹

Das Risiko-Wahl-Modell erklärt die Wahl unterschiedlicher Schwierigkeitsgrade zur Anspruchsniveau-Setzung. Den zur Wahl stehenden Aufgaben wird für den Erfolgsfall eine positive Valenz und für einen Misserfolgsfall eine negative Valenz zugeordnet. Diese Valenzen sind von dem objektiven Schwierigkeitsgrad abhängig. Es lässt sich schlussfolgern, dass je schwieriger eine Aufgabe ist, umso höher ist die Erfolgsvalenz und umso niedriger die Misserfolgsvalenz. Für die Vorhersage der Anspruchsniveau­Setzung muss zusätzlich die Erfolgswahrscheinlichkeit berücksichtigt werden, da sich die resultierende handlungsleitende Valenz als Summe aus den Produkten der Erfolgsvalenz und Erfolgswahrscheinlichkeit, sowie der Misserfolgsvalenz und der Misserfolgswahrscheinlichkeit ergibt.¹¹⁰ Demnach wird die Leistungsmotivation als das Resultat eines Konfliktes zwischen Annäherungs- und Vermeidungstendenzen betrachtet. Dieser Konflikt entsteht aus den für das Risiko-Wahl-Modell typischen Gefühlen des Stolzes und des Schams. Die bisherigen Überlegungen wurden unter Berücksichtigung einer multiplikativen Verknüpfung von Erfolgsanreiz und Erfolgswahrscheinlichkeit formalisiert dargestellt. Da der Erfolgsanreiz und die Erfolgswahrscheinlichkeit ihrerseits in einem umgekehrt proportionalen Verhältnis zueinanderstehen, resultiert daraus eine U- Funktion.¹¹¹ Die nachfolgende Abbildung (Abb. 9) stellt diese Funktion graphisch dar. Sie veranschaulicht, dass erfolgsmotivierte Personen am stärksten von Tätigkeiten mittlerer Erfolgswahrscheinlichkeit motiviert werden, misserfolgsmotivierte Personen am stärksten von Tätigkeiten niedriger oder hoher Erfolgswahrscheinlichkeit motiviert werden. Personen, die zielorientiert handeln, sich fokussiert mit Herausforderungen beschäftigen und Sinn in der Tätigkeit sehen, verfügen über eine stärker ausgeprägte Leistungsmotivation als Personen, auf die gegenteiliges zutrifft.¹¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kurve der Leistungsmotivation des Risiko-Wahl-Modells (Quelle: Rheinberg (2000), S. 72)

Es lässt sich festhalten, dass leistungsmotiviertes Handeln oftmals aufgrund von intrinsischer Motivation entsteht und dass daraus ein Flow-Zustand resultiert. Nach diesem Modell liegt der motivationale Anreiz einer möglichen Handlung immer in ihren Konsequenzen.

Es gibt Personen, die Erfolg erwarten und diesen durch ihr Verhalten erreichen wollen (sie sind intrinsisch motiviert), aber es gibt auch Personen, die Furcht vor den negativen Folgen haben und diese durch ihr Verhalten vermeiden wollen (sie sind extrinsisch motiviert).

3.2.3 Anschlussmotivation und Intimitätsmotivation:

Die Anschlussmotivation zählt neben der Intimitätsmotivation zu den Bindungsmotiven. Sie bezieht sich in erster Linie auf Kontakte zu noch fremden Personen, denn die soziale Verbundenheit zählt zu den Grundbedürfnissen des Menschen.¹¹³ Das Intimitätsmotiv steht für die Vertiefung und Sicherung von bereits bestehenden Beziehungen zu anderen Personen. Diese Motive werden oftmals durch Trennungserfahrungen, soziale Isolation, Einsamkeit etc. ausgelöst. Ziel eines aktvierten Anschlussmotivs ist es, aus Fremden Vertraute zu machen. Somit ist die Erzeugung von Sympathie das Hauptziel. Ziel eines aktivierten Intimitätsmotivs ist es, die Harmonie in bereits bestehenden Beziehungen aufrechtzuhalten oder diese wiederherzustellen.¹¹⁴ Diese Bindungsmotive werden oftmals nur von ihrer positiven Seite, dem sozialen Anschluss finden, aus betrachtet, im Falle einer Zurückweisung resultiert daraus häufig Trauer, Angst und ein Gefühl der Depression.¹¹⁵ Im beruflichen Kontext zeichnen sich Menschen mit starkem Anschlussmotiv durch erhöhte Zustimmungstendenzen, erhöhte Sympathie, höhere Interaktionsbereitschaft und mehr Blickkontakt zu anderen aus.¹¹⁶ Dies gilt es als Führungskraft zu erkennen.

3.2.4 Machtmotivation:

„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance besteht.“¹¹⁷ Diese Definition veranschaulicht den ambivalenten Charakter des Machtbegriffs. Es können zwei Erscheinungsformen des Machtmotivs unterschieden werden:

[...]

---

¹ Vgl. Wiessmann (2016), S. 15-16

² Schwab (2016), o. S.

³ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 15

⁴ Ebenda.

⁵ Vgl. Wiessmann (2016), S. 15-16

⁶ Vgl. Bartholdt/Schütz (2010), S. 5

⁷ Vgl. Hqfinann (2015), S. 1

⁸ Vgl. Rolfe (2018), S. 7-8

⁹ Vgl. Creusen/Eschemann (2010), S. 60

¹⁰ Vgl. Experteer Magazin (2019), https://www.experteer.de

¹¹ Der Gebrauch von Begriffen wie z.B. von positiv und negativ soll keine dichotome Aufteilung in Gut und Böse aufzeigen, sondern die Pole darstellen, auf welchen sich die Psychologie bewegt.

¹² Vgl. Seliger (2014), S. 33

¹³ Vgl. Seligman/Csikszentmihalyi (2000), S. 7

¹⁴ Vgl. Seliger (2014), S. 33

¹⁵ Vgl. Auhagen (2008), S. 2-3

¹⁶ Vgl. Seligman (2003), S. 264

¹⁷ Vgl. Seligman/Csikszentmihalyi (2000), S. 13

¹⁸ Vgl. Creusen/Eschemann (2008), S. 22-25

¹⁹ Vgl. Creusen/EschemannJJohann (2010), S. 17

²⁰ Vgl. Crensen/Eschemarw (2008), S. 22

²¹ Ebenda.

²² Vgl. Auhagen (2008), S. 7-8

²³ Vgl. Creusen/Eschemann (2008), S. 22

²⁴ Vgl. Ebenda.

²⁵ Vgl. Tomoff (2015), S. 5

²⁶ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 23

²⁷ Vgl. Seliger (2014), o. S.

²⁸ Vgl. Creusen/Eschemann (2008), S. 15

²⁹ Vgl. Creusen (2019), http://www.positive-leadership.de

³⁰ Vgl. Hunziker (2018), S. 17

³¹ Vgl. Wehrlin (2014), S. 39-235

³² Csikszentmihalyi (1975), S. 86

³³ Vgl. Bungart (2017), S. 14-15

³⁴ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 47

³⁵ Vgl. Brandstätter/Schüler/Puca/Lozo (2013), S. 97

³⁶ Vgl. Brandstätter etal. (2013), S. 97

³⁷ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 47

³⁸ Ebenda.

³⁹ Vgl. Rheinberg (2010), S. 380

⁴⁰ Vgl. Bungart (2017), S. 14-15

⁴¹ Vgl. Rheinberg (2010), S. 381

⁴² Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 47-48

⁴³ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 48-49

⁴⁴ Vgl. Brandstätter etal. (2013), S. 98

⁴⁵ Vgl. Bungart (2017), S. 14-15; Vgl. Welte-Bardtholdt (2015), S. 113

⁴⁶ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 50

⁴⁷ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 24

⁴⁸ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 50

⁴⁹ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 50

⁵⁰ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 54

⁵¹ Vgl. Creusen (2010), S. 79

⁵² Vgl. Buckingham/Clifton (2007), S. 16

⁵³ Vgl. Creusen (2010), S. 79

⁵⁴ Vgl. Creusen (2010), S. 81

⁵⁵ „Speedreading“ ist eine Technik, mit der man Texte schneller lesen kann.

⁵⁶ Vgl. Clifton/Harter (2003), S. 1

⁵⁷ Vgl. Seligman (2003), S. 264

⁵⁸ Vgl. Lead Through Strengths (2019), https://leadthroughstrengths.com

⁵⁹ Vgl. Creusen/Eschemann (2008), S. 48

⁶⁰ Vgl. Buckingham/Clifton (2007), S. 247

⁶¹ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 25

⁶² Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 26

⁶³ Ebenda.

⁶⁴ Vgl. Creusen/Eschemarm/Johann (2010), S. 28

⁶⁵ Vgl. Kirchler/Rodler (2002), S. 32-33

⁶⁶ Carlson/McKee/Robinson (2006), S. 3

⁶⁷ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 99

⁶⁸ Vgl. Schrader/Wenzl (2015), S. 166

⁶⁹ Vgl. Fournier (2019), http://www.onpulson.de

⁷⁰ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 104

⁷¹ Ebenda.

⁷² Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 105

⁷³ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 106

⁷⁴ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 114-115

⁷⁵ Vgl. Fournier (2019), http://www.onpulson.de

⁷⁶ Vgl. Ebner (2016), https://www.coaching-magazin.de

⁷⁷ Vgl. Avey/Luthans/Smith/Palmer (2010), S. 17-28

⁷⁸ Vgl. Rego/Sousa/Marques/Cunha (2012), S. 429-437

⁷⁹ Vgl. Bergheim/Nielsen/Mearns/Eid (2015), S. 27-36

⁸⁰ Vgl. Seliger (2014), S. 233

⁸¹ Ebenda.

⁸² Vgl. Rosenstiel (2010), S. 6

⁸³ Vgl. Rosenstiel (2010), S. 93

⁸⁴ Vgl. Bungart (2017), S. 9-11; Vgl. Zimbardo (1995), S. 416

⁸⁵ Vgl. Bungart (2017), S. 9-11

⁸⁶ Vgl. Zimbardo (1995), S. 415

⁸⁷ Vgl. Zimbardo (1995), S. 416

⁸⁸ Vgl. Welte-Bardtholdt (2015), S. 34

⁸⁹ Vgl. Bungart (2017), S. 9-11; Vgl. Zimbardo (1995), S. 415

⁹⁰ Vgl. Zimbardo (1995), S. 415

⁹¹ Vgl. Bungart (2017), S. 11

⁹² Vgl. Zimbardo (1995), S. 439

⁹³ Vgl. Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 49

⁹⁴ Vgl. Werth (2010), S. 203

⁹⁵ Vgl. Brandstätter (2009), S. 142

⁹⁶ Vgl. Decy/Ryan (1993), S. 223-225

⁹⁷ Vgl. Brandstätter etal. (2013), S. 114

⁹⁸ Ebenda.

⁹⁹ Vgl. Rheinberg (2000), S. 59

¹⁰⁰ Vgl. Heckhausen (1965), S. 604

¹⁰¹ Vgl. Hascher/Krapp (2014), S. 252

¹⁰² Vgl. Rheinberg (2000), S. 60

¹⁰³ Ebenda.

¹⁰⁴ Vgl. Rheinberg (2000), S. 61

¹⁰⁵ Vgl. Rothermund/Eder (2011), S. 105

¹⁰⁶ Vgl. Rheinberg (2000), S. 61

¹⁰⁷ Vgl. Rheinberg (2000), S. 62

¹⁰⁸ Vgl. Spektrum (2019), https://www.spektrum.de

¹⁰⁹ Vgl. Rothermund/Eder (2011), S. 108

¹¹⁰ Vgl. Fries (2002), S. 84

¹¹¹ Vgl. Rheinberg (2000), S. 72

¹¹² Vgl. Hascher/Krapp (2014), S. 257

¹¹³ Vgl. Rothermund/Eder (2011), S. 124

¹¹⁴ Vgl. Rothermund/Eder (2011), S. 125

¹¹⁵ Vgl. Brandstätter etal. (2013), S. 44

¹¹⁶ Vgl. Rothermund/Eder (2011), S. 126

¹¹⁷ Weber (1922), S. 28