Change-Management-Maßnahmen und flexible Arbeitszeiten. Faktoren, Herausforderungen und Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Change Management
2.2 Flexibles Arbeiten
2.2.1 Arbeitsplatz
2.2.2 Sitzplatz
2.2.3 Arbeitszeit
2.2.4 Endgerät
2.2.5 Verbreitung
2.2.6 Integratives Modell nach Vahs
2.3 Zusammenfassung

3. Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeit
3.1 Vision
3.2 Kommunikation
3.3 Partizipation
3.4 Abschluss
3.5 Übertragung auf das integrative Modell nach Vahs

4. Herausforderungen auf psychologisch-emotionaler Ebene
4.1 GründefürWiderstände
4.2 Erscheinungsformen von Widerständen
4.3 Ausmaß des Widerstands

5 Diskussion
5.1 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorien des Wandels

Abbildung 2: Handlungsfelder des Change Managements

Abbildung 3: Ziele des Change Managements

Abbildung 4: Werbebild Microsoft

Abbildung 5: Zusammenspiel psychologischer Ebene und Sachebene nach Vahs

Abbildung 6: Kombination des integrativen Modells mit den Faktoren Vision, Kommunikation und Partizipation

Abbildung 7: Erscheinungsformen von Widerständen

Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung

Anl. = Anlage

Aufl. = Auflage

M. Sc. = Master of Science

bzgl. = bezüglich

bzw. = beziehungsweise

ca. = circa

d.h. = das heißt

Dr. = Doktor

et al. = et alii (Maskulinum), et aliae (Femininum) oder et alia (Neutrum), entspricht dem

deutschen Kürzel u.a. (und andere)

etc. = et cetera

Hrsg. = Herausgeber

Kap. = Kapitel

Prof. = Professor

S. = Seite

Tab. = Tabelle

u.a. = unter anderem

u.v.m. = und vieles mehr

Vgl.= vergleiche

z.B. = zum Beispiel

1. Einleitung;

Die vorliegende Hausarbeit¹ im Modul „Projekt- und Change Management“ im Rahmen des Master Studiengangs Wirtschaftspsychologie beschäftigt sich mit dem Thema „flexible Arbeitsgestaltung“, sowie „Change Management Maßnahmen“. In dem folgenden Kapitel (Kap. 1) wird zunächst auf die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau dieser Arbeit eingegangen. Anschließend wird mit den theoretischen Grundlagen (Kap. 2) fortgefahren.

1.1 Problemstellung;

Aufgrund des aktuellen Strukturwandels kommt es zu neuartigen Anforderungen und Herausforderungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.² Diese Veränderungen bringen gewisse Risiken, wie z.B. die Erhöhung von psychischen Belastungen, mit sich, stehen aber dennoch auch für Globalisierung, technischen Fortschritt und vor allem für Digitalisierung. Durch diese Faktoren ist die Wirtschaft um einiges instabiler geworden und tauscht diverse Informationen globaler wesentlich schneller und auch weitreichender aus als jemals zuvor. Unternehmen, die diesem Druck standhalten wollen, müssen sich daher an die „neuen“ Rahmenbedingungen anpassen, um weiterhin erfolgreich auf dem Markt agieren zu können. Vor allem durch die Digitalisierung kommt es zu einer verstärkten Wettbewerbssituation, in denen die Unternehmen nicht nur um Fachkräfte kämpfen, sondern auch die Grenzen von Arbeit und Privatleben ineinander immer mehr verschwimmen.³ Die Kernfrage mit welcher sich jedes Unternehmen beschäftigt und welche oftmals auch jedes Unternehmen antreibt, ist die Frage nach dem Unternehmenserfolg. Vor allem zu Zeiten der Covidl9-Pandemie ist flexibles Arbeiten wichtiger denn je. In der Geschichte gab es noch nie eine ähnliche Situation für die Unternehmen, welche aufgrund dieses Virus, ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit oder ins Homeoffice schicken mussten, oder sie sogar kündigen mussten, da die finanziellen Ressourcen für deren Weiterbeschäftigung nicht ausreichend waren und der Unternehmenserfolg mehr als gefährdet war. Viele Unternehmen standen vor einem großen Problem und musste in relativ kurzer Zeit mit hoher Geschwindigkeit die Systeme umstellen, um den Mitarbeitern die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens zu gewährlisten.

Eine Möglichkeit für die Implementierung von flexiblem Arbeiten ist das orts- und zeitunabhängige Arbeiten, welche sich auch in dieser außergewöhnlichen Situation als geeignet erwies. Diese Möglichkeit stellt zum einen, einen Lösungsweg dar, birgt aber zugleich auch Risiken, da häufig keine klaren Rahmenbedingungen durch den Arbeitgeber geschaffen werden.⁴ Um eine flexible Arbeitsgestaltung in einem Unternehmen einzuführen, gibt es eine Vielzahl an Management-Tools, jedoch ist ein allgemeingültiges Vorgehen nicht möglich. D.h. dass eine individuelle Betrachtung der Unternehmen bzgl. dieses Punktes notwendig ist. Das ist damit zu begründen, dass die Change Prozesse durch die Arbeitnehmer unterstützt werden müssen und sich jedes Unternehmen aus verschiedenen Charakteren zusammensetzt. Kein Unternehmen gibt es in gleicher oder ähnlicher Form nochmal. Um die Change Prozesse in einem Unternehmen unter Berücksichtigung einiger Faktoren optimal gestalten zu können, ist es deshalb notwendig, dass alle ablaufenden Prozesse erkannt und neu organisiert werden.

1.2 Zielsetzung;

Zielsetzung dieser Hausarbeit ist die Entwicklung von einem Bündel an Change Management Maßnahmen, mit dessen Hilfe eine Flexibilisierung des Arbeitens in Unternehmen unterstützt werden kann. Außerdem werden psychologisch-emotionale Herausforderungen betrachtet, welche mit den Veränderungen einhergehen und es wird dargelegt welche Maßnahmen zur Bewältigung dieser Herausforderungen beitragen. Es lassen sich für diese Hausarbeit die folgenden Leitfragen festhalten:

- Was ist flexibles Arbeiten?
- Welche Formen von flexiblem Arbeiten gibt es?
- Was muss dabei beachtet werden?
- Welche Faktoren müssen bei flexiblem Arbeiten zwangsweise beachtet werden?

Ziel dieser Hausarbeit ist demnach nicht nur die Entwicklung von Change Management Maßnahmen, sondern auch die Betrachtung von psychisch-emotionalen Herausforderungen, welche auftreten können. Deshalb wird erörtert, welche Maßnahmen welche Effekte mit sich bringen und inwieweit die Maßnahmen sich gegenseitig beeinflussen.

1.3 Aufbau der Arbeit;

Die vorliegende Hausarbeit ist in insgesamt fünfHauptkapitel gegliedert.

Das erste Kapitel „Einleitung“ umfasst alle Themen der Einleitung: Die Problemstellung, die Zielsetzung und die Übersicht über dieser Arbeit. In diesem ersten Teil wird die Relevanz der Thematik mittels der Problemstellung verdeutlicht, die Absicht der Arbeit wird in der Zielsetzung dargestellt und anhand der Übersicht über die Arbeit wird das Vorgehen, sowie der Aufbau dieser Abschlussarbeit geschildert.

Das zweite Kapitel „Theoretische Grundlagen“ thematisiert detailliert die theoretischen Grundlagen des flexiblen Arbeitens und des Change Managements, welche essentiell für den weiteren Verlauf dieser Arbeit und für die Entwicklung der Change Management Maßnahmen sind. Dieser Teil stellt eines der Hauptthemen dar und umfasst die Unterkapitel: Definition Change Management, Flexibles Arbeiten Arbeitsplatz, Sitzplatz, Arbeitszeit, Endgerät, Verbreitung, Integratives Modell nach Vahs und Zusammenfassung.

Das dritte Kapitel „Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeit“ beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der unterschiedlichen Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeit in einem Unternehmen. Dieser Teil stellt auch eines der Hauptthemen dar und umfasst die folgenden Unterkapitel: Vision, Kommunikation, Partizipation, Abschluss und die Übertragung auf das integrative Modell nach Vahs.

Das vierte Kapitel „Herausforderungen auf psychologisch-emotionaler Ebene“ beschäftigt sich mit den im Rahmen der Implementierung auftretenden Herausforderungen, welche sich auf einer psychologisch-emotionalen Ebene kristallisieren. Es wird dargelegt inwieweit die beschriebenen Maßnahmen zur Bewältigung dieser beitragen. Dieses Kapitel setzt sich aus den folgenden Unterkapitel zusammen: Gründe für Widerstände, Erscheinungsformen von Widerständen und Ausmaß des Widerstands.

Das fünfte Kapitel „Diskussion“ stellt den Diskussionsteil dieser Forschungsarbeit dar. Dieser Schlussteil dieser Arbeit bildet das „Fazit“, in welchem die Thematik schlussfolgernd abgeschlossen wird. Im Anschluss auf dieses Kapitel sind die Anlagen und das Literaturverzeichnis zu finden.

2. Theoretische Grundlagen;

In den folgenden Kapiteln (Kap. 2) werden die theoretischen Hintergründe der Themen „Flexibilisierung der Arbeit“ und „Change Management“ detailliert dargelegt, was für das Verständnis von Kapitel 3 und 4 notwendig ist. Zunächst wird auf die unterschiedlichen Formen der flexiblen Arbeitsgestaltung eingegangen und es werden relevante Begriffe des Change Managements erklärt. Es wird mit der Definition von Change Management begonnen.

2.1 Definition Change Management;

Zu Beginn der Darlegung der theoretischen Hintergründe ist es notwendig, dass zunächst einmal erklärt wird, was überhaupt unter dem Begriff „Change Management“ verstanden werden kann. Wie man sehen kann, besteht der Begriff aus zwei Wörtern und kann anhand dieser beiden Wortteile differenziert werden. „Change“ steht für den Wandel eines Ist- hin zu einem Soll-Zustand in einem betriebswirtschaftlichen Zusammenhang. „Management“ hebt die „Wandlungsvorhaben unterschiedlichen Inhalts“⁵ hervor. Eine geeignete Definition ist die von McCalman, Paton und Sibert, welche das oben gesagte passend zusammenfasst. Diese lautet wie folgt: „Management and change are synonymous; it is impossible to undertake a journey, for in many respects that is what change is, without first addressing the purpose of the trip, the route you wish to travel and with whom. Managing change is about handling the complexities of travel. It is about evaluating, planning and implementing operational, tactical and strategicjourneys.“⁶

Auslöser für Change Management Prozesse sind z.B. die folgenden Geschehnisse in einem Unternehmen:

- Eine finanzielle Krise
- Eine Änderung der Marktlage
- Eine hohe Fluktuation
- Ein hoher Krankenstand
- Mehrere Beschwerden von Kunden aufgrund von Qualitätsproblemen
- Ein Schnittstellenproblem zwischen Abteilungen⁷

Im Allgemeinen kann festgehalten werden, dass Lexika eine eindeutige Definition des Begriffs „Change Management“ eher meiden. Es kannjedoch auch festgehalten werden, dass grundsätzlich, wie auch in der obigen Definition erkennbar ist, die Organisation und die Planung eines Änderungsprozesses zu einem gewünschten Zustand gemeint ist. Dieser Änderungsprozess kann in verschiedene Kategorien differenziert werden. Diese Kategorien werden in der nachfolgenden Abbildung (Abb. 1) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorien des Wandels

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steinle et al. (2008), o. S.)

Von der „Änderung“ hin zur „Transformation“ nehmen der Umfang und die Intensität der Veränderung zunehmend zu. Somit beschreibt die „Änderung“ nur eine leichte Form des Wandels. Bei dem „Wandel“ nimmt der Umfang und die Intensität der Änderung leicht zu und sind auf einem mittleren Niveau. Bei der „Transformation“ findet eine intensive Veränderung mit großem Umfang statt. Ebenso wie die Intensität des Change Managements sind auch die Handlungsmöglichkeiten sehr vielfältig und können wie folgt eingestuft werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungsfelder des Change Managements

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vahs/Weiand (2010), o. S.)

Die obige Abbildung (Abb. 2) zeigt die Differenzierung der Handlungsfelder des Veränderungsmanagements, welche sich u.a. auch gegenseitig beeinflussen. Die Strategie kann dabei reaktiv oder proaktiv sein. Die Kultur umfasst die Führung und die Kommunikation innerhalb des Change Managements. Die Technologie umfasst alle Methoden und Instrumente, welche im Rahmen der Veränderung genutzt werden. Die Organisation umfasst die Strukturen und die bestehenden Prozesse im Unternehmen.⁸ Des Weiteren können auch bestimmte Faktoren unterschieden werden, welche zum Erfolg eines Change Prozesses beitragen. Diese sind die folgenden:

- Vision
- Kommunikation
- Partizipation⁹

Die Visionen dienen als eine Orientierung für die Richtung des Change Projektes. Hierbei ist wichtig, dass realistische, aber auch herausfordernde Zukunftsbilder festgelegt werden, welche idealerweise verständlich formuliert, unternehmensspezifisch sind und für Begeisterung bei den betroffenen Personen sorgen.¹⁰ Mittels einer geeigneten Kommunikation wird Transparenz und Orientierung im Change Prozess gewährleistet. Anhand von der Kommunikation können Konflikte, Krisen und Probleme verhindert und gelöst werden. Bei Change Projekten ist vor allem die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht bedeutend, da dadurch interne Missverständnisse vermieden werden können und sie sich ebenfalls positiv auf die Motivation der Betroffenen auswirkt. Aber auch der Kommunikations-Zeitpunkt ist in einem Change Projekt relevant.¹¹ Außerdem sollten in einem Change Prozess so viele Personen wie nur möglich mit eingebunden werden, um so Widerstände vorzubeugen, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen und die Motivation aller Betroffenen zu fördern.¹²

Neben der Differenzierung nach der Intensität, nach den Handlungsfeldern und nach den Erfolgsfaktoren, kann das Change Management auch anhand der Ziele differenziert werden. In der folgenden Abbildung (Abb. 3) werden die Ziele vom Change Management dargestellt und es ist erkennbar, dass Change Management eingesetzt wird, um die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens sicherzustellen oder auch zu erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziele des Change Managements

(Quelle: Steinle etal. (2008), S. 10)

Zusammenfassend kann in Bezug auf diese Hausarbeit von einem mittleren bis starken Wandel/Transformation ausgegangen werden.

2.2 Formen flexiblen Arbeitens:

Vor der Covid-19 Pandemie war der Arbeitsalltag vieler Menschen durch kontrollierte Anwesenheitspflicht im Unternehmen durch den Vorgesetzen, Zeiterfassungssysteme u.v.m. geprägt. Diese Pandemie führte dazu, dass eine flexible Arbeitsgestaltung dringend notwendig wurde, um das Agieren des Unternehmens auf dem Markt sicherstellen zu können und Kündigungen der Mitarbeiter zu vermeiden. Beim flexiblen Arbeiten kann differenziert werden, wann (Flextime) und wo (Flexplace) gearbeitet wird.¹³ Diese Freiheiten bieten den Mitarbeitern eine Vielzahl an Vorteilen. Mitarbeiter mit einer hohen Flexibilität und Autonomie haben bessere Fähigkeiten sich nach der Arbeit zu erholen.¹⁴ Oftmals wird es diesen Mitarbeitern möglich bessere Leistungen zu erzielen und sie sind weniger krank als Mitarbeiter, die nicht über diese beruflichen Freiheiten verfügen. In den nachfolgenden Unterkapiteln (Kap. 2.2.1-2.2.4) wird auf die verschiedensten Formen des flexiblen Arbeitens näher eingegangen. Zunächst wird mit den arbeitsplatzbezogenen Formen begonnen.

2.2.1 Arbeitsplatz;

Bei dem Flexplace (auch Telecommuting oder Telearbeit genannt), ist der Mitarbeiter unabhängig vom Standort und kann teilweise oder auch vollständig von zuhause oder von unterwegs seiner Arbeit nachgehen. Dadurch ergeben sich nicht nur Vorteile für den Arbeitnehmer, sondern auch für den Arbeitgeber und ebenso für die Umwelt. Der Arbeitnehmer hat den Vorteil, dass er nicht durch seine Kollegen gestört werden kann, und er z.B. trotz schlechter Wetterlage oder Verletzung produktiv sein kann. Für ihn wird es möglich gemacht, dass er nicht an einen Standort gebunden ist und er sich ganz individuell den Standort aussuchen kann, wo er am produktivsten und effektivsten arbeiten kann. Manche Menschen arbeiten lieber in einer ruhigen Wohnung, andere hingegen lieber in einem Café in der Stadt. Außerdem spart der Arbeitnehmer Benzinkosten, sowie Zeit, da der tägliche Hin-und Rückweg zur Arbeitsstelle wegfällt. Durch das Wegfallen des Arbeitsweges profitiert also auch die Umwelt. Der Arbeitgeber profitiert von Flexplace-Arbeit von den niedrigeren Kosten, für die Bereitstellung und Instandhaltung von Büros.¹⁵

2.2.2 Sitzplatz;

Eine andere Option der flexiblen Arbeitsplatzgestaltung stellt das sogenannte „Desk Sharing“ dar, bei welchem die Mitarbeiter nicht über einen eigenen Schreibtisch verfügen, sondern sich jeder nach Bedarf und nach Lust und Laune einen Einzel- oder einen Gruppenarbeitsplatz suchen kann.¹⁶ Bei diesem Modell dienen große, offene Bereiche der Visibilität und der Transparenz. Kleinere Räume (sogenannte Think Tanks) dienen der Alleinarbeit oder auch Besprechungen. Bei diesem Modell der flexiblen Arbeitsplatzgestaltung wird die interne Kommunikation, die Kreativität und auch die interne Zusammenarbeit optimal gefördert.

Damit ortsunabhängiges Arbeiten möglich wird, ist es notwendig, dass die Arbeitnehmer über einen Zugang zu Informations- und Kommunikationssystemen verfügen, ebenso wie über eine stabile Internetverbindung, eine ortsunabhängige Cloud- oder einen VPN- Zugriff auf die Unternehmensdateien, die sich zur Erledigung ihrer Arbeit benötigen.¹⁷

2.2.3 Arbeitszeit:

Die flexible Gestaltung der Arbeitszeit (Flextime) kristallisiert sich in der Stundenanzahl (Chronometrie) und in der zeitlichen Stundenverteilung (Chronologie).¹⁸ Damit von Flextime gesprochen werden kann, ist die ständig wiederkehrende Wahlmöglichkeit von hoher Relevanz.¹⁹ Die Wahl zwischen Früh-, Spät-, und Nachtdienst geben dem Mitarbeiter ein gewisses Maß an Freiheit, jedoch zählt dies nicht zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung. Das populärste Modell der flexiblen Arbeitszeitgestaltung stellt die sogenannte Kemarbeitszeit mit selbst gewähltem Arbeitsbeginn und Arbeitsende dar.²⁰

[...]

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¹ Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in dieser Hausarbeit ausschließlich das generische Maskulin verwendet, was sichjedoch aufbeide Geschlechterbezieht.

² Vgl. Wiessmann (2016), S. 15-16

³ Vgl. Lauterburg/Doppler (2008), S. 25

⁴ Vgl. Clauss/Hoppe/Schachler/Dettmers (2016), S. 22

⁵ Steinle/Eggers/Ahlers (2008), S. 9

⁶ McCalman/Paton/Siebert (2008), S. 3

⁷ Vgl. Hermann (2019), S. 176

⁸ Vgl. Vahs/Weiand {2010), o. S.

⁹ Vgl. Lauer (2014), S. 109-145

¹⁰ Vgl. Lauer (2014), S. 109

¹¹ Vgl. Lauer (2014), S. 121

¹² Vgl. Lauer (2014), S. 145

¹³ Vgl. Allen/Johnson/Kiburz/Shockley (2013), S. 345

¹⁴ Vgl. Clauss/Hoppe/Schachler/Dettmers (2016), S. 22-27

¹⁵ Vgl. Washington (2001), S. 46-47

¹⁶ Vgl. Zinser (2004), S. 28

¹⁷ Vgl. Zinser (2004), S. 49

¹⁸ Vgl. Flextime ConsultArbeitszeitberatung (2020), http://flextime-consult.de/

¹⁹ Vgl. Costa/Akerstedt/Nachreiner/Baltieri/Carvalhais/Folkard (2009), S. 835

²⁰ Vgl. Costa etal. (2009), S. 835