Umsetzung der Strategie von Unternehmen U3 im Bereich Einkauf, Lager und Personal. Unternehmensplanspiel TOPSIM


Hausarbeit, 2021

19 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Das Unternehmensplanspiel TOPSIM - Production & Services

2 Grundlagen
2.1 Eine begriffliche Abgrenzung: Beschaffung und Einkauf
2.2 Einkaufsstrategie und Lieferantenstrategie
2.3 Die Phasen der Lieferantenauswahl
2.3.1 Lieferantenidentifikation
2.3.2 Lieferanteneingrenzung
2.3.3 Lieferantenanalyse
2.3.4 Lieferantenbewertung
2.3.5 Lieferantenauswahl
2.4 Okologische, okonomische und soziale Nachhaltigkeit

3 Strategische Entscheidungen von Unternehmen U3 im Bereich Einkauf
3.1 Die Einkaufsstrategie von Unternehmen U
3.2 Umsetzung der Einkaufsstrategie von Unternehmen U3 im Planspiel

4 Schluss
4.1 Zusammenfassung
4.2 Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Punktbewertungsverfahren mit Schwerpunkt auf der Nachhaltigkeit

Tabelle 2: Nachhaltigkeit der Unternehmen U1, U2 und U3 in Periode

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz

Ein sich stetig verscharfender globaler Wettbewerb, kurzere Produktlebenszyklen sowie wachsender Preisdruck sind Rahmenbedingungen, die den Einkauf in den Fokus des unternehmerischen Handelns rucken. Will ein Unternehmen erfolgreich am Markt agieren, mussen die internen sowie externen Wertschopfungsketten so effizient und wirtschaftlich wie moglich gestaltet werden.1

Den Unternehmen wird durch eine steigende Wettbewerbsintensitat deutlich, dass vor allem die Beschaffung den Geschaftserfolg entscheidend mitbestimmt. Die meisten Un- ternehmen geben mehr als die Halfte ihrer Umsatzerlose fur Guter und Dienstleistungen aus, die sie uber Lieferanten beziehen.2 Auch der Grad der Nachhaltigkeit eines Unter- nehmens hat eine immer hohere Relevanz, denn diese gilt als neuer unternehmerischer Ansatz und als Alleinstellungsmerkmal fur Unternehmen. So „spielt das verstarkte Um- welt- und Verantwortungsbewusstsein der Konsumenten eine grofte Rolle fur deren Kau- fentscheidungen.“3 Die Auswahl der Lieferanten beeinflusst in Zeiten schlanker Produk- tion, sinkender Lagerhaltung und steigender Materialkosten zunehmend den Unterneh- menserfolg. Deshalb wird es immer wichtiger, zuverlassige Partner fur eine langanhal- tende, strategische Zusammenarbeit zu finden.4 Die Wahl des richtigen Lieferanten ist demnach von hoher Bedeutung; nicht nur fur kurzfristige Finanzergebnisse, sondern auch fur die langfristige Stellung im Wettbewerb und fur den Unternehmenserfolg.5

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Umsetzung der Strategie des virtuellen Unternehmens U3 im Bereich Einkauf, Lager und Personal darzustellen. Die Bereiche Lager und Personal wer- den jedoch aufgrund der eingeschrankten Seitenanzahl innerhalb dieser Arbeit nicht the- matisiert, dafur wird der Fokus auf den Bereich des Einkaufs gesetzt. Fur das strategische Vorgehen war es Unternehmen U3 besonders wichtig, einen hohen Nachhaltigkeitsindex zu erreichen. Die Wahl des richtigen Lieferanten hat auf diesen einen hohen Einfluss, weshalb der Schwerpunkt der Arbeit auf der Lieferantenauswahl liegt.

Fur ein grundlegendes Verstandnis werden im Grundlagenkapitel zunachst die Begriff- lichkeiten Beschaffung und Einkauf voneinander abgegrenzt sowie die der Einkaufs- und Lieferantenstrategie erlautert. Aufterdem werden die Phasen der Lieferantenauswahl ausfuhrlich aufgezeigt. Zusatzlich werden die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit erlau- tert. Im Anschluss wird beschrieben, welche Strategie U3 im Bereich des Einkaufs mit Schwerpunkt auf die Lieferantenauswahl gewahlt hat und welche Methode dafur gewahlt wurde. Nachfolgend wird dargestellt, inwiefern sich die ausgewahlte Strategie auf den Unternehmenserfolg ausgewirkt hat und welche Erkenntnisse daraus abgeleitet werden konnen.

1.3 Das Unternehmensplanspiel TOPSIM - Production & Services

Die Simulation TOPSIM - Production & Services ist ein computergestutztes Unterneh- mensplanspiel, welches ein realistisches Modell eines Industrieunternehmens darstellt. Die Teilnehmenden bilden Unternehmerteams und ubernehmen die Rolle der Unterneh- mensfuhrung eines Betriebs in der Fahrstuhlbranche.6 Dabei treffen die Teilnehmer Ent- scheidungen in allen grofteren Bereichen des unternehmerischen Handelns, wobei sich die Anzahl und die Komplexitat der Entscheidungen von Periode zu Periode erhohen. Die Auswirkungen der Entscheidungen hangen dabei stark davon ab, wie sich das Szenario, welches ebenfalls durch die Entscheidungen der Konkurrenten beeinflusst wird, entwi- ckelt.7

2 Grundlagen

2.1 Eine begriffliche Abgrenzung: Beschaffung und Einkauf

Ob der Einkauf Teil der Beschaffung ist oder umgekehrt, oder ob die Begriffe sogar sy­nonym verwendet werden, ist in der Literatur sowie in der Praxis sehr unterschiedlich. Innerhalb dieser Arbeit wird, wie bei Lorenzen und Krokowski, die Ansicht vertreten, dass der Einkauf Teil der Beschaffung ist.8

Eine gangige Definition der Beschaffung liefert Arnold, der ihre Funktion beschreibt als „samtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tatigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benotigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfugbar zu machen.“9 Aufgabe ist demnach die Gewahrleistung, die richtigen Beschaffungsobjekte beim Bedarfstrager bereitzustellen, wobei die Materialflusse mit ihren Transport-, Um- schlag- und Lagerprozessen im Mittelpunkt stehen.10

Der Einkauf als Teil der Beschaffung ist aktiv und an den langfristigen Unternehmenszie- len orientiert. Ziel ist es, „die Beziehungen zwischen unternehmensinternen Bedarfstra- gern und externen Bezugsquellen (Lieferanten)“11 zu gestalten, „um durch (vertragliche) Vereinbarungen die Bereitstellung bzw. Verfugungsgewalt uber Beschaffungsobjekte zu gewahrleisten“.12 Hier steht die Auswahl der Beschaffungsobjekte und der damit verbun- denen Lieferanten sowie die Gestaltung der Vertrage im Mittelpunkt.13

2.2 Einkaufsstrategie und Lieferantenstrategie

Die Einkaufsstrategie setzt sich aus den Einkaufszielen und den Maftnahmen zur Umset- zung dieser zusammen. Sie „definiert die Art und Weise, wie strategische Beschaffungs- aufgaben durch bestimmte Handlungen zielorientiert erfullt werden konnen."14 Die Aus- richtung der Einkaufsstrategie wird fundamental von der Unternehmensstrategie be- stimmt. Dabei ist von hoher Signifikanz, welche Position das Unternehmen am Markt ein- nehmen will. Definiert sich das Unternehmen uber die sog. Kostenfuhrerschaft, so liegt der Fokus vor allem auf Kostensenkung, Preisreduzierung sowie Best-Cost-Country­Sourcing um einen moglichst niedrigen Preis zu erzielen. Setzt das Unternehmen hinge­gen auf eine Differenzierungsstrategie, so versucht es sich durch produktbezogene Merk- male wie Innovation, Design oder Qualitat von der Konkurrenz abzuheben. Hier liegt der Fokus unter anderem auf der Steigerung der Qualitats- und Lieferperformance, Beschaf- fungsmarktforschung und Lieferantenentwicklung. Innerhalb der Einkaufsstrategie muss daher die Frage gestellt werden, welchen Mehrwert der Einkauf zur Marktdifferenzierung beitragt und inwiefern er einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet.15 „Die Lieferantenstrategie beschreibt die Strategie eines Unternehmens gegenuber einem Lieferanten. Abstrakt formuliert zielt die Lieferantenstrategie darauf ab, den Wertbeitrag des Unternehmens aus der Lieferantenbeziehung zu maximieren.“16 Sie wird aus der ubergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet und bildet im Lieferantenmanage- ment das zentrale Instrument zur Steuerung.17 Dabei ist sie Bestandteil der Einkaufstra- tegie und beantwortet die Frage, wo und wie zugekauft wird.18 Innerhalb der Lieferanten- strategie wird eine strategische Vorgehensweise gegenuber Lieferanten entwickelt, wel- che die Rahmen- sowie Marktstrategien des eigenen Unternehmens in der Umsetzung unterstutzen. Dazu werden die Leistungen sowie Potenziale der Lieferanten bewertet.19

2.3 Die Phasen der Lieferantenauswahl

„Lieferanten sind Personen oder Organisationen (naturliche oder juristische Personen), die aufgrund einer mit ihnen geschlossenen Vereinbarung die Verantwortung fur das Er- bringen einer bestimmten Leistung ubernehmen.“20 Typische Lieferanten sind zum Bei- spiel Rohstofflieferanten oder Hersteller von weiterzuverarbeitenden Teilen.

Die Lieferantenauswahl ist eine der wichtigsten Entscheidungen im Beschaffungsprozess. Sie umfasst alle erforderlichen Aktivitaten, um den besten Lieferanten fur das Unterneh- men auszuwahlen.21 Bei der Auswahl der Lieferanten gibt es mehrere Phasen:

2.3.1 Lieferantenidentifikation

Der erste Schritt bei der Auswahl eines neuen Lieferanten beginnt mit der Lieferan- tenidentifikation. Weigel und Rucker beschreiben diesen Vorgang wie folgt: Ausgehend von einem bestimmten Bedarf identifiziert man potenzielle Lieferanten, welche die ge- suchte Leistung anbieten. Dazu werden zunachst die in Frage kommenden Beschaf- fungsmarkte ermittelt, eingegrenzt und selektiert. Wahrenddessen wird bereits bei der Suche von Lieferanten ein allgemein definiertes Anforderungsprofil berucksichtigt. Ein solches Profil umfasst z. B. allgemeine Anforderungen an die Lieferanten wie Branche, Grofte, Produktportfolio, Abhangigkeit von Wettbewerbern oder technologisches Know­how. Anhand des Anforderungsprofils kann schlieftlich eine Eingrenzung der potenziellen Lieferanten erfolgen, die dann einer genaueren Analyse unterzogen werden konnen.22

2.3.2 Lieferanteneingrenzung

Die bei der Lieferantenidentifikation identifizierten Anbieter sind grundsatzlich potenzielle Lieferanten. Da der Aufwand bei der Bewertung der Lieferanten hoch ist, ist eine Eingren- zung auf ausgewahlte Lieferanten notig. Methoden die zur Eingrenzung herangezogen werden sind z. B. K.-o.-Kriterien, Zertifikate bzgl. Qualitats- und Umweltmanagementsys- teme oder die Lieferantenselbstauskunft anhand eines Lieferantenfragebogens.23

2.3.3 Lieferantenanalyse

Die Lieferantenanalyse bildet den Grundstein fur die Bewertung der infrage kommenden Lieferanten. Hier werden die Ergebnisse aus der Lieferantenidentifikation und der Liefe- ranteneingrenzung zusammengetragen und fur die darauffolgende, endgultige Lieferan- tenbewertung aufbereitet. Die wirtschaftliche, okologische, soziale und technische Leis- tungsfahigkeit potenzieller Lieferanten wird betrachtet sowie das gesamte Marktleis- tungsangebot der Lieferanten untersucht. Daruber hinaus wird die Lieferanten-Abneh- mer-Beziehung bzgl. der Machtverhaltnisse und der Interdependenz beurteilt. Folglich ist die Analyse der Lieferanten eine notwendige Voraussetzung fur die darauffolgende Lie- ferantenbewertung.24

2.3.4 Lieferantenbewertung

Im Anschluss erfolgt die Lieferantenbewertung, welche auf den Ergebnissen der Liefe- rantenanalyse beruht. Damit ist eine systematische und umfassende Beurteilung der Leistungsfahigkeit von Zulieferern anhand definierter Merkmale gemeint.25 Vorab werden dazu die relevanten Kriterien, die Vorgehensweise sowie die eingesetzten Verfahren fur die Bewertung festgelegt. Um einen umfassenden Uberblick uber die Starken und Schwachen des Lieferanten zu gewahrleisten, wird die Lieferantenbewertung von einer interdisziplinaren Arbeits- bzw. Projektgruppe durchgefuhrt. Je nach Lieferant konnen die Fachbereiche Konstruktion, Produktion, Qualitatssicherung, Beschaffung, Logistik, Ab- satz, Datenverarbeitung, Finanzen sowie Forschung und Entwicklung in den Prozess mit- einbezogen werden, wobei diese die jeweiligen Fachbereiche des Lieferanten beurteilen. Die Beschaffung stellt die Hauptschnittstelle der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung dar, weshalb diese die Koordination und Fuhrung der Bewertungsaktivitaten ubernimmt.26

2.3.5 Lieferantenauswahl

Auf Basis der Bewertungsergebnisse erfolgt schlieftlich die Lieferantenauswahl, welche den letzten Punkt des Entscheidungsprozesses darstellt. Sie kann sowohl von strategi- schem als auch von operativem Charakter sein. Wahrend im Rahmen der strategischen Auswahl die Erfolgspotenziale der Lieferanten im Fokus stehen, ist bei der operativen Auswahl entscheidend, ob sich der Lieferant zur Erfullung eines konkreten Auftrags uber bestimmte Beschaffungsobjekte eignet.27

2.4 Okologische, okonomische und soziale Nachhaltigkeit

Aus okonomischer Sicht stellt eine nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens auf die Sicherung der Lebens- und Produktionsgrundlagen ab.28 Der Anspruch einer nachhalti- gen Entwicklung ist es also, „die Umwelt global und dauerhaft zu erhalten und auf dieser Grundlage das Wirtschafts- und Sozialsystem zu entwickeln und zu stabilisieren.“29 Die Differenzierung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, auch als „Drei-Saulen-Mo- dell“ bezeichnet, hat sich seit Mitte der 1990er Jahre durchgesetzt:30

Dimension der okologischen Nachhaltigkeit: „Okologische Nachhaltigkeit beschreibt den weitsichtigen und rucksichtsvollen Umgang mit naturlichen Ressourcen.“31 Das oko- logische System bildet die Lebensgrundlage aller menschlichen Aktivitaten. Die okologi- sche Nachhaltigkeit zielt deshalb auf dessen Erhaltung bzw. auf die Erhaltung des oko- logischen Kapitalstocks ab.32

Dimension der okonomischen Nachhaltigkeit: „Okonomische Nachhaltigkeit be- schreibt die Maximierung des okonomischen Ertrags bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der benotigten Eingangsressourcen.“33 Die okonomische Dimension zielt demnach auf die quantitative sowie qualitative Steigerung des materiellen Wohlstands ab.34 Dimension der sozialen Nachhaltigkeit: „ Soziale Nachhaltigkeit beschreibt die be- wusste Organisation von sozialen und kulturellen Systemen.“35 Die soziale Dimension der Nachhaltigkeit bezieht sich auf individuelle sowie auf gesellschaftliche Bedurfnisse.36 Ziele der sozialen Nachhaltigkeit sind u. a. die Befriedigung der Grundbedurfnisse, die Einhaltung sozialer Rechte, der Zugang zu Ressourcen sowie Bildung und Wohlstand.37

3 Strategische Entscheidungen von Unternehmen U3 im Bereich Einkauf

3.1 Die Einkaufsstrategie von Unternehmen U3

Wie in den Grundlagen bereits dargestellt, wird die Ausrichtung der Einkaufsstrategie maftgeblich von der Unternehmensstrategie und der gewahlten Positionierung des Un- ternehmens am Markt bestimmt. Um sich einen Wettbewerbsvorteil gegenuber der Kon- kurrenz zu verschaffen, muss sich ein Unternehmen entscheiden, ob es die Strategie der Kostenfuhrerschaft oder die der Differenzierung wahlt. Entscheidet sich ein Unternehmen fur keine eindeutige Strategie, so fuhrt dies zu einer strategischen Mittelmaftigkeit und zu unterdurchschnittlichen Leistungen, da dies oft bedeutet, dass ein Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil gegenuber der Konkurrenz hat.38 Jede Strategie hat entsprechende Vor- und Nachteile, welche von Unternehmen U3 zunachst genau abgewogen wurden, bevor es sich fur eine der beiden Strategien entschieden hat.

[...]


1 Vgl. Weigel/Rucker 2015: 1 f

2 Vgl. van Weele/EBig 2017: 13

3 Englert/Ternes 2019: 61

4 Vgl. Helmold/Terry 2016: 4

5 Vgl. van Weele/EBig 2017: 13

6 Vgl. TOPSIM - Production & Services: 4

7 Vgl. TOPSIM - Production & Services: 8

8 Vgl. Lorenzen/Krokowski 2018: 5

9 Arnold 1997: 3

10 Vgl. Lorenzen/Krokowski 2018: 6

11 Lorenzen/Krokowski 2018: 10

12 Lorenzen/Krokowski 2018: 10

13 Vgl. Lorenzen/Krokowski 2018: 6

14 Schuh et al. 2014: 76

15 Vgl. Weigel/Rucker 2015: 15

16 HeB/Laschinger 2019: 110

17 Vgl. Gienke/Kampf 2007: 205

18 Vgl. Weigel/Rucker 2015: 53 f

19 Vgl. HeB 2017: 129

20 Lorenzen/Krokowski 2018: 228

21 Vgl. Van Weele/EBig 2017: 50 f.; 75

22 Vgl. Weigel/Rucker 2015: 55

23 Vgl. Lasch 2019: 40

24 Vgl. Lasch 2019: 40

25 Vgl. Weigel/Rucker 2015: 59

26 Vgl. Janker 2008: 44

27 Vgl. Janker 2008: 45.

28 Vgl. Von Hauff/Kleine 2009: 15

29 Von Hauff/Kleine 2009: 15

30 Vgl. Von Hauff/Kleine 2009: 17

31 Nowak 2018

32 Vgl. Von Hauff/Kleine 2009: 18

33 Nowak/Leymann 2018a

34 Vgl. Osranek 2017: 63

35 Nowak/Leymann 2018b

36 Vgl. Osranek 2017: 59

37 Vgl. Schmidt 2013: 18

38 Vgl. Porter 2014: 34 f.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Umsetzung der Strategie von Unternehmen U3 im Bereich Einkauf, Lager und Personal. Unternehmensplanspiel TOPSIM
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
19
Katalognummer
V1039482
ISBN (eBook)
9783346454027
ISBN (Buch)
9783346454034
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensplanspiel, TOPSIM, Einkauf, Lager, Personal, Lieferanten, Lieferantenmanagement, BWL, Strategisches Management, Lieferantenauswahl, Beschaffung, Nachhaltigkeit, Lieferantenbewertung, Lieferantenanalyse, Einkaufsstrategie, Planspiel, Lieferantenstrategie, Differenzierungsstrategie, Kostenführerschaft, Punktbewertungsverfahren, Unternehmensstrategie, Porter
Arbeit zitieren
Sabrina Müller (Autor:in), 2021, Umsetzung der Strategie von Unternehmen U3 im Bereich Einkauf, Lager und Personal. Unternehmensplanspiel TOPSIM, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1039482

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