Beschwerdemanagement im Krankenhaus. Geeignetes Mittel zur Kundenbindung und Qualitätssicherung?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition Beschwerdemanagement

3 Vorgehensweise des Beschwerdemanagementprozesses
3.1 Allgemeine Vorgehensweise
3.1.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess
3.1.2 Indirekter Beschwerdemanagementprozess
3.2 Konkrete Vorgehensweise im Krankenhaus

4 Bedeutung des Beschwerdemanagements
4.1 Nutzen für das Krankenhaus
4.2 Nutzen für die Beschwerdeführenden

5 Schwierigkeiten bei der Realisierung

6 Zusammenfassung/Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Beschwerdemanagement

Qualitätsmanagement

Qualitätssicherung

1 Einleitung

Auf dem deutschen Markt herrscht enormer Wettbewerbsdruck - Daher sind alle Leis­tungserbringer darum bemüht, ihre Produkte oder Dienstleitungen ausgezeichnet zu ver­markten und versuchen ihre Konkurrenz durch möglichst hohe bzw. hochwertigere Qua­lität ihres Angebots auszustechen. Auch in Krankenhäusern herrscht eine derartige Kon­kurrenzsituation. Daher gilt das Qualitätsmanagement zur Herstellung bzw. Aufrechter­haltung eines hohen Leistungsniveaus als fester Bestandteil in nahezu jeder Unterneh­mensstrategie. Als Mittel des internen Qualitätsmanagements wird in Krankenhäusern immer häufiger ein sogenanntes Beschwerdemanagement implementiert, das es denje­nigen Personen, die in jeglichem Kontakt mit der Organisation stehen, ermöglicht, auf einfache und unkomplizierte Weise Kritik über das erhaltene Leistungsangebot oder sonstige Aktivitäten auszuüben. Wie diese Strategie als Mittel zur Qualitätssicherung im Krankenhaus umgesetzt wird und inwiefern sie sich als positiv erweist, soll im Rahmen dieser Hausarbeit erarbeitet werden. Grundsätzlich ist es auch möglich und sinnvoll, ein Beschwerdemanagement für Mitarbeitende einzuführen. Im Rahmen dieser Hausarbeit wird der Fokus jedoch lediglich auf die Kundinnen/ Kunden bzw. Patientinnen/Patienten gelegt.

Die konkrete Forschungsfrage lautet: „Eignet sich das Beschwerdemanagement als Mit­tel zur Kundenbindung und Qualitätssicherung im Krankenhaus?“

Nach einer Definition des Beschwerdemanagements in Kapitel 2, geht das nachfolgende Kapitel 3 näher auf die Umsetzung des Beschwerdemanagements im Krankenhaus ein, das in mehreren strukturierten Schritten erfolgt und einen direkten sowie einen indirekten Beschwerdemanagementprozess unterscheidet. Während Kapitel 3.1 die allgemeine Vorgehensweise des Beschwerdemanagementprozesses aufzeigt, geht Kapitel 3.2 spe­ziell auf das Krankenhaus ein und erläutert, wie sich der Prozess des Beschwerdema­nagements in diesem Kontext verhält. Anschließend werden die Vorteile des Beschwer­demanagements als Mittel der Kundenbindung und Qualitätssicherung, sowohl auf Sei­ten des Unternehmens bzw. Krankenhauses, als auch auf Seiten der Beschwerde aus­übenden Kundinnen/Kunden bzw. Patientinnen/Patienten erörtert. Da die Umsetzung der Beschwerdestrategie nicht immer ohne Komplikationen verläuft, zeigt Kapitel 5 auf, welche Schwierigkeiten bei der Realisierung entstehen können. Als Abschluss dieser Arbeit wird nach einer knappen Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte in einem kurzen Fazit bewertet, ob die Implementation eines Beschwerdemanagements in einem Krankenhaus tatsächlich sinnvoll und nutzenbringend ist.

2 Definition Beschwerdemanagement

Die Äußerung einer Beschwerde ist unentwegt mit subjektiv wahrgenommener Unzufrie­denheit seitens eines Individuums oder einer Gruppe verbunden. Indem verbal oder 4 schriftlich Kritik an einer Person, einem Produkt oder einer Dienstleistung ausgeübt wird, wird diese Unzufriedenheit zum Ausdruck gebracht. Im unternehmerischen Kontext wird der Umgang mit Beschwerden als wichtige Aufgabe bzw. Herausforderung gesehen und daher häufig fest, als sogenanntes Beschwerdemanagement (BM), in die Unterneh­mensstrategie implementiert. Eine allgemein gültige Definition zum Begriff Beschwerde­management findet sich im Wirtschaftslexikon Gabler: Beschwerdemanagement wird in Unternehmen angewandt und beschäftigt sich mit der effektiven Behandlung von einge­henden Kundenbeschwerden (Stauss, o.J.). Konkret handelt es sich um einen Prozess, der alle Aktivitäten, die seitens der Beschwerde annehmenden Einrichtung zum Umgang mit Kritik ergriffen werden, umfasst und damit von der Vorbereitung über die Ausführung bis hin zur Evaluation entsprechender Maßnahmen reicht (Stauss, o.J.). Der Strategie wird damit eine beachtliche Rolle im Rahmen des Qualitätsmanagements (QM) zuge­wiesen, da sie systematisch Feedback von Leistungsnehmenden einholt und evaluiert (Vomberg, 2010). Zudem spielt sie eine bedeutende Rolle für das Kundenmanagement, da sie vorrangig darauf abzielt, die allgemeine Kundenzufriedenheit zu erhalten, zu för­dern oder wiederherzustellen (Stauss & Seidel, 2014). Mit dem „Gesetz zur Verbesse­rung der Rechte von Patientinnen und Patienten" gibt es für Krankenhäuser seit dem Jahr 2013 eine verbindliche gesetzliche Vorschrift zum Patienten-Beschwerdemanage- ment (Bundesgesundheitsministerium, 2019).

Um den Nutzen des Beschwerdemanagements zu entfalten, müssen bestimmte Aufga­ben im Rahmen eines direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses erfüllt werden, die im nachfolgenden Kapitel 3 dieser Ausarbeitung näher erläutert werden.

3 Vorgehensweise des Beschwerdemanagementprozesses

Im Rahmen dieses Kapitels soll aufgezeigt werden, wie sich der Prozess des Beschwer­demanagements konkret gestaltet und welche Aufgaben darin von Seiten des Unterneh­mens zu erfüllen sind, um sowohl die kundenbeziehungsrelevanten, als auch die quali­tätsrelevanten Teilziele erfüllen zu können. Nachdem das Unterkapitel 3.1 eine anschau­liche Darstellung der allgemeinen Vorgehensweise eines Beschwerdemanagementpro­zesses aufzeigt, werden die darin beschriebenen Vorgänge im nachfolgenden Kapitel auf den Kontext des Krankenhauses übertragen und erläutert.

3.1 Allgemeine Vorgehensweise

Der Prozess des Beschwerdemanagements wird untergliedert in einen direkten sowie einen indirekten Hergang. Diese werden in den beiden Unterpunkten dieses Übersicht­punkts detailliert dargestellt.

3.1.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess

Das direkte Geschehen umfasst alle Aktivitäten, die direkt mit der Kundin/dem Kunden in Verbindung stehen. Vorrangiges Ziel hierbei ist es, die Kundenzufriedenheit zu erhö­hen oder wiederherzustellen. „Für das Empfinden von Zufriedenheit ist es erforderlich, dass Kunden Zugang zu Wegen der Beschwerdevermittlung haben, die Interaktion in der Folge der Beschwerde zufriedenstellend verläuft, die Reaktion in der angemessenen Zeit erfolgt und das Ergebnis für den Kunden angemessen ist“ (Vomberg, 2010, S. 282). Wie das Zitat verdeutlicht, sind aus Sicht der Kundin/des Kunden vier Kriterien entschei­dend, um eine Beschwerde angemessen zu bearbeiten: Zugänglichkeit, Interaktions­qualität, Reaktionsschnelligkeit und Angemessenheit/Fairness (Stauss, 2009, zitiert nach Winkelmann, 2013). Demnach ist es essentiell, dass der Beschwerdeführende die Bemühungen des Unternehmens im Umgang mit der Beschwerde als positiv erlebt, da dessen Zufriedenheit darüber entscheidet, ob er auch zukünftig Produkte oder Dienst­leistungen der Organisation in Anspruch nehmen wird (Hippner et al., 2011). Der direkte Beschwerdemanagementprozess beinhaltet die vier Prozesse Stimulierung, Annahme, Bearbeitung und Reaktion (Stauss & Seidel, 2014).

Stimulierung

Im Rahmen dieser Prozessphase sollen Kundinnen/Kunden gezielt dazu angeregt wer­den, ihre Unzufriedenheit offen zu artikulieren. Damit soll dem veralten Streben nach Beschwerdeminimierung bewusst entgegengewirkt werden, da unzufriedene Leistungs­bezieher, die ihre Enttäuschung nicht offen kundtun, nicht nutzenbringend für den Erfolg eines Betriebes sind (Stauss & Seidel, 2014). Es geht dem Unternehmen demnach nicht darum, möglichst wenige Beschwerden entgegennehmen zu müssen, sondern es ver­sucht durch konkrete Animation zur Reklamation, den stetigen Lern- und Anpassungs­prozess anzutreiben, das Verhältnis zu Kundinnen/Kunden zu verbessern und beste­hende Mängel zu beseitigen. Mit dem Prinzip der Beschwerdesimulierung bzw. -maxi­mierung wird jedoch keinesfalls das Ziel verfolgt, der Kundschaft mehr Anlass zur Be­schwerde zu bieten. Stattdessen will das strategische Unternehmen es seinen Leis­tungsbeziehern erleichtern, ihr Ärgernis klar gegenüber der betroffenen Stelle zu äußern und damit vermeiden, dass dieses anderweitig gegenüber Familienangehörigen, Freun­den, Bekannten oder auf sozialen Netzwerken verbreitet wird (Stauss & Seidel, 2014). Das Unternehmen selbst bekommt damit die konkrete Aufgabe, die Beschwerdewege für ihre Kundinnen und Kunden möglichst schnell und unkompliziert zu gestalten, indem sogenannte Beschwerdekanäle angelegt werden. Diese können mündlich, schriftlich, o­der elektronisch erreichbar sein. Der Betrieb hat entweder die Möglichkeit, mehrere ver­schiedene Zugangswege anzubieten und damit die Wahl den Kundinnen/Kunden zu überlassen, oder hat klar zu kommunizieren, welcher Weg der Beschwerdeabgabe er­wünscht ist (Vomberg, 2010). Hinzu kommt auch die Aufgabe der unmissverständlichen Kommunikation nach außen, die klar zu verstehen geben soll, dass die Abgabe von Feedback erwünscht ist, alle Anliegen ernst genommen werden und der Betrieb stets um die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen bemüht ist (Stauss & Seidel, 2014). In der Firma müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen und die ste­tige Erreichbarkeit der Beschwerde annehmenden Stellen sichergestellt werden (Hipp- ner et al., 2011).

Annahme

Auch bei der Annahme einer Beschwerde, sind einige bedeutende Aspekte zu beachten. Konkret haben Unternehmen zwei wesentliche Anforderungen zu erfüllen: Zum einen die Organisation des Beschwerdeeingangs sowie zum anderen die Dokumentation we­sentlicher Beschwerdehinweise (Strauss & Seidel, 2014). Wichtig ist, dass den Kundin- nen/Kunden ein möglichst schneller und unkomplizierter Weg zur Einreichung ihrer An­liegen bereitgestellt wird (Vomberg, 2010). Daher ist es von Vorteil, wenn jeder Mitarbei­tende der Beschwerdeannahme befugt ist oder eine einfache schriftliche Einreichung ermöglicht wird, indem beispielsweise speziell angefertigte Beschwerdekarten in öffent­lich zugänglichen Bereichen des jeweiligen Unternehmens ausliegen, die anschließend in einen Beschwerdekasten eingeworfen werden können (Vomberg, 2010). Bei schriftli­chen Beschwerden findet somit erstmals kein direkter Kontakt zwischen der Kundin/dem Kunden und einem Mitarbeitenden des Unternehmens statt. Bei mündlichen oder tele­fonischen Gesprächen hingegen erfolgt dieser unverzüglich und der Beschwerdefüh­rende erhält bereits zum Zeitpunkt der Äußerung seines Anliegens erste Informationen über die Reaktion der Annahmestelle (Hippner et al., 2011). Da die positiv oder negativ erlebte Wahrnehmung des Erstkontakts wesentliche Auswirkungen auf den Abbau bzw. die Steigerung der Zufriedenheit der Kundschaft hat, gilt der Erstkontakt als Schlüssel­erlebnis im Beschwerdeprozess (Stauss & Seidel, 2014). Des Weiteren wird der Rolle der beschwerdeannehmenden Person eine hohe Bedeutung zugewiesen. Daher ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten im Rahmen der Beschwerdeabwicklung vorab zu klä­ren. Günstig ist es festzulegen, dass diejenige Person, die eine Beschwerde annimmt, zugleich für deren Abwicklung zuständig ist bzw. die Aufgabe der Bearbeitung gegebe­nenfalls an einen zuständigen Mitarbeitenden übergibt (Vomberg, 2010). Im Beschwer­demanagement wird dieses Prinzip als „Complaint Ownership" bezeichnet (Stauss & Seidel, 2014). Bezüglich der Erfassung und Kategorisierung der notwendigen Informati­onen sind folgende drei Kriterien zu beachten: Vollständigkeit, Strukturiertheit und Schnelligkeit. Diese dienen allesamt dazu, einen systematischen Ablauf der Beschwer­debearbeitung im Unternehmen zu gewährleisten und der Beschwerdeführerin/dem Be­schwerdeführer eine zügige Antwort bzw. Problemlösung ermöglichen zu können (Vom- berg, 2010). Grundlegende Erfassungsinhalte sind Beschwerdeinhalts-Informationen, wie Informationen zum Beschwerdeführer, zum Beschwerdeproblem und zum Be­schwerdeobjekt, sowie Beschwerdeabwicklungs-Informationen, wie Informationen zur Beschwerdeannahme, -bearbeitung und -reaktion (Stauss & Seidel, 2014).

Bearbeitung

Die Phasen der Bearbeitung und Reaktion seitens des Unternehmens stellen für die Be­schwerdeführenden die wichtigsten Prozessphasen dar. In der Bearbeitungsphase, die alle internen Bearbeitungsschritte umfasst, hat die Organisation zwei konkrete Aufgaben zu erfüllen: Erst ist die Beschwerde an die zuständige Person oder Abteilung weiterzu­leiten, damit dann eine geeignete Lösung ausgearbeitet werden kann (Vomberg, 2010). Der Beschwerdebearbeitungsprozess erfolgt in mehreren Stufen und erfordert die Ein­beziehung eines systematischen Prozessmanagements. Auch in dieser Phase ist es von hoher Wichtigkeit, die Verantwortlichkeiten festzulegen. Als erstes gilt es zu entschei­den, ob die zu verrichtenden Schritte in Alleinarbeit oder unter Einbeziehung anderer Kolleginnen/Kollegen vollbracht werden. Anderenfalls gibt es noch die Möglichkeit der vollständigen Übergabe der Aufgabe. Die Wahl erfolgt in Abhängigkeit der aus der Be­schwerdeannahme gewonnenen Informationen (Stauss & Seidel, 2014). Werden die Prozesse aufgeteilt, so wird unterschieden zwischen der Rolle des Process Owners, der Rolle des Complaint Owners und der Rolle des Task Owners. Der Process Owner ist für den gesamten BM-Prozess verantwortlich, der Complaint Owner fokussiert die Einzel­fall-Bearbeitung und der Task Owner ist zuständig für einzelne Schritte der Abarbeitung (Hippner et al., 2011). Anschließend sollten Bearbeitungstermine für bestimmte Teil­schritte sowie die Fertigstellung des Bearbeitungszeitraums festgelegt werden, deren Einhaltung überwacht werden muss. Dazu eignet es sich, ein Mahn- und Eskalations­management einzubeziehen (Hippner et al., 2011). Auch muss die Kommunikation in­nerhalb des Unternehmens unter allen am Beschwerdeprozess beteiligten Personen klar geregelt werden (Hippner et al., 2011). Die Dokumentation ist auch in dieser Phase ein wesentlicher Bestandteil. Alle Involvierten haben alle Bearbeitungsschritte, Maßnahmen und Termine für jeden Einzelfall schriftlich festzuhalten (Hippner et al., 2011).

Reaktion

Die Beschwerdereaktion umfasst alle Eindrücke, die die Kundin/der Kunde während des Beschwerdeprozesses wahrnimmt (Stauss & Seidel, 2014). Um die bereits unzufriedene Kundschaft nicht noch mehr zu verärgern, ist es von hoher Bedeutung, ihnen eine schnelle Rückmeldung auf ihre Beschwerde zu geben. Bei mündlichem oder telefoni­schem Beschwerdeeingang sollte der Kundin/dem Kunden sofort eine erste Auskunft über das weitere Vorgehen im Unternehmen erhalten. Eine spezielle Schulung der be­schwerdeannehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Anforderungen im Umgang mit Beschwerden erweist sich als günstig, um angemessen reagieren und die von Emotionen geladene Gesprächssituation beruhigen zu können. Zudem sind un­ternehmensintern konkrete Verhaltensregeln für den Umgang mit Kritik zu verabschie­den, um eine professionelle und kundenorientierte Gesprächsführung zu ermöglichen (Hippner et al., 2011). Geht die Beschwerde schriftlich ein, sollte der Beschwerdefüh­rende zügig, innerhalb weniger Tage kontaktiert werden. Das Unternehmen hat hierfür eine maximale Zeitspanne festzulegen, die ab dem Zeitpunkt des Beschwerdeeingangs bis zur ersten Reaktion höchstens vergehen darf (Hippner et al, 2011). Handelt es sich um eine Routinebeschwerde, so kann die erste Reaktion gleichzeitig die Problemlösung beinhalten. Anderenfalls wird die Kundin/der Kunden über eine Nachricht in Form einer Eingangsbestätigung oder eines Zwischenbescheids darüber informiert, dass die Be­schwerde im Unternehmen angekommen ist und zeitnah bearbeitet wird. Ob die Bestä­tigung bzw. der Bescheid mündlich, schriftlich oder telefonisch erfolgt muss einheitlich festgesetzt werden (Hippner et al., 2011). Zur Zufriedenstellung der Kundschaft kann die Organisation zwischen einer finanziellen, einer materiellen oder einer immateriellen Entschädigung wählen. Die Wahl ist abhängig von der Bedeutung des Problems, der Kundin/dem Kunden an sich und dem ökonomischen Wert für das Unternehmen (Hipp­ner et al., 2011).

3.1.2 Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Unter das indirekte Beschwerdeverfahren fallen alle internen Unternehmensprozesse, die nach dem Eingang einer Beschwerde in der betroffenen Einrichtung vorgenommen werden und daher nur indirekt Einfluss auf die Verfasserin/den Verfasser der Kritik ha­ben. Da das Unternehmen im Rahmen des direkten BM-prozesses vielseitige Informati­onen über die unternehmerische Qualität von Produkten oder Dienstleistung sowie über Kundenanforderungen oder Marktchancen erhalten hat, ist es von hoher Bedeutung, diese Hinweise effektiv für die Steigerung der Unternehmensqualität zu nutzen. Um eine strukturierte Analyse vornehmen zu können, wird auch das indirekte Beschwerdeverfah­ren in vier Mechanismen untergliedert: Die Auswertung, das Controlling, das Reporting sowie die Informationsnutzung (Stauss & Seidel, 2014).

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