Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Grundlagen der Corporate Governance
2.2 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
2.2.1 Hintergründe und historische Entwicklung
2.2.2 Aufbau, Inhalte und Ziele des Kodex
2.2.3 Die Entsprechenserklärung nach §161 AktG
2.2.4 Kritik am Deutschen Corporate Governance Kodex
3 Der Dieselskandal der Volkswagen AG im Jahr 2015: Eine kritische Analyse
3.1 Sachverhalt der Unternehmenskrise
3.2 Relevanz für die Corporate Governance
3.3 Defizite am DCGK und Handlungsempfehlungen
4 Kritische Reflexion
5 Zusammenfassung und Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Organe der AG und ihre möglichen Interessenskonflikte
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
AktG Aktiengesetz
AR Aufsichtsrat
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CG Corporate Governance
DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex
f. folgende
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
PA Prinzipal-Agent
vgl. vergleiche
VW Volkswagen
z.B. zum Beispiel
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Seit Mitte der 90er Jahre wächst die Bedeutung von Corporate Governance (CG) und stellt aktuell ein Managementthema dar, das in den Bereichen der Wissenschaft, der Politik und der Unternehmenspraxis häufig diskutiert wird.1 Die Hauptgründe für die wachsende Bedeutung liegen zum einen in der Globalisierung und Digitalisierung der Wirtschaft sowie in der Liberalisierung der Kapitalmärkte und zum anderen in den zahlreichen und internationalen Unternehmensskandalen, die die Notwendigkeit nach Grundsätzen und Ordnungsrahmen zur Sicherstellung finanzieller Stabilität und Transparenz in den Unternehmen hervorgerufen haben.2 Adam Smith beschreibt bereits Ende des 18. Jahrhunderts das zentrale CG-Problem wie folgt: „Von den Direktoren einer [Aktien-]Gesellschaft, die ja bei weitem eher das Geld anderer Leute als ihr eigenes verwalten, kann man daher nicht gut erwarten, dass sie es mit der gleichen Sorgfalt einsetzen und überwachen werden, wie es die Partner in einer privaten Handelsgesellschaft mit dem eigenen zu tun pflegen“.3
Der zentrale Interessenskonflikte zwischen Eigentümern und angestellten Managern wird vor allem bei den börsennotierten Kapitalgesellschaften ersichtlich.4 Im Mittelpunkt der CG-Problematik steht demnach die Kritik am Aufsichtsrat (AR) als Überwachungs- und Kontrollorgan und dem Vorstand als Führungsorgan einer Kapitalgesellschaft, da eben diesen eine hohe Mitverantwortung für die zahlreichen Unternehmensskandale zugeschrieben wird. Zur Schließung dieser Überwachungslücken und um das Vertrauen der privaten und institutionellen Anleger sowie der verschiedenen Unternehmensanspruchsgruppen in die Überwachung und Leitung der Unternehmen wiederherzustellen, wurden zahlreiche Initiativen eingeleitet. Das bekannteste deutsche Beispiel hierfür ist der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK). Mit der Etablierung des DCGK im Jahre 2002 war der Anspruch verbunden, die CG-Problematik einer wirksamen Regulierung zu unterziehen und die in Deutschland geltenden Regelungen und Gesetze für die Unternehmensleitung einer Kapitalgesellschaft sowohl für nationale als auch für internationale Investoren verständlich und transparent zu gestalten.5 In Bezug auf die zahlreichen Unternehmenskrisen (beispielsweise (bspw.) bei Siemens, Wirecard und VW), die nach Einführung des Kodex in Deutschland auftraten, stellt sich die Frage, welchen Mehrwert der DCGK und die daraus resultierende Erhöhung der Anforderungen im regulatorischen Bereich für die Unternehmen, Investoren und Anleger geschaffen hat.6 Des Weiteren stellt sich die Frage inwiefern die Erwartungen, die an den DCGK bestehen, in der betrieblichen Praxis erfüllt werden. Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit sollen diese Fragen untersucht werden.
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
Das Ziel der vorliegenden Hausarbeit besteht darin die Regulierungsform des Deutschen Corporate Governance Kodex in Bezug auf eine aktuelle Unternehmenskrise darzustellen und kritisch zu analysieren. Zudem soll anhand des Praxisbeispiels untersucht werden, inwiefern die Probleme und die Herausforderungen, welche die CG zusammenfasst, einer wirksamen Regulierung durch den DCGK unterzogen werden.
Zur Vorbereitung werden im zweiten Kapitel zunächst die wichtigsten begrifflichen und theoretischen Grundlagen der Corporate Governance definiert. Hierbei sollen jedoch lediglich die Aspekte und Besonderheiten in Bezug auf börsennotierte Aktiengesellschaften (AG) aufgeführt werden. Des Weiteren werden die historische Entwicklung, der Aufbau, die wesentlichen Kritikpunkte sowie die Inhalte, Aufgaben und Ziele des DCGK erläutert. Bei den konzeptionellen Grundlagen des Kodex steht vor allem die verpflichtende Entsprechenserklärung der Unternehmen mit dem zugrundeliegenden comply-or-explain-Prinzip im Vordergrund. Nach der begrifflichen Einführung befasst sich die Hausarbeit im dritten Kapitel mit dem Dieselskandal der Volkswagen (VW) AG im Jahr 2015. Hierbei wird zunächst der Sachverhalt der Krise beschrieben und die Relevanz für die CG aufgezeigt. Zusätzlich werden die Kodex-Empfehlungen und Governance-Richtlinien genannt, die der VW-Konzern nicht befolgt hat. Abschließend sollen anhand des Praxisbeispiels die Defizite des DCGK aufgezeigt werden und es sollen mögliche Gegenmaßnahmen und Handlungsempfehlungen formuliert werden, die einem derartigen Unternehmensskandal zukünftig entgegensteuern sollen.
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Grundlagen der Corporate Governance
Der Begriff der Corporate Governance setzt sich aus den Wörtern »Corporate« und »Governance« zusammen. Ersteres bedeutet »zu einem Unternehmen gehörig« und zweiteres steht für »Führung« oder »Steuerung«. Zu dem Begriff ist gedanklich das Wort „good“ hinzuzufügen.7 CG beschäftigt sich also mit der Gestaltung einer guten Unternehmensführung und stellt die Gesamtheit aller Regeln, Werte und Vorschriften dar, mit dem Ziel eine grundlegende Ordnung für das Unternehmen zu schaffen.8 CG steht demnach für ein Gesamtkonzept der Unternehmensführung und umfasst sowohl die Unternehmensverfassung, als auch die Führungsorganisation und die Gestaltung von Managementvergütungssystemen.9 Nach einer Definition von Axel von Werder bezeichnet CG „den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“.10 Allerdings existiert für die Problematik der CG auf internationaler Ebene keine allgemeingültige Definition, denn sie wird aus dem Blickwinkel verschiedener wissenschaftlicher Theorien betrachtet und erforscht. Insbesondere die Prinzipal-Agent (PA)-Theorie ist hierbei zu erwähnen.11 Die zentrale Problematik der CG beschäftigt sich mit der Trennung von Eigentum und Kontrolle beziehungsweise (bzw.) mit der Lösung der verschiedenen Interessenskonflikten zwischen den Eigentümern/Aktionären (Prinzipal) eines Unternehmens und den Managern (Agent), die für die Leitung und Kontrolle verantwortlich sind.12 Daher stehen große börsennotierte Gesellschaften im Fokus, da hier das Eigentum und die Führung bzw. die Kontrolle getrennt und auf unterschiedliche Unternehmensbeteiligte aufgeteilt sind.13 Die PA-Theorie befasst sich mit den Effekten die aus dem Verhältnis zwischen Prinzipal und Agent entstehen.14 Sie geht dabei von einer Informationsasymmetrie sowie einer Interessensdivergenz zwischen den beiden Parteien aus und befasst sich mit der Frage, wie diese asymmetrische Verteilung zugunsten des Prinzipals gestaltet werden kann. Das zugrunde liegende Menschenbild des Agent ist dabei opportunistisch geprägt und es wird davon ausgegangen, dass der Agent nur bedingt im Interesse des Prinzipals handelt, um stets seinen Eigennutzen zu maximieren. Um diesem Zielkonflikt entgegenzuwirken, muss ein geeignetes Überwachungs- und Kontrollsystem im Unternehmen eingerichtet werden, um zu gewährleisten, dass der Agent stets im Sinne des Eigentümers handelt.15 CG wird dabei in zwei Perspektiven unterteilt.16 Bei der inneren Perspektive geht es um die jeweiligen Rollen, Kompetenzen sowie das Zusammenwirken der Unternehmensorgane einer Kapitalgesellschaft, die sich aus Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung zusammensetzen. Die Aufgabe der inneren CG ist die Regelung der zahlreichen Interessenskonflikte, die innerhalb der einzelnen Organe und in ihrer Zusammenarbeit auftreten können.17 Die nachfolgende Abbildung zeigt die Organe der AG und visualisiert die möglichen Konflikte mit einem »K«.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Organe der AG und ihre möglichen Interessenskonflikte18
Die externe Perspektive bezieht sich auf das Verhältnis der Unternehmensführung zu den wesentlichen Anspruchs- und Interessensgruppen des Unternehmens, die sich aus den Shareholdern (Anteilseignern) und den Stakeholdern (Arbeitnehmern, Lieferanten, Gläubigern, Gesetzgeber) zusammensetzen.19 Vor dem Hintergrund der PA-Theorie hat die Corporate Governance die Aufgabe durch einen geeigneten Ordnungsrahmen opportunistische Handlungen des Managements sowie mögliche Interessenskonflikte, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, zu unterbinden.20
2.2 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
2.2.1 Hintergründe und historische Entwicklung
Das deutsche Rechtssystem besteht aus einer Vielzahl von Gesetzen und Regelwerken, wie beispielsweise dem Aktiengesetz, dem Handelsgesetz und dem Wertpapierhandelsgesetz, die über einen hohen Detaillierungs- und Abstraktionsgrad verfügen.21 Damit auf dem internationalen Finanzmarkt ein unmittelbarer Vergleich mit anderen Rechtssystemen für die Investoren und institutionellen Anleger möglich werden konnte, ergab sich die Notwendigkeit die Besonderheiten des deutschen Systems verständlich und transparent darzustellen. Des Weiteren stellt auch die Verabschiedung des »Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich« (KonTraG) im Jahr 1998 einen wesentlichen Meilenstein der deutschen CG-Entwicklung dar. Das KonTraG beinhaltet erstmals Regelungen, die die CG eines Unternehmens direkt betreffen, bspw. Regelungen zur Erhöhung der Transparenz, zur Rechnungs- und Rechenschaftsregelung, zur Abschlussprüfung sowie zur Anpassung von betrieblichen Überwachungssystemen. Vor diesem Hintergrund und aufgrund der zahlreichen Unternehmenskrisen und -insolvenzen der 1990er Jahren und der daraus resultierenden internationalen kapitalmarkgetriebenen Entwicklung von Governance Richtlinien wurde die Regierungskommission »Deutscher Corporate Governance Kodex« eingesetzt. Die Kommission hatte die Aufgabe sich mit der Problematik der deutschen CG zu beschäftigen und daraus einen Kodex für die Unternehmensleitung und -überwachung deutscher börsennotierter Unternehmen abzuleiten. Die Kommission wurde im August 2001 von der Bundesregierung beauftragt und bereits am 26. Februar 2002 wurde der DCGK fertiggestellt.22 Seither wurde der Kodex mehrfach, zuletzt im Dezember 2019, von der Kommission überarbeitet und an die aktuellen Entwicklungen angepasst.
2.2.2 Aufbau, Inhalte und Ziele des Kodex
Der DCGK richtet sich an börsennotierte Kapitalgesellschaften, da er insbesondere die Rechte und Pflichten der Vorstände, Aufsichtsräte und Aktionäre regelt.23 Die aktuelle Fassung vom 19. Dezember 2019 besteht neben der Präambel, welche als Einführung in den Kodex die grundlegende Funktion und Zielsetzung beschreibt, aus sieben aufgabenorientierten Themenkomplexen, welche sich in die folgenden Punkte untergliedern:24
A. Aufgaben der Leitung und Überwachung
B. Besetzung des Vorstands
C. Zusammensetzung des Aufsichtsrats
D. Arbeitsweise des Aufsichtsrats
E. Interessenskonflikte
F. Transparenz und externe Berichterstattung
G. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat25
Die Themenbereiche werden jeweils in drei Kategorien unterteilt, in Grundsätze, in Empfehlungen und in Anregungen.26 Die Grundsätze, auch Muss-Vorschriften genannt, geben gesetzliche Regelungen zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften wieder, welche im Wesentlichen im Aktiengesetz (AktG) geregelt sind. Diese Grundsätze sind für die Unternehmen verbindlich und dienen den Anlegern und Stakeholdern zur Information. Des Weiteren enthält der Kodex international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung, welche in Form von Verhaltensempfehlungen und Anregungen dargestellt werden. Die Empfehlungen sind dabei durch den Zusatz »soll« und die Anregungen durch »sollte« gekennzeichnet.27 Die Grundsätze bilden die Grundlage für die Empfehlungen und Anregungen.28
Der Kodex besitzt keine rechtliche Verbindlichkeit, da er lediglich gesetzliche Regelungen wiedergibt und sich die Empfehlungen und Anregungen eher als ein Geschäftsordnung für das Verhalten der Organe einer Kapitalgesellschaft verstehen lassen.29 Eine Ausnahme stellt die Entsprechenserklärung nach §161 AktG dar, welche im nachfolgenden Abschnitt erläutert wird. Der Kodex hat zum Ziel, das deutsche CG-System transparent und nachvollziehbar darzustellen, um das Vertrauen der Anleger und Stakeholder in die Leitung und Überwachung der börsennotierten Unternehmen zu gewinnen.30 Das gilt vor allem für den ausländischen Kapitalmarkt.31 Der DCGK hat neben einer Kommunikationsfunktion auch eine Ordnungsfunktion, die die Verbesserung der Qualität der CG in deutschen Unternehmen zum Ziel hat. Dabei sollen die Unternehmen ihre Bestimmungen zur Corporate Governance flexibel und individuell gestalten dürfen, ohne dabei an starre Regelungen gebunden zu sein.32 Um diese Ziele zu erreichen, wird der Kodex einmal jährlich von der Regierungskommission »Deutscher Corporate Governance Kodex« überprüft und gegebenenfalls angepasst, um so die Aktualität und Verständlichkeit des Kodex zu gewährleisten.33
2.2.3 Die Entsprechenserklärung nach §161 AktG
Vorstand und AR einer börsennotierten Gesellschaft sind gemäß §161 AktG verpflichtet, jährlich zu veröffentlichen, inwiefern sie den Empfehlungen des DCGK entsprechen und inwieweit es zu Abweichungen kommt.34 Diese Regelung wird auch als »Comply-or-Explain-Prinzip« bezeichnet und besagt, dass Empfehlungen entweder befolgt werden müssen (comply) oder es muss eine öffentliche Erklärung abgegeben werden, welchen Empfehlungen nicht entsprochen wird und warum (explain). Durch die Regelungen des §161 AktG wird der DCGK nicht zu geltendem Recht, allerdings wird den Unternehmen vorgeschrieben, sich zu den Empfehlungen zu positionieren, wodurch es zu einem gewissen Handlungs- und Rechtfertigungsdruck kommt. Nichtsdestotrotz kommt den Unternehmen durch das comply-or-explain-Prinzip eine notwendige Flexibilität bei der Gestaltung der CG zu.35 Eine gut begründete Abweichung der Kodexempfehlungen liegt im Interesse einer guten Unternehmensführung, um gegenüber Anteilseignern und Dritten möglichst transparent auf dem Kapitalmarkt aufzutreten.36 Von den Anregungen, welche im DCGK genannt werden, darf hingegen ohne Offenlegung abgewichen werden.37 Bei Nichtabgabe der Entsprechenserklärung oder bei falscher Abgabe liegt ein Verstoß gegen das AktG vor, das mit einem Buß- oder Ordnungsgeld bestraft wird.38 Des Weiteren liegt auch eine Verletzung der Sorgfaltspflicht eines gewissenhaften Geschäftsführers nach §93 AktG vor. Zusätzlich besteht für den Vorstand und den Aufsichtsrat die Gefahr der Nichtentlastung durch die Hauptversammlung und eine daraus resultierende Schadensersatzklage durch die Aktionäre.39
2.2.4 Kritik am Deutschen Corporate Governance Kodex
Der DCGK weist im Jahr 2018 in Deutschland eine durchschnittliche Befolgungsquote40 von 87,50% auf.41 Trotz dieser hohen Quote steht der DCGK aus verschiedenen Gründen in der Kritik, die zumeist aus den Reihen der Unternehmensleitungen kommt und weniger von den Investoren und Stakeholdern.42 Einen wesentlichen Kritikpunkt stellt der Aufwand dar, der aufgrund der gestiegenen CG-Anforderungen und der jährlichen Überarbeitungen des Kodex für die Unternehmen entsteht. Insbesondere bei den Entsprechenserklärungen, die alle Empfehlungen des DCGK beinhalten müssen, kommt die Frage auf, welchen Mehrwert diese gesetzliche Vorschrift für die Unternehmen und Stakeholder hat und inwiefern dabei das Ziel verfolgt wird, gute CG-Grundsätze in Deutschland zu implementieren. Viele Unternehmen sind der Ansicht, dass die Zusatzkosten, die aufgrund der Fülle an gesetzlicher Regelungen und Empfehlungen durch den Kodex entstehen, den erwarteten Nutzen übersteigen.43 Dieser Kritikpunkt wird dadurch verstärkt, dass in der empirischen Forschung kein Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad der DCGK-Kriterien und dem Unternehmenserfolg in Bezug auf den Börsenkurs festgestellt werden kann.44 Einen weiteren Kritikpunkt stellt die Verbindung zwischen den unverbindlichen Verhaltensempfehlungen und den Rechtsfolgen durch den §161 AktG dar. Hierbei wird vor allem kritisiert, dass es bei fehlerhaften Entsprechenserklärungen schnell und unwissentlich zu rechtlichen Konsequenzen und einer Anfechtbarkeit der Hauptversammlungsbeschlüsse kommen kann, was den Kodex verbindlicher macht als ursprünglich beabsichtigt.45 Trotz der hohen Befolgungsquote und dem damit verbundenen Fortschritten hinsichtlich der Transparenz und Kontrolle von Unternehmen gibt es weiterhin zahlreiche und schwerwiegende Unternehmensskandale, die Kritik und Zweifel hervorrufen, ob die CG-Regulierungen des DCGK die Unternehmensführung und -kontrolle tatsächlich verbessert haben.46 Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit dem VW-Dieselskandal und untersucht diesen in Bezug auf den Deutschen Corporate Governance Kodex.
[...]
1 Vgl. hierzu und im Folgenden v. Werder 2009, S. 4f.; v. Werder 2015, S. 3ff.
2 Vgl. v. Werder 2009, S. 4f.; v. Werder 2015, S. 3ff.
3 Smith/Recktenwald 1999, S. 629
4 Vgl. hierzu und im Folgenden Welge/Eulerich 2014, S. 1f.
5 Vgl. Welge/Eulerich 2014, S. 1f.
6 Vgl. Otremba 2016, S. 1f.
7 Vgl. Schottmüller-Einwag o. J.a, S. 6
8 Vgl. Hungenberg/Wulf 2015, S. 61
9 Vgl. Hungenberg/Wulf 2015, S. 72f.; v. Werder 2015, S. 3
10 v. Werder 2015, S. 3
11 Vgl. Welge/Eulerich 2014, S. 9ff.; Vgl. Otremba 2016, S. 12
12 Vgl. Otremba 2016, S. 13ff.; Hungenberg/Wulf 2015, S. 71f.
13 Vgl. v. Werder 2009, S. 5
14 Vgl. hierzu und im Folgenden Otremba 2016, S. 13ff.; Hungenberg/Wulf 2015, S. 71f.
15 Vgl. Otremba 2016, S. 13ff.; Hungenberg/Wulf 2015, S. 71f.
16 Vgl. hierzu und im Folgenden v. Werder 2009, S. 4; v. Werder 2015, S. 4
17 Vgl. v. Werder 2009, S. 4; v. Werder 2015, S. 4
18 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schottmüller-Einwag o. J.b, S. 20
19 Vgl. v. Werder 2009, S. 4; v. Werder 2015, S. 4
20 Vgl. v. Werder 2009, S. 14
21 Vgl. hierzu und im Folgenden Dörner/Orth 2005, S. 16ff.; Lutter 2009, S. 124ff.
22 Vgl. Dörner/Orth 2005, S. 16ff.; Lutter 2009, S. 124ff.
23 Vgl. Welge/Eulerich 2014, S. 139; Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 34f.
24 Vgl. hierzu und im Folgenden DCGK 2019a, S.1; DCGK 2019b, S. 5
25 Vgl. DCGK 2019a, S.1; DCGK 2019b, S. 5
26 Vgl. hierzu und im Folgenden Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 31; Lutter 2009, S. 127; v. Werder 2015, S. 22
27 Vgl. Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 31; Lutter 2009, S. 127; v. Werder 2015, S. 22
28 Vgl. DCGK 2019b, S.2
29 Vgl. Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 34
30 Vgl. DCGK 2019a, S. 2; Welge/Eulerich 2014, S. 139
31 Vgl. hierzu und im Folgenden Welge/Eulerich 2014, S. 139f.
32 Vgl. Welge/Eulerich 2014, S. 139f.
33 Vgl. Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 32
34 Vgl. hierzu und im Folgenden Orth/Wader 2005, S. 306; Otremba 2016, S.41f.
35 Vgl. Orth/Wader 2005, S. 306; Otremba 2016, S.41f.
36 Vgl. DCGK 2019a, S. 2; Orth/Wader 2005, S. 313
37 Vgl. DCGK 2019a, S. 2
38 Vgl. hierzu und im Folgenden Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 37f.
39 Vgl. Graf von Treuberg/Zitzmann 2005, S. 37f.
40 Die Befolgungsquote gibt den Anteil der Kodexbestimmungen an, denen im Durchschnitt von den börsennotierten Kapitalgesellschaften entsprochen wird
41 Vgl. v. Werder/Danilov 2018, S. 1997
42 Vgl. hierzu und im Folgenden Otremba 2016, S. 52; Welge/Eulerich 2014, S. 332
43 Vgl. Otremba 2016, S. 52; Welge/Eulerich 2014, S. 332
44 Vgl. hierzu und im Folgenden Schottmüller-Einwag o. J.b, S. 43f.
45 Vgl. Schottmüller-Einwag o. J.b, S. 43f.
46 Vgl. Otremba 2016, S. 46