Hybrides Projektmanagement am Beispiel "Water-Scrum-Fall". Ein Vergleich

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Theorie und Grundlagen
1.1 Klassisches Projektmanagement „Wasserfallmodell“
1.2 Agiles Projektmanagement „Scrum“

2 Unterschiede und Nutzbarkeit der Projektmanagement-methoden (Agile vs. Traditionelle Methoden)

3 Hybrides Projektmanagement
3.1 Die Methode „Water-Scrum-Fall“
3.2 Vergleich der Projektmanagementmethoden
3.3 Nutzen der Methode „Water-Scrum-Fall“

4 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Dreieck des klassischen Projektmanagements

Abbildung 2 Wasserfallmodell

Abbildung 3 Dreieck des agilen Projektmanagements

Abbildung 4 Agiler Iterativer Prozess mit kumulativem Ergebnis

Abbildung 5 Projektmanagementmethode „Water-Scrum-Fall“

Abbildung 6 Methodenvergleich, (1) links Risiko (2) rechts Transparenz

Abbildung 7 Methodenvergleich (1) links Businessvalue (2) rechts Anpassbarkeit

Abbildung 8 Musterbeispiel Water-Scrum-Fall

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Unterschiede und Nutzbarkeit der Projektmanagementmethoden

Einleitung

Innerhalb des Projektmanagement werden unterschiedliche Vorgehensmodelle und Ansätze verfolgt. Dabei wird üblicherweise zwischen den traditionellen und agilen Modellen unterschieden. Die agilen Methoden bieten gegenüber den traditionellen Methoden andere Vorteile, beispielsweise eine erhöhte Transparenz in der Durchführung der Projekte oder eine hohe Flexibilität in Bezug auf die Anpassbarkeit des Lieferobjekts. Um die Durchführung von traditionell geführten Projekten zu verbessern, werden immer öfters einzelne Methodenfragmente aus dem Framework des agilen Projektmanagements in die traditionellen Methoden übernommen, um diese agiler zu gestalten und von gewissen Vorteilen der agilen Methoden zu profitieren. Auch können einzelne Projektphasen des traditionellen Vorgehens wie beispielsweise dem Wasserfallmodell oder des V-Modells durch ein agiles Vorgehen ersetzt werden. Aus dieser Vermischung der Ansätze entstehen hybride Methoden, die versuchen die Projektstrukturen zu optimieren und so zu besseren Projektergebnissen zu führen. Diese Studienarbeit beschäftigt sich mit der Anwendbarkeit, den Vor- und Nachteilen dieser adaptierten Projektmanagementmethoden am Beispiel des hybriden Ansatzes „Water-Scrum-Fall“. Das Ziel ist es, die Unterschiede der drei Managementmethoden herauszuarbeiten und den Nutzen wie auch die kritischen Elemente des hybriden Ansatzes zu identifizieren und darzustellen. Zuerst wird ein theoretischer Überblick über die Ausgangslage im traditionellen Projektmanagement (Beispiel Wasserfallmethode), wie auch im agilen Projektmanagement das Vorgehensmodell von Scrum, gegeben. In einem zusammenfassenden Vergleich der Methoden, sollen dann die prägnanten Unterschiede herausgearbeitet werden, die im nachfolgenden zur Beschreibung des hybriden Modells „Water-Scrum-Fall“ führen. Die Wirkungsweise der hybriden Methode, wie auch die Unterschiede der drei Ansätze werden dann anhand der Parameter: Transparenz, Business Value, Risiko und Anpassbarkeit aus Projektsicht dargestellt. Um die Wirkungsweise der einzelnen Vergleiche zu verdeutlichen, sollen Diagramme dargestellt werden, die ein beispielhaftes Verhalten zur Visualisierung des Vergleichs wiedergeben. In einer abschließenden Betrachtung wird durch ein Musterbeispiel der Nutzen von hybridem Projektmanagement dargestellt und die identifizierten Risiken an den Schnittstellen zwischen agilen Methoden und traditionellem Projektmanagement betrachtet.

1 Theorie und Grundlagen

1.1 Klassisches Projektmanagement „Wasserfallmodell“

Im klassischen Projektmanagement wird ein Projekt durch drei Zielgrößen definiert, sein Erfolg gemessen und während des Projekts gesteuert. Der Umfang (Leistung, Output, Ergebnis, etc.) eines klassischen Projekts wird vor Beginn definiert und bleibt theoretisch bis zum Abschluss des Projektes unverändert. Dieser repräsentiert den festen Anteil des Projekts in der nachstehendenAbbildung 1. Die Kosten (Aufwand, Budget) und die benötigte Zeit bis zum geplanten Ende des Projekts sind hierbei variable Größen, in denen versucht wird das Projekt zu steuern und erfolgreich abzuschließen. Diese drei Werte bilden die Eckpunkte des inAbbildung 1dargestellten Dreiecks des Projektmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1Dreieck des klassischen Projektmanagements

Im traditionellen Projektmanagement sind mit der Zeit unterschiedlichste Modelle entstanden, wie beispielsweise das V-Modell, PRINCE2 und das Wasserfallmodell, welches im weiteren genauer betrachtet wird. Das Wasserfallmodel ist eine Methode des Projektmanagement und schreibt ein lineares abarbeiten einzelner Projektphasen vor. Das Projekt wird zu Beginn in einzelne Phasen unterteilt, die sukzessive durchlaufen werden. Das Wasserfallmodell ist sequentiell, eine neue Projektphase sollte nach der Theorie erst beginnen, sobald die aktuelle Phase abgeschlossen wurde. Das Modell erhielt seinen Namen durch die typische Darstellung der einzelnen zu durchlaufenden Projektphasen. Die Projektphasen werden in Stufen kaskadenartig untereinander angeordnet, um die Abhängigkeiten und Priorisierungen der Phasen zueinander darzustellen, sieheAbbildung 2. Je nach Typus des Projektes können die Anzahl der Phasen wie auch die Phasen selbst sich unterscheiden. Beispielsweise könnte die Projektphase „Anforderungen“ in zwei einzelne Stufen, „Planung“ und „Definition“, unterteilt werden, die für eine präzisere Planung in einem sechsstufigen Wasserfallmodell mündet. In der nachstehendenAbbildung 2ist ein Wasserfallmodell mit fünf typischen Projektphasen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2Wasserfallmodell

Das Wasserfallmodell findet in Projekten seine Anwendungen, in denen der Leistungsumfang klar definiert werden kann. Die Abtrennung der einzelnen Phasen, erlaubt eine dedizierte Abschätzung des Aufwandes in Zeit und Kosten für das gesamte Projekt. Wie in der oberenAbbildung 2visualisiert, sind die einzelnen Projektphasen mit definierten Meilensteinen verknüpft, die es erlauben den Fortschritt des Projektes zu messen und zu kontrollieren. Jeder Meilenstein steht für ein Zwischenergebnis, deren Summe letztendlich zum geforderten Leistungsumfang des Projekts führt. Mögliche Zwischenergebnisse können beispielsweise ein entstandenes Lastenheft, eine Systemarchitektur oder ein erster Prototyp des Systems sein. Oft werden in solchen Projekten auch die abschnittsweisen Zahlungsmeilensteine, mit dem zielgerechten erreichen, der im Projekt definierten Meilensteine, am Ende einer Phase verknüpft. Das Wasserfallmodell orientiert sich am Top-Down-Verfahren, dabei ist typischerweise eine Kundenbeteiligung in der Anfangsphase des Projektstarts vorgesehen. Anschließend erfolgen die weiteren Phasen, wie beispielsweise die Implementierungs- und Testphase ohne die Beteiligung des Kunden. Durch den Fest definierten Leistungsumfang, wie auch durch den fest geplanten Projektablauf, kann mit Änderungen nur schwer umgegangen werden. Jede Änderung am ursprünglichen Design stellte eine Art Neuauftrag (Änderungsanforderung - Change Request) dar und hat im schlimmsten Fall einen Einfluss auf alle Projektphasen sowie den einzuhaltenden Zeitplan.

1.2 Agiles Projektmanagement „Scrum“

Das agile Projektmanagement findet seinen Ursprung in IT Unternehmen. Im Bereich der Softwareentwicklung kamen die herkömmlichen wasserfallorientierten Vorgehensmodelle seit den 1990er Jahren immer spürbarer an ihre Grenzen. Das Umfeld entwickelte sich schneller und unvorhersehbarer, als die Entwicklungsprojekte dies mit ihren Vorgehensmodellen handhaben konnten(Oestereich, 2019). Aufgrund von IT Projekten, die wegen der traditionellen Ansätze scheiterten, wurde ein neuer Ansatz gesucht. Dieser sollte das bestehende Projektmanagement mit seinen starren Strukturen, welches nicht mehr die Anforderungen der Softwareprojekte erfüllte, ablösen. Als Grundlage des agilen Projektmanagements kann das „Agile Manifesto“ – Manifest für Agile Softwareentwicklung(Beck, 2001)aufgeführt werden, dessen festgehaltene Werte, die daraus entstandenen Methoden prägen. Entgegen dem inAbbildung 1vorgestellten traditionellen Dreieck des Projektmanagements, ändern sich die festen und variablen Anteile in einem agil gemanagten Projekt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3 Dreieck des agilen Projektmanagements

Bildlich gesprochen wird das Dreieck des Projektmanagements auf den Kopf gestellt, wodurch die Prioritäten vertauscht werden und das Projekt eine andere Orientierung erfährt, wie inAbbildung 3dargestellt. Der Umfang des Projekts wird flexibel, lediglich die Zeiten und die hierfür anfallenden Kosten werden definiert (Wieviel Geld, für welchen Zeitraum und wieviel Arbeit). Der gesamte Prozess fokussiert sich darauf, ein Produkt wachsen zu lassen, dass den Wert für den Kunden maximiert.

Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagements wird im agilen Projektmanagement das Projekt nicht am Anfang komplett geplant und versucht, diesen Plan so gut wie möglich einzuhalten, sondern stattdessen wird iterativ und adaptiv vorgegangen. Des weiteren sind es die Werte und Prinzipien, die das agile Projektmanagement ausmachen(Dechange, 2020). Als agile Methode haben sich beispielsweise Extreme Programming, Scrum, Crystal und eine Reihe weiterer Entwicklungsmethoden entwickelt. Im folgenden soll ein kurzer Überblick über das Vorgehensmodell „Scrum“ gegeben werden, welches in der Praxis sehr verbreitet ist. Scrum ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung, Auslieferung und Erhaltung komplexer Produkte(Sutherland, 2017). Scrum selbst ist ein agiles Vorgehensmodell für die optimierte Entwicklung, beispielsweise von Software oder neuen Produkten. Scrum verfolgt dabei einen interaktiven, inkrementellen Ansatz, um Prognosensicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren(Sutherland, 2017). Die Iterationsschritte nennen sich „Sprints“ und besitzen eine definierte Länge von zwei bis vier Wochen. Wie inAbbildung 4dargestellt, kann jeder Sprint als eigenständiges miniaturisiertes Projekt mit den Phasen: Anforderungen, Design, Entwicklung, Test und Auslieferung angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4 Agiler Iterativer Prozess mit kumulativem Ergebnis

Jeder Sprint liefert einen theoretisch an den Kunden auslieferbares Produkt mit einem gewissen Funktionsumfang, dessen Feedback eine Grundlage für die Anforderungen des neuen Sprints bildet. Sukzessive bildet jeder Sprint ein kumulatives Ergebnis, welches nach und nach zum im Prozess definierten Produkt führt, dargestellt inAbbildung 4, durch den aufwachsenden Output am Ende der einzelnen durchgeführten Sprints. Scrum schafft damit eine ideale Ausgangssituation für Entwicklungsprojekte, in denen sich die Anforderungen des Lieferobjekts ändern, prädestiniert hierfür sind Software, Konzepte oder Prototypen. Viele Anforderungen entwickeln sich zudem erst im Laufe des Projekts, da sich das Kundenbild ebenfalls im Laufe des Projektes mitentwickelt. Was für den starren Prozess des traditionellen Projektmanagements eher störend wirkt, da die Anforderungen zu Beginn des Projektes fest definiert werden, ist bei Scrum sogar gewünscht. Dieses Vorgehen führt dazu, dass sich Projekte die mit Scrum durchgeführt werden, voll und ganz auf den Kunden und dessen Zufriedenheit ausrichten.

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