Informations- und Kommunikationstechnologien als strategischer Wettbewerbsfaktor des mittelständischen Vertriebs

Inhaltsverzeichnis

I Einleitung

II Informationstechnologie und Strategie: Einordnung und theoretische Grundlagen
1 Begriff und Entwicklung der Informationstechnologie
1.1 Der Begriff der Informationstechnologie
1.2 Die Entwicklung und Einsatz der Informationstechnologie
2 Strategischer Einsatz der Informationstechnologie
2.1 Der Strategiebegriff
2.2 Strategiedimensionen nach PORTER
2.3 Aktuelle Herausforderungen für das strategische Handeln
2.4 Strategische Bedeutung der Informationstechnologie
2.5 Strategischer Wertbeitrag der Informationstechnologie
2.5.1 Grundvoraussetzung
2.5.2 Wertbeitrag bei Differenzierungsstrategie
2.5.3 Wertbeitrag bei Kostenführerschaftsstrategie
2.5.4 Wertbeitrag bei Nischenstrategie
3 Fazit

III Informationstechnologie im Vertrieb als Faktor zur Wertschöpfung
1 Vertrieb und Vertriebsstrategie
1.1 Wesen und Aufgaben des Vertriebs
1.2 Vertriebsstrategie als grundlegende Weichenstellung des Vertriebs
2 Information als Wettbewerbsfaktor im Vertrieb
2.1 Vertrieb als Instrument zur Differenzierung
2.2 Wettbewerbsfaktoren im Vertrieb
2.3 Information und Informationstechnologie im Vertrieb
2.4 Exemplarisches Anwendungsbeispiel: CRM
3 Fazit

IV Adaption der Ergebnisse auf den Mittelstand
1 Mittelstand als Erfolgsmodell
2 Strategie im Mittelstand
3 Fazit

V Fazit und kritische Würdigung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: GoogleSuchergebnisse für das Schlagwort Big Data Quelle: GOOGLE (BigData).

Abb. 2: Prognose zu den Informationstechnologieausgaben von Versicherungsunternehmen in den Jahren 2013 und 2015 nach Kontinent (in Milliarden USDollar) Quelle: STATISTA (2015).

Abb. 3: Anwendungsgebiete der Informationstechnologie nach PORTER und MILLAR Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an PORTER/MILLAR (1985).

Abb. 4: modifizierte Wettbewerbsmatrix nach PORTER Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an PORTER (1985).

Abb. 5: Bezugsrahmen eines ganzheitlichen Marketing, Vertriebs und Kundenmanagementansatzes Quelle: HOFMAIER (2014).

Abb. 6: Modell der Verkaufsführung Quelle: BELZ (2013).

Abb. 7: Wertschöpfungs und Effizienzvorteile durch CRM Quelle: HOFMAIER (2014).

I Einleitung

Die Gewinnung, Speicherung und Auswertung von Informationen in Form von Daten ist nicht erst seit Ende Januar 2015 aufgrund der aktuellen Debatte um die neuen Nutzungs­bedingungen von Facebook in aller Munde.¹ Bereits seit längerer Zeit ist das Schlagwort „Big Data“ nicht nur in der Bevölkerung präsent, sondern liegt auch in der Wissenschaft voll im Trend: BUHL geht sogar so weit, dass [viele Wissenschaftler und Praktiker] beim Stichwort Big Data (...) leuchtende Augen [bekommen] und (...) große Erwartungen an neue Möglichkeiten zur Speicherung, Verarbeitung und Analyse von Daten [hegen].“² Für die Bekanntheit von Big Data sprechen auch deutlich die rund 873 Mio. Ergebnissen bei einer Suchanfrage über Google (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Web Bilder News Videos Bücher Mehr Suchoptionen

Ungefähr 873.000.000 Ergebnisse (0,33 Sekunden)

Abb. 1: GoogleSuchergebnisse für das Schlagwort Big Data

Auch in der unternehmerischen Praxis hat die Bedeutung von Informationen und der da­mit verbundenen Informationstechnologie in den vergangenen Jahrzehnten weltweit zu genommen.³ Der operative Einsatz von Informationstechnologie wird in den meisten Un­ternehmen als wesentlicher Wettbewerbsfaktor angesehen und daher auch stetig voran­getrieben, um im Wettbewerb bestehen zu können.⁴ Deutlich kann dies am Anstieg der Ausgaben für Informationstechnologie festgemacht werden. In Deutschland stiegen in der Zeit des Investitionsbooms aufgrund der Internettechnologie zu Beginn der 2000er⁵ die Informationstechnologieausgaben von rund 82 Mrd. Euro (1996) auf 133 Mrd. Euro (2006)⁶. Auch aktuell ist weiterhin mit steigenden Investitionen in Informationstechno­logie zu rechnen, wie exemplarisch die Prognose zu Informationstechnologieausgaben von Versicherungsunternehmen in den Jahren 2013 und 2015 belegt (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trotz der weltweit steigenden Investitionen in Informationstechnologie wird in einigen Unternehmungen kritisch und intensiv diskutiert, inwieweit die Informationstechnologie mit ihren Ausprägungen einen entscheidenden strategischen Nutzen hervorbringen kann.⁷ Insbesondere die Frage, welchen Beitrag die Informationstechnologie zur Wertschöpfung bei stetig zunehmenden Investitionen leisten kann, setzt die Verantwortlichen immer mehr unter Druck.⁸

An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Im unternehmerischen Umfeld soll aus strategischer Perspektive untersucht werden, inwieweit Informationstechnologie im mit­telständischen Vertrieb einen strategischen Wettbewerbsfaktor darstellt. Hierzu wird im ersten Schritt eine Einordnung der Informationstechnologie vorgenommen, sowie deren Bedeutung innerhalb der Strategie analysiert. Im zweiten Abschnitt wird die Bedeutung von Informationen und Informationstechnologie als Wettbewerbsfaktor im Vertrieb her­geleitet, bevor im dritten Teil die Ergebnisse auf Spezifika des Mittelstandes adaptiert werden. Ein kritisches Fazit rundet die Ergebnisse ab.

II Informationstechnologie und Strategie: Einordnung und theoreti­sche Grundlagen

1 Begriff und Entwicklung der Informationstechnologie

1.1 Der Begriff der Informationstechnologie

Allgemein handelt es sich hierbei um den Oberbegriff für digitale Informations und Da­tenverarbeitung, welche auf Informationssystemen basiert. Informationssysteme wiede­rum sind Systeme, die Informationen gewinnen, speichern, verknüpfen und auswerten.⁹ Nach NEUMANN besteht ein Informationssystem aus Hard und Software, wobei die Hardware die Datenverarbeitungsanlage und die Software die Programme zur Verwal­tung und Auswertung der Daten darstellt.¹⁰ Diese Definition wurde zwar bereits sehr früh festgelegt, beschreibt jedoch noch heute seine evidenten Merkmale korrekt.

Bereits aus dieser Definition lässt sich erahnen, dass sich hinter der Informationstechno­logie zahlreiche einzelne Technologien stehen sowie ein vielfältiges Anwendungsspekt­rum besteht.¹¹ Nach PORTER und MILLAR wird daher die Informationstechnologie in fünf verschiedene Anwendungsgebiete gegliedert: Erstens die BusinessInformations­technologie für betriebswirtschaftliche Prozesse, zweitens die industrielle Informations­technologie zur Steuerung von Maschinen und Anlagen (beispielweise bei der Herstel­lung von Gütern), drittens die UnterhaltungsInformationstechnologie für Multimedia und Unterhaltungselektronik, viertens die KommunikationsInformationstechnologie für Daten und Sprachübertragungen, sowie fünftens die eingebettete Informationstechnolo­gie für Mikrochips als integraler Bestandteil von Gütern (siehe Abb. 3).¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Anwendungsgebiete der Informationstechnologie nach PORTER und MILLAR

Die in der Themenstellung aufgegriffene Kommunikationstechnologie stellt nach dieser Definition einen Teil der Informationstechnologie dar. Der Begriff Informationstechno­logie wird im Folgenden daher synonym für Kommunikations und Informationstechno­logie verwendet.

1.2 Die Entwicklung und Einsatz der Informationstechnologie

Betrachtet man zunächst die Entwicklung der Computertechnologie als einem Element der Informationstechnologie, ist festzustellen, dass diese sehr rasant verlief.¹³ Insbeson­dere die anhaltende Verkleinerung von Bauelementen führt zu einer dauerhaft fortschrei­tenden Erhöhung der Kapazitäten und Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeiten. MOORE geht sogar so weit, von einer Verdoppelung der Kapazitäten alle 12 Monate zu sprechen.¹⁴ Neben der der Computertechnologie entwickelten sich bis zur heutigen Zeit viele weitere Dimensionen der Informationstechnologie (vgl. II 1.2). Allerdings ist hierzu anzumerken, dass die heutigen Informationssysteme aufgrund von zahlreichen Innovati­onen nicht mehr mit den ersten ihrer Art vergleichbar sind.¹⁵

Nicht nur die Technologie war durch Weiterentwicklung starken Veränderungen unter­worfen, sondern auch der Einsatz von Informationstechnologie in Unternehmen sowie die Struktur der Informationsindustrie war hiervon betroffen, so dass die Entwicklung unter drei Paradigmen zusammengefasst werden kann: zentrale Datenverarbeitung, indi­viduelle Datenverarbeitung und ubiquitäre Datenverarbeitung.¹⁶ Eine umfassende Dar­stellung der Paradigmen würde den Umfang dieser Arbeit bei Weitem sprengen, so dass hier in Kurzform das aktuelle, seit 2006 einschlägige Paradigma der ubiquitären Daten­verarbeitung aufgegriffen wird.

Ausgehend von einer steigenden Leistungsfähigkeit bei sinkenden Kosten ist das jüngste Paradigma durch Netzwerke und vernetzte Geräte geprägt, wobei diese sich nicht auf Computer und mobile Endgeräte wie beispielsweise Smartphones beschränken, sondern vielmehr auch eine Vielzahl von weiteren Gütern mit der Fähigkeit zur Datenverarbeitung wie beispielsweise intelligente Kühlschränke miteinschließen.¹⁷ Charakteristisch für die­ses Paradigma ist, dass Informationen überall und zu jeder Zeit verfügbar und abrufbar sind, sowie in Massenproduktion hergestellte Geräte die Fähigkeit besitzen oder in naher Zukunft besitzen werden, selbst Daten zu erheben, zu speichern, zu verarbeiten und zu übertragen.¹⁸

2 Strategischer Einsatz der Informationstechnologie

2.1 Der Strategiebegriff

Allgemein beschreibt der Begriff Strategie einen langfristig ausgelegten Entwurf und des­sen Umsetzung mit dem Ziel, eine optimale Situation zu erschaffen oder ein bestimmtes Vorhaben zu erreichen.¹⁹ Übertragen auf einen betriebswirtschaftlichen Kontext versteht man unter Strategie meist die langfristige Vorgehensweise zur Erreichung der Unterneh mensziele.²⁰ Allerdings gibt es noch keine einheitliche Definition des Begriffs.²¹ Der wohl bekannteste und einflussreichste Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre stammt von PORTER, wonach unter Strategie „eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, durch welche sich eine Unternehmung klar von ihren Konkurrenten differenziert“²² zu verstehen ist. Bei diesem Ansatz von PORTER handelt es sich um eine so genannte marktorientierte Wettbewerbsstrategie, die aufgrund ihrer Bekanntheit und Akzeptanz als Grundlage dieser Arbeit dient.²³

2.2 Strategiedimensionen nach PORTER

Ausgehend von einer dauerhaften Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Konkurrenten analysiert PORTER zunächst die Struktur des Marktes, in dem sich ein Unternehmen befindet, anhand von fünf Faktoren: Bedrohung durch Eintritt neuer Wett­bewerber, Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution), Verhandlungsmacht der Lie­feranten, Verhandlungsmacht der Kunden sowie zunehmender Wettbewerb mit bestehen­den Konkurrenten.²⁴

Beruhend auf dieser Analyse wählt das Unternehmen das Verhalten, welches dauerhaft und klar zu einer Differenzierung zu anderen Unternehmen führt. Die Strategie ist somit das Ergebnis der Abwägung und Auswahl zwischen verschiedenen Marktpositionierun gen.²⁵ Nach PORTER kann ein Unternehmen nur Wettbewerbsvorteile erlangen, wenn es sich gezielt auf eine strategische Marktpositionierung festlegt. Legt sich ein Unternehmen nicht auf eine strategische Hauptausrichtung fest, so würde es zwar alles versuchen, je­doch nichts davon mit Erfolg erreichen. PORTER nennt dies dann stuck in the middle.²⁶ Für eine strategische Positionierung eines Unternehmens im Wettbewerb beschreibt PORTER drei grundsätzliche Möglichkeiten, die angestrebt werden können: die Kosten­führerschaftsstrategie, die Differenzierungsstrategie oder die Fokussierungs bzw. Ni schenstrategie.²⁷ Ziel der Kostenführerschaftsstrategie ist es, Konkurrenten durch Schaf­fung und Nutzung von Kostenvorteilen aus dem Wettbewerb zu verdrängen²⁸, wogegen die Differenzierungsstrategie zum Ziel hat, den Preiswettbewerb durch die Einzigartigkeit des Angebots nahezu auszuschalten.²⁹ Die Nischenstrategie, d.h. die Fokussierung auf ein sehr eng abgegrenztes Segment des Gesamtmarktes, ist sowohl mit der Differenzierungs als auch Kostenführerschaftsstrategie verknüpfbar, wie auch Abb. 4 grafisch verdeut licht.³⁰ Auf detaillierte Ausführungen zu den Strategiedimensionen wird aufgrund des Umfangs an dieser Stelle verzichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: modifizierte Wettbewerbsmatrix nach PORTER

Zur Begrifflichkeit der Wettbewerbsstrategie ist wie bereits angerissen ergänzend da­rauf hinzuweisen, dass neben der kurz dargestellten marktorientierten Wettbewerbsstra­tegie von PORTER zahlreiche weitere Strategieansätze existieren. Exemplarisch sind hier ressourcenbasierte Wettbewerbsstrategien³¹ zu nennen, deren Ausarbeitung jedoch den thematischen Umfang dieser Arbeit sprengen würde.

2.3 Aktuelle Herausforderungen für das strategische Handeln

Seit Mitte der 90er Jahre hat sich der gesamte Wettbewerb deutlich verändert.³² Das Un­ternehmensumfeld ist seitdem geprägt von zunehmender Standardisierung, Qualitätsho­mogenität und rascher Ausbreitung des technischen Fortschritts aufgrund der Globalisie­rung des Wettbewerbs, was zu starker Vergleichbarkeit und Substituierbarkeit in allen Produkt und Dienstleistungsbereichen führte.³³ „Das Angebot an Produkten und Dienst­leistungen ist [daher heute] größer als je zuvor.“³⁴ Insgesamt konnte ein deutlicher An­stieg der Wettbewerbsintensität in nahezu allen Märkten beobachtet werden. Aber nicht nur das Verhalten der konkurrierenden Unternehmen hat sich stark geändert, sondern auch das der Abnehmer. Ausgehend von einer ständigen Verbesserung und Glo­balisierung des Informations und Kommunikationsnetzes wie beispielsweise dem Auf­stieg des Internets und der sozialen Medien resultiert eine heute deutlich höhere Markt­transparenz als vor Jahren. Käufer können sich heutzutage ohne Probleme vor jeder Kau­fentscheidung einen umfassenden Markt und Preisüberblick im gesamten Wettbewerbs­umfeld verschaffen, was früher nicht möglich war. Man spricht hier von einer Entwick­lung hin zum Käufermarkt.³⁵ Im Kontext dieser Entwicklungen steht das Unternehmen vor laufenden Herausforderungen. Zum einen ist auf Unternehmensebene die richtige Strategie zu wählen, zum anderen ist deren Übereinstimmung mit der organisatorischen Aufstellung der Unternehmung zu beachten.^{36 37} Diese Übereinstimmung wird auch als Fit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

¹ Vgl. SPIEGEL ONLINE (2015).

² BUHL ET AL. (2013), S. 63.

³ Vgl. MOCH (2011), S. 2.

⁴ Vgl. STAHL (2005), S. 15ff.

⁵ Vgl. MOCH (2011), S. 2.

⁶ Vgl. MOCH (2011), S. 2.

⁷ Vgl. GOLTZSCH (2004).

⁸ Vgl. CARR (2003), S. 41f.

⁹ Vgl. CLAUS (ohne Jahr).

¹⁰ Vgl. NORDHAUS (2001), S. 18f.

¹¹ Vgl. ORLIKOWSKI/IACONO (2000), S. 359.

¹² Vgl. PORTER/MILLAR (1985), S. 149f.

¹³ Vgl. NORDHAUS (2001), S. 18f.

¹⁴ Vgl. MOORE (1965), S. 14f.

¹⁵ Vgl. MOCH (2011), S. 14.

¹⁶ Vgl. BRESNAHAN/GREENSTEIN (1996), S. 2f.

¹⁷ Vgl. ITU (2005).

¹⁸ Vgl. MOCH (2011), S. 17.

¹⁹ Vgl. GIOVANOLI (2008), S. 9.

²⁰ Vgl. GIOVANOLI (2008), S. 9.

²¹ Vgl. KREIKEBAUM (1997), S. 17.

²² PORTER (1996).

²³ Vgl. PORTER (1985).

²⁴ Vgl. SCOTT (1971).

²⁵ Vgl. SCOTT (1971).

²⁶ Vgl. GIOVANOLI (2008), S. 10.

²⁷ Vgl. BEA/HAAS (2004), S. 184ff.

²⁸ Vgl. GIOVANOLI (2008), S. 14.

²⁹ Vgl. BEA/HAAS (2004), S. 27.

³⁰ Vgl. BEA/HAAS (2004), S. 27.

³¹ Vgl. PETERAF (1993), S. 179ff.

³² Vgl. MCAFEE/BRYNJOLFSSON (2008), S. 4.

³³ Vgl. BURMANN/HALASZOVICH/HEMMANN (2012), S. 20ff.

³⁴ Vgl. MOCH (2011), S.51.

³⁵ Vgl. BURMANN/HALASZOVICH/HEMMANN (2012), S. 27.

³⁶ Vgl. MOCH (2011), S. 53.

³⁷ Vgl. HOFMAIER (2014), S. 9ff.