Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

I. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 PERSONALENTWICKLUNG
2.1 Definition
2.2 Rolle im Unternehmen: Aufgaben, Ziele, Zielgruppen

3 COACHING ALS INSTRUMENT DER PERSONALENTWICKLUNG
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Arten und Ziele
3.3 Anlässe und Zielgruppen
3.4 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren
3.5 Methoden und Ablauf
3.6 Studienergebnisse

4 CHANCEN UND RISIKEN VON COACHINGS IN DER PERSONALENTWICKLUNG
4.1 Chancen
4.2 Risiken

5 FAZIT

6 LITERATURVERZEICHNIS

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Halbwertszeit des Wissens

Abbildung 2: Wichtige Einsatzmöglichkeiten von Coachings

Abbildung 3: Überblick über die Formen des Coachings

Abbildung 4: Managementsystem und Coaching

1 Einleitung

Die Förderung und Entwicklung von Leistungsträgern gewinnt für Organisationen immer mehr an Bedeutung. Der arbeitsmarktliche Wandel und die permanente Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen fordert jedoch einen verstärkten Einsatz vom Unternehmen, die Kompetenzen der Beschäftigten auszubauen (vgl. Bartscher/Nissen, 2018, o. S.). Der digitale Wandel bedeutet für die Personalentwicklung, dass sie in Zukunft die Rolle einer Maklerin einnehmen muss, welche Bedarfe vorausschauend erkennt und die nötigen Dienstleistungsanbietenden in den Kontakt zu Organisationen bringt. Nur so kann sie als hilfreiche und kompetente Partnerin bei der Entwicklung des Humankapitals zum Nutzen weitreichender Unternehmensveränderungen wirksam bleiben. Coaching kann im Zusammenhang mit dieser Rollenveränderung einen sehr nützlichen Beitrag leisten (vgl. Wrede/ Wiesenthal, 2018, S. 190).

In der vorliegenden Hausarbeit „Coaching als Instrument der Personalentwicklung“ soll daher die Hypothese „Durch Coaching lässt sich die Selbststeuerung und Leistungsfähigkeit von Personen in Organisationen verbessern“ anhand von Literaturrecherchen und Studienergebnissen untersucht werden. Hierzu wird zunächst ein Blick auf die Personalentwicklung geworfen. Dabei soll der Begriff der Personalentwicklung definiert und die Rolle im Unternehmen anhand von Aufgaben, Zielen und Zielgruppen aufgezeigt werden. Anschließend folgt die Vorstellung von Coaching als Instrument der Personalentwicklung. Der Begriff wird erst allgemein definiert und dann von anderen Kommunikationsarrangements abgegrenzt. Anschließend erfolgt der Bezug zur Personalentwicklung, wobei verschiedene Arten und Ziele sowie Anlässe und Zielgruppen vorgestellt werden. Weiter wird auf die Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren von Coaching in der Personalentwicklung eingegangen. Hierzu werden Methoden und ein klassischer Ablauf des Kommunikationsarrangements dargestellt. Außerdem soll auf Ergebnisse zweier Studien zurückgegriffen werden. Hier soll sich außerdem zeigen, ob die aufgestellte Hypothese dem Untersuchungsstand der beiden Studien standhalten kann. Das nächste Kapitel zeigt schließlich Chancen und Risiken von Coachings in der Personalentwicklung auf, wobei außerdem Bezug auf die vorgestellten Studienergebnisse genommen wird. Abschließend erfolgt ein Fazit, in dem Coachings in der Personalentwicklung kritisch gewürdigt werden sollen.

2 Personalentwicklung

Dieses Kapitel dient der Verdeutlichung des Begriffs der Personalentwicklung. Um Coaching als Instrument der Personalentwicklung darzustellen, müssen zunächst die Begriffe definiert und erklärt werden. Dazu soll der Begriff Personalentwicklung definiert und anschließend seine Rolle im Unternehmen anhand von Aufgaben, Zielen und Zielgruppen dargestellt werden. Diese Aspekte liefern die Basis um Personalentwicklung und Coaching in einen Zusammenhang zu setzen und im weiteren Verlauf gemeinsam zu Untersuchen.

2.1 Definition

„Personalentwicklung (PE) hat die Aufgabe die richtigen Kompetenzen an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit bereitzustellen. Sie ist damit verantwortlich für passende Entwicklungsangebote für Personen, Talentmanagement und Personalmarketing: Wie finden, binden und entwickeln wir die besten Mitarbeiter für uns?“ (Loebbert, 2019, S. 3).

Die Personalentwicklung übernimmt somit Funktionen die sicherstellen, dass Unternehmen die bestmöglichen Beschäftigten aufweisen können. Dabei geht es nicht nur darum, qualifizierte Leute zu finden, sondern sie auch bestmöglich zu fördern und ihre Qualifizierung über die Zeit und den Wandel hinweg aufrecht zu erhalten. Nach der Erläuterung des Begriffs kann im Folgenden auf seine Rolle in Organisationen mit den dazugehörigen Aufgaben, Zielen und Zielgruppen, eingegangen werden.

2.2 Rolle im Unternehmen: Aufgaben, Ziele, Zielgruppen

Als wesentlicher Aspekt der Zukunftssicherung jedes Betriebes stellt die Personalentwicklung auch einen bedeutenden immateriellen Anreiz für viele Beschäftigte dar. Da die erworbenen Qualifikationen im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr für das ganze Berufsleben ausreichen und sich die Halbwertszeit des Wissens stetig verkürzt, wird lebenslanges Lernen unabdingbar(vgl. Nicolai, 2019, S. 11). Abbildung 1 zeigt die Halbwertszeit des Wissens und somit auch, wie rasch berufliches, technologisches, sowie ITFachwissen veralten. Damit Beschäftige den Anforderungen ihrer jeweiligen Aufgabenstellungen weiterhin gerecht werden können, muss ihre Qualifikation kontinuierlich auf Veränderungen angepasst werden (vgl. ebd., S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Halbwertszeit des Wissens (Nicolai, 2019, S. 11)

Da Unternehmen sich nicht mehr darauf verlassen können, dass sie ihren künftigen qualitativen Personalbedarf auf dem externen Arbeitsmarkt decken können, müssen sie das Potenzial ihrer Beschäftigten bestmöglich nutzen. Dabei müssen derzeitige und künftige Anforderungen betrachtet werden, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Hierbei handelt es sich um die wesentliche Aufgabe der Personalentwicklung (vgl. ebd., S. 11f.). Demnach übernimmt die Personalentwicklung sämtliche Aufgaben, die sich damit befassen, das Personal kontinuierlich auf Veränderungen anzupassen, Potenziale zu entdecken und zu nutzen und das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Gerade im Zuge des Arbeitswandels und den damit einhergehenden neuen Herausforderungen, nimmt sie so eine bedeutsame Stellung ein. Nachdem der Begriff der Personalentwicklung und seine einzelnen Charakteristika dargestellt wurden, gilt es im nächsten Schritt die Personalentwicklung und Coaching als eines ihrer Instrumente in Zusammenhang zu bringen.

3 Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Im Folgenden Kapitel soll Coaching als Instrument der Personalentwicklung dargestellt werden. Hierzu wird zunächst der Begriff Coaching allgemein definiert und anschließend in den Kontext der Personalentwicklung eingeordnet. Außerdem erfolgt eine Abgrenzung zu anderen Kommunikationsarrangements. Anschließend wird auf die Arten und Ziele, sowie auf Anlässe und Zielgruppen eingegangen. Durch das Anführen von Beispielen sollen die jeweiligen Charakteristika verdeutlicht werden. Im nächsten Unterabschnitt erfolgt der Einbezug von Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren, die das Kommunikationsarrangement begünstigen oder gar erst ermöglichen. In „Methoden und Ablauf“ wird schließlich auf Coachingprozesse eingegangen, wobei beispielhaft ein Coachingmodell durchlaufen wird. Weiter werden Methoden angeschnitten, die innerhalb der Prozesse eingesetzt werden können. Den Abschluss des Kapitels stellt die Vorstellung von Studienergebnissen dar. Dazu werden Ergebnisse zweier Studien aufgezeigt, die sich mit dem Kommunikationsarrangement als Instrument der Personalentwicklung auseinandergesetzt haben.

3.1 Definition und Abgrenzung

Vielen Menschen ist die Bedeutung des Begriffs Coaching oftmals nicht bewusst. In einer explorativen Studie zeigte Klaes (2011), dass LaiInnen zwischen Coaching und anderen Beratungsformen kaum unterscheiden können. Das Kommunikationsarrangement wurde ganz allgemein als „Hilfeleistung“ interpretiert, rund 70 Prozent der Stichprobe sahen die coachende Person als „Expertin“ (vgl. Webers, 2020, S. 7). Neben der Abgrenzungsschwierigkeit zu anderen Kommunikationsarrangements ist es außerdem problematisch, dass es keine allgemein anerkannte, leitende Definition gibt. Etliche Definitionsversuche erwiesen sich als unzureichend (vgl. ebd., S. 9). Weiter handelt es sich beim Coaching um einen generischen Begriff, der nicht schützenswert ist. Da dieser sehr allgemein gefasst ist und viele Tätigkeiten zu Coaching gemacht werden können, müsste für jede CoachingTätigkeit, sofern sie spezialisiert genug ist, eine separate Definition formuliert werden (vgl. ebd., S. 7). Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen, dass es sich bei Coaching allgemein um individuelle Unterstützung auf der Prozessebene handelt, wobei die coachende Person keine direkten Lösungsvorschläge liefert, sondern die KlientIn, bzw. den Coachee begleitet und dabei anregt, Ziele zu hinterfragen bzw. zu setzen und somit eigene Lösungswege zu entwickeln (vgl. Schiessler, 2010, S. 53). In Bezug auf die Personalentwicklung wird unter Coaching eine Dienstleistung zur Unterstützung und Verbesserung der Selbststeuerung von Personen in Organisationen verstanden. Die Verzahnung von organisationalen Leistungsprozessen und Coachingangeboten oder programmen rückt daher immer mehr in den Fokus moderner Personal und Organisationsentwicklung. Der Bedarf moderner Organisationen, der Individualisierung der Gesellschaft im Zuge der Digitalisierung Rechnung zu tragen, zeigt sich durch die international wachsende Verbreitung des Kommunikationsarrangements (vgl. Loebbert, 2019, S. 1). Coaching allein kann also schwer definiert werden, da es zu allgemein gehalten ist. Wird es jedoch in einen Kontext gesetzt, wie etwa den der Personalentwicklung, lässt sich die Form des Kommunikationsarrangements besser definieren, sodass einzelne Charakteristika wie Ziele, Anlässe und Zielgruppen überschaubarer werden. Coaching wurde im Kontext der Personalentwicklung definiert und von anderen Kommunikationsarrangements abgegrenzt, im nächsten Unterabschnitt soll sich daher mit den Arten und Zielen von Coachings in der Personalentwicklung befasst werden.

3.2 Arten und Ziele

Bei der Frage nach der Zielsetzung eines Coachings kann zwischen drei grundsätzlichen Ausrichtungen unterschieden werden. Die Grenzen zwischen den einzelnen Ansätzen sind in der Praxis jedoch fließend, sodass oftmals mit einem Ansatz begonnen wird, der in einen anderen übergeht (vgl. Backhausen/ Thommen, 2017, S. 161). Der Defizitansatz soll mithilfe des Coachings eine bestimmte aktuelle Problemsituation beheben. Als störend empfundene Verhaltensweisen oder Situationen sollen mithilfe des Präventivansatzes verhindert werden. Der Potenzialansatz hingegen befasst sich mit der Entdeckung und effektiven Nutzung vorhandener, aber bisher unausgeschöpfter Potenziale. Hier sollen neue Möglichkeiten aufgezeigt werden, um diese Potenziale zu erschließen. Ein solches Coaching erfolgt oftmals als Vorbereitung auf neue Aufgaben (vgl. ebd., S. 161). Weitere Beispiele für Arten und Ziele von Coachings lassen sich Abbildung 2 entnehmen. So können Konflikte mit KollegInnen und anderen Beschäftigten aufgearbeitet werden, etwa bei Ablehnung und Mobbing. Denkbar ist außerdem das Vertrautmachen mit einer neuen Unternehmenskultur durch vermehrte Teamarbeit, Änderung des Führungsstils oder der Personalpolitik (vgl. Nicolai, 2019, S. 60).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wichtige Einsatzmöglichkeiten von Coachings (Nicolai, 2019, S. 60)

Einsätze von Coachings im Bereich der Personalentwicklung können somit vielfältig sein. In Anschluss an die Betrachtung der Arten und Ziele von Coachings in der Personalentwicklung bietet sich im weiteren Verlauf die Berücksichtigung von Anlässen und Zielgruppen an.

3.3 Anlässe und Zielgruppen

Wie sich Abbildung 3 entnehmen lässt, kann zwischen Führungskräfte, Nachwuchs und BeschäftigtenCoaching im Rahmen der Personalentwicklung differenziert werden (vgl. Nicolai, 2019, S. 61). Oftmals wird es für Führungskräfte im oberen und mittleren Management und High Potentials eingesetzt. BeschäftigtenCoaching auf anderen Ebenen findet selten statt. Weiter wird zwischen Einzel und Gruppen­Coaching unterschieden. Im Gegensatz zum Einzelcoaching wird bei einem Gruppencoaching ein gesamtes Team gecoacht. Dabei sollen Interaktionen und ihre Muster in der Gruppe gemeinsam aufgearbeitet werden, wodurch sich die Selbststeuerungsfähigkeit erhöhen soll (vgl. ebd., S. 62).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über die Formen des Coachings (Nicolai, 2019, S. 61)

Auch die Herkunft der coachenden Person kann entscheidend sein. So kann eine Organisation auf interne oder unternehmensexterne Beratung zurückgreifen. Interne CoachInnen sind im Betrieb angestellt und gehen ihrer Aufgabe hauptberuflich nach. Hierzu zählen auch Führungskräfte als CoachInnen. Externes Coaching hingegen wird in Anspruch genommen, wenn es keine internen CoachInnen gibt oder der Coachee nicht auf eine interne Coachingperson zurückgreifen möchte (vgl. ebd., S. 62). Die Formen des Kommunikationsarrangements können somit vielfältig sein und sich positiv auf die Selbststeuerung der beteiligten Beschäftigen auswirken. Damit ein Coaching möglichst gut ablaufen kann, sollen im nächsten Schritt Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren fokussiert werden.

3.4 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren

Wenn sich ein Unternehmen auf eine bestimmte Ausrichtung festgelegt hat, muss anschließend dafür gesorgt werden, dass optimale Rahmenbedingungen für den Einsatz von Coaching geschaffen sind. Diese Institutionalisierung des Coachings in der Organisation muss sich auf die wesentlichen Elemente eines Managementsystems beziehen, das in der Regel die Strategie, Struktur und Kultur umfasst, welche sich Abbildung 4 entnehmen lassen (vgl. Backhausen/Thommen, 2017, S. 185)

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