Strategien zur Internationalisierung von Geschäftsmodellen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Internationalisierung im Fokus
a. Begriffliche Abgrenzung
b. Digitalisierung und der Einfluss auf die Internationalisierung

3. Internationalisierungsstrategien von Organisationen
a. Strategieansatz nach Johnson
b. Relevante Determinanten von internationalen Strategien
c. Vorstellung von Internationalisierungsstrategien
i. Export-Strategie
ii. Multinationale Strategie
iii. Transnationale Strategie
iv. Globale-Strategie
d. Abgrenzung der vorgestellten Strategien
e. Handlungsempfehlung

4. Alternative Formen der strategischen Internationalisierung
a. Joint Venture
b. Strategische Allianz

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Homogenisierung der Weltmarkte im Zuge der Globalisierung stellt Unternehmen und Organisationen, die bisher weitestgehend auf nationalen Markten operiert haben, vor die Frage, ob der Schritt zur Expansion mit dem eigenen Geschaftsmodells in fremdlandische Markte wirtschaftlich lukrativ oder ggf. noch gewinnbringender sein kann. Diese Herausforderung betrifft eine Vielzahl von Unternehmen in Deutschland, primar aus dem Sektor der Kleinst- und Mittelstandsunternehmen oder der Grunderszene.

Die vorliegende Hausarbeit stellt den Schritt der Internationalisierung am Beispiel des fiktiven Hamburger Mountainbike-Herstellers Cyclemania. Das Unternehmen wurde 2010 gegrundet und hat sich innerhalb von zehn bis elf Jahren deutschlandweit einen Namen fur qualitativ hochwertige Trekking-Fahrrader gemacht und spricht damit junge aktive Radfahrer mit Preisbewusstsein an. Die Entwicklung der Umsatze ist nachhaltig gesund gewachsen, das Geschaftsmodell des Unternehmens ist rentabel. Es soll im Folgenden erortert werden, welche Strategie Cyclemania bei der Internationalisierung verfolgen soll. Dazu werden die unterschiedlichen Formen vorgestellt und gegeneinander abgegrenzt, bevor eine konkrete Handlungsempfehlung gegeben wird. Im weiteren Verlauf werden zusatzlich die Formen des Joint Venture und der strategischen Allianz als Alternativen vorgestellt und anhand des vorliegenden Beispiels auf die Eignung uberpruft.

2. Internationalisierung im Fokus

a. Begriffliche Abgrenzung

Die Wirtschaft findet ihre Grenzen in der heutigen Zeit nicht mehr nur auf nationaler Ebene, sondern dehnt sich immer weiter aus. Mittlerweile sprechen wir von einer Weltwirtschaft, die sich aus fragmentierten Einzelmarkten zu einem globalen Marktplatz entwickelt hat (Koch, 2016). Ein rein auf nationale Anspruchsgruppen ausgerichtetes Geschaftsmodell ist selten geworden, stattdessen gehort es zu den Managementaufgaben unserer Zeit, hypernationale Markte stets im Blick zu haben (Sachse, 2013). Eine wesentliche Determinante ist die Globalisierung, also das systematische Zusammenwachsen von Weltmarkten (Krystek/Zur, 2013). Die Begriffe „Internationalisierung“ und „Globalisierung“ finden nicht selten im selben Kontext Erwahnung, unterscheiden sich jedoch in ihrer Definition. Dehnen grenzt die Begriffe dahingehend ab, dass Globalisierung eine „Gleichbehandlung aller Lander und Markte“ (Dehnen, 2012; S. 7) ist, wohingegen der Begriff der „Internationalisierung“ die „jeweiligen kulturellen und wirtschaftlichen landerspezifischen Besonderheiten berucksichtigt“ (Dehnen, 2012; S. 7). Beiden Begriffen gemein ist das bilaterale Verstandnis, einerseits als Zustand und andererseits als Prozessbetrachtung. Bezogen auf die Internationalisierung spricht die Wissenschaft von der Dimension der geografischen Verteilung einer unternehmerischen Leistungserstellung (Gerstner, 2010). Aus prozessualer Sicht lasst sich Internationalisierung als „Veranderung der geographischen Verteilung der Produktion im Zeitablauf“ (Glaum, 1996; S. 11) beschreiben.

Fur Handelsunternehmen gilt dies im besonderen Mafte, da der weltweite Handel laut Koch in den letzten 50 Jahren doppelt so starke Zuwachsraten aufweisen konnte wie die Weltproduktion mit Produkten und Dienstleistungen (Koch, 2016; S. 4), was die Attraktivitat unternehmerischen Expansion auf internationale Markte steigert. Obwohl die Markteintrittsbarrieren im Laufe der letzten zehn Jahre im Zuge politischer Maftnahmen wie der Errichtung von Wirtschaftszonen (Europaische Union) oder Handelsabkommen (bspw. JEFTA oder CETA) sowie der digitalen Transformation abgebaut wurden, sehen sich Unternehmen, die in ihrem Wachstum auf dem deutschen Markt an ihre Grenzen stoften, mit Herausforderungen konfrontiert, die systematische Analysen nach sich ziehen, in welchen Markten Unternehmen realistische Wachstumschancen bestehen. Abhangig sind die Analysen von der Branchen oder den Regionen, in denen die Produkte und Dienstleistungen angeboten werden sollen.

b. Digitalisierung und der Einfluss auf die Internationalisierung

Ein weiterer elementarer Faktor, der starken Einfluss auf die Internationalisierungsstrategien und -bemuhungen hat, ist die Digitalisierung, die die Vernetzung und Kommunikation uber tausende Kilometer hinweg revolutioniert hat und zu einer Beschleunigung des Globalisierungsprozesses gefuhrt hat. Der Ausbau der Netze mit Hochgeschwindigkeits-Internet hat zu einer zunehmenden Digitalisierung der Arbeitsprozesse gefuhrt. Fur die Wirtschaft hat sich dies in einer massiven Produktivitatssteigerung niedergeschlagen, da mit den gegebenen Produktionsfaktoren die Quantitat der Waren und Dienstleitungen gestiegen ist. Ein weiterer Faktor hat die Digitalisierung mit dem Ruckgang der Logistik- und Kommunikationskosten verursacht, da Expansionsbestrebungen von Unternehmen sowohl in Bezug auf Produktion als auf Absatz von Waren und Dienstleistungen erleichtert wurden.¹

3. Internationalisierungsstrategien von Organisationen

Vor diesem Hintergrund stellt sich Unternehmen wie dem Mountainbike-Hersteller Cyclemania die Frage, auf welche Markte die Expansion ausgerollt werden soll. Ein Unternehmen wie in der vorliegenden Hausarbeit steht bei der Entscheidung uber eine Ausweitung der unternehmerischen Tatigkeit auf auslandische Markte vor der Frage, in welcher Dimension oder Form dies geschehen soll. Unternehmen stehen bei der Auspragung nach Internationalisierung in einem Spannungsverhaltnis zwischen lokaler Anpassung und der Standardisierung des weltweiten Produktportfolios (vgl. Johnson, 2014). Daraus ergibt sich der Grad der Internationalisierung, der in diesem Kapitel, unter Betrachtung des Ansatzes von Johnson (2011) zu internationalen Strategien detailliert analysiert wird.

a. Strategieansatz nach Johnson

Zentral fur die folgende Vorstellung der Formen von internationalen Strategien stehen die Ausfuhrung von Gerry Johnson et al (2011), der die Ausrichtung einer Internationalisierungsstrategie vom sogenannten „Global-Lokal-Dilemma“ (Johnson et al, 2011; S. 377). abhangig macht. Unternehmen wie im vorliegenden Fall der Mountainbike-Hersteller Cyclemania mussen sich im Vorfeld einer Ausweitung des Geschaftsmodells uber nationale Grenzen hinaus der Frage nachgehen, inwieweit Produkte wie Mountainbikes einer der Globalisierung unterworfenen Standardisierung unterliegen sollen (globale Dimension) oder „an die Anforderungen spezifischer Landesmarkte angepasst werden mussen" (lokale Dimension; Johnson et al, 2011; S. 377). Johnson hat auf dieser Basis eine Matrix entwickelt, die je nach Starke der entsprechenden Dimension verschiedene Modelltypen zur Internationalisierung der Geschaftstatigkeit aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Matrix zur internationalen Unternehmensstrategie (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson, 2011)

Fur Unternehmen von Cyclemania stellt sich folglich die Frage, ob die angebotenen Produkte weltweit identisch oder unter den vorherrschenden Marktgegeben an die lokalen Bedurfnisse der Zielgruppen angepasst werden: Standardisieren steht differenzieren gegenuber (Stallmann/Wegner, 2015). Die einzelnen Bereiche zeichnen sich durch individuelle Eigenschaften aus, die die Tatigkeiten von Cyclemania auf hypernationaler Ebene mafygeblich determinieren. Betroffen von der Strategie sind nahezu alle Unternehmensbereiche, unter anderen die Produktion der Mountainbikes, der Vertrieb uber den stationaren und digitalen Handel, das Marketing oder Finanzwesen.

b. Relevante Determinanten von internationalen Strategien

Bevor auf die einzelnen Strategien im Detail eingegangen wird, sollen elementaren Determinanten vorgestellt werden, die die Entscheidung von Unternehmen, in internationale Markte zu expandieren, maftgeblich beeinflussen und daruber hinaus auch die unter 3.c. vorgestellten Typen der Internationalisierung pragen. Unternehmen mussen vor Markteintritt eine Vielzahl an relevanten Kennzahlen spezifischer Markte prufen, auf deren Basis die Entscheidung uber das Ausmaft der Expansion stattfindet -nennt dies Antriebskrafte und unterteilt sie in Markt-, Kosten-, staatliche und Wettbewerbskrafte (2011).

Marktkrafte beinhalten Faktoren, die sich mit der allgemeinen Ausrichtung des Unternehmens beschaftigen. Im Zentrum steht die Frage nach der Standardisierung von Produkten und Prozessen, die sehr stark von den Bedurfnissen und Wunschen des Kunden abhangig zu machen sind (Johnson et al, 2011). Es muss einerseits der Individualisierungsgrad eines Marktes und seiner Anspruchsgruppen im Hinblick auf die Unternehmensstruktur und die angebotenen Waren oder Dienstleistungen analysiert werden. Aus den Ergebnissen ergeben sich wichtige Informationen fur nachfolgende Abteilungen wie bspw. das Marketing.

Einerseits haben Unternehmen mit der Erschlieftung auslandischer Markte eine Steigerung der Produktabsatzmengen und damit einhergehend der Unternehmensumsatze im Blick. Andererseits konnen internationale Strategien die Kosten innerhalb des Unternehmens durch Skalen- und Lerneffekte nachhaltig senken (Johnson et al, 2011). Dies fuhrt zu Synergieeffekten in den Bereich Produktion und Einkauf. Die genannten Aspekte fallen unter die Kostenkrafte.

Staatliche Krafte haben fur die Internationalisierung hemmende, aber durchaus auch beschleunigende Wirkung. Daher ist vor Eintritt in einen spezifischen Markt die politische Situation genauso zu uberprufen wie die geltenden individuellen Regulierungen und Gesetze. Wesentliche Merkmale sind Zollbarrieren, technische Standards, der Umgang mit auslandischen Firmen, Subventionen, Wahrungsfragen oder der Umgang mit materiellem und immateriellem Eigentum (Johnson et al, 2011).

Wettbewerbskrafte sind auf interne wie externe Faktoren bezogen. Aus interner Sicht steht die Struktur der unternehmerischen Aktivitaten in unterschiedlichen Landern im Zentrum der Betrachtung. Unterschiedliche Marktaktivitaten fuhren in der Regel dazu, dass sie sich aus globaler Sicht gegenseitig beeinflussen. Dies erhoht den Druck auf Unternehmen, ihre Aktivitaten gewinnbringend koordinieren zu konnen. Die externe Seite analysiert die Konkurrenten und deren Verhalten untereinander: Welche Teilnehmer sind im Markt aktiv und wie charakterisieren sie sich? Global operierende Unternehmen haben ggu. kleineren Unternehmungen wesentliche finanzielle Vorteile, da der monetare Spielraum meist deutlich hoher ist, was den Druck auf den Markteintritt wesentlich erhoht (Johnson et al, 2011).

Johnson fuhrt aus, dass der Schritt einer internationalen Strategie von den genannten Kraften abhangt und dadurch sehr variabel ist. Die unterschiedlichen Antriebskrafte sorgen fur ein hohes MaR an Komponenten, die Unternehmen in die Entwicklung einer zielfuhrenden Strategie einbeziehen mussen, um das Potenzial einer Expansion uber die nationalen Markte hinweg realistisch einschatzen zu konnen (Johnson et al in Anlehnung an Yips, 2011).

c. Vorstellung von Internationalisierungsstrategien

Die globale Ausrichtung lasst sich laut Porter definieren „als ein Konzept, mit dessen Hilfe ein international tatiges Unternehmen entweder durch eine konzentrierte Konfigurationsstruktur, eine Koordination der geographisch gestreuten Aktivitaten oder durch beides Wettbewerbsvorteile zu realisieren sucht“ (Porter, 1986, S. 30). Es wird deutlich, dass Unternehmen sich auf zwei wesentliche Faktoren fokussieren: die Konfiguration und die Koordination. Die Konfiguration beschreibt den strukturellen Aufbau der Organisation (Porter, 1986) innerhalb der unterschiedlichen Landeraktivitaten, die betrieben werden, und gibt damit automatisch den Grad der Zentralisierung einer Unternehmung an. Eine hohe Zentralisierung liegt vor, wenn Unternehmen ihre Aktivitaten von einem Standort steuern und diese Entscheidungen in landerspezifischen Standorten ubernimmt („Konzentrationsstrategie“; Porter, 1986; S. 27). Treffen die geographischen Unternehmenseinheiten ihre Entscheidung innerhalb einer Landesgrenze selbst bzw. werden die Kompetenzen verteilt, spricht die Wissenschaft von Dezentralisierung („Streuung der Aktivitaten“; Porter, 1986; S. 27).

Unter Koordination ist das Management der Aktivitaten gemeint, das heiftt laut Johnson et al, dass Organisationen „unter optimaler Ausnutzung internationaler Wertnetzwerke“ (Johnson et al, 2011) lokale Standortvorteile nutzen, um unternehmerische Aktivitaten dort durchfuhren zu lassen, wo es am idealsten ist. Dies konnen Kostengrunde sein, bspw. in Form von gunstigen Lohnstrukturen, oder aus Grunden der Produktqualitat, bspw., weil an einem Standort die Expertise besonders hoch ist.

i. Export-Strategie

Die Export-Strategie, deren Begrifflichkeit auf die Modellansicht von Johnson zuruckgeht, wird in der wissenschaftlichen Literatur auch als internationale Strategie tituliert (Wunder, 2004). Sie zeichnet sich im Spannungsverhaltnis zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung als eine stark auf den Heimatmarkt zentrierte Unternehmensstrategie aus, die darauf ausgerichtet ist, die Kompetenzen, die ein Unternehmen auf dem Heimatmarkt erarbeitet hat, nahezu identisch durch den Export der Waren auf internationale Markte zu transferieren (Wunder, 2004). Unternehmen kommen mit dieser Theorie dem Umstand nach, dass weder auf der Ebene der globalen Standardisierung noch der lokalen Anpassung ein grower unternehmerischer Nutzen zugesprochen wird (Rathnow, 2014). Den Transfer betrifft die „weitgehende Ubertragung von Strukturen, Systemen und Prozessen“ (Rathnow, 2014; S. 46), die auf internationaler Ebene als Erganzung des heimischen Geschaftes betrachtet werden und fur weitere Umsatze der Unternehmung zu sorgen. Die Export-Strategie setzt voraus, dass die Organisation im Sinne der Differenzierung durch einzigartige Eigenschaften verfugt und einen hohen Innovationsgrad aufweist. Damit grenzt sich das Unternehmen in der Art ab, dass sie bei Stakeholdern auch auf auslandischen Markten einen Bekanntheitsgrad aufweist, der es erlaubt, vom heimischen Markt das ubergeordnete Management zu koordinieren.

ii. Multinationale Strategie

Die Ausrichtung nach multinationalem Vorbild misst der lokalen Anpassung bei geringer globaler Standardisierung eine hohe Bedeutung zu. Das bedeutet, dass, anders als bei der Export-Strategie, eine hohe Dezentralisierung der Unternehmensaktivitaten vorliegt (Johnson et al, 2011), was zu unabhangigen Gesellschaften fuhrt, die ihre eigenen Entscheidungen treffen und die Verantwortung fur den heimischen Markt ubernehmen (Rathnow, 2014). Unternehmen mit multinationaler Strategie sind bemuht, Waren und Dienstleistungen auf jedem auslandischen Markt, auf dem sie aktiv sind, moglichst optimal an die Bedurfnisse der Endverbraucher anzupassen und die relevanten Entscheidungen treffen zu lassen, wo sie schlieftlich eintreffen sollen. Dadurch entsteht ein hoher Grad der Produktdifferenzierung, im „schlimmsten“ Fall unterscheiden sich die Angebote auf jedem Markt voneinander.

Fur Organisationen fuhrt dies einerseits dazu, dass sie lokale Marktchancen bestmoglich abdecken konnen und entsprechend flexibel in der Umsetzung von kurzfristigen Umweltveranderungen sind (Rathnow, 2012). Weichen die Aktivitaten auf den unterschiedlichen Markten jedoch zu weit voneinander ab, kann dies fur das Image und den Markennamen einer Organisation negative Auswirkungen haben (Johnson, 2011).

iii. Transnationale Strategie

Die transnationale Strategie zeichnet sich durch ein hohes Maft an globaler Integration und lokaler Anpassung. Der Ansatz verfolgt das Ziel, bei hochstmoglicher Standardisierung eine ausreichende Berucksichtigung von lokalen Unterschieden zu gewahrleisten (Rathnow, 2014). Es handelt sich um eine Strategie von Unternehmungen, die in verschiedenen Markten operieren und den Spagat zu losen vermogen, ihre Produktepalette teilweise an die lokalen Gegebenheiten auszurichten und zum anderen Teil zu standardisieren (Vogelmann, 2004). Konkret bedeutet dies, dass transnational operierende Unternehmen dezentral aufgestellt sind, also Zweigstellen in den Markten betreiben, die autonom Entscheidungen treffen konnen, die im entsprechenden Markt die besten Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Gemein haben die Einheiten, dass sie einer einheitlichen Organisationskultur unterliegen. Die Vorteile liegen im hohen Grad an Flexibilitat - transnationale Unternehmen konnen schnell auf heimische Besonderheiten reagieren - und kurze Entscheidungswege, da die strategischen Anderungen dort entschieden werden, wo sie anfallen und das Knowhow verortet ist. Dies betrifft ebenso Abteilungen wie Marketing oder Forschung & Entwicklung, die sich ihre Aktivitäten an den individuellen Markt anpassen.

[...]

¹ vgl. Bertelsmann Stiftung; Policy Brief Globalisierung, Digitalisierung und Einkommensungleichheit; www.bertelsmann-stiftung.de