Tools zur Standardisierung von VDA 6.3 Prozessaudits bei Lieferanten. Entwicklung und Implementierung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen Audits
2.1 Definition
2.2 Einordnung Prozessaudit
2.3 Prozessaudit nach VDA Band 6 Teil 3
2.3.1 Auditprogramm
2.3.2 Auditauftrag
2.3.3 Auditvorbereitung
2.3.4 Auditdurchführung
2.3.5 Auditbewertung
2.3.6 Ergebnisdarstellung
2.3.7 Nachbereitung und Abschluss
2.4 Prozesselemente
2.4.1 Potenzialanalyse (P1)
2.4.2 Projektmanagement (P2)
2.4.3 Planung Produkt- und Prozessentwicklung (P3)
2.4.4 Realisierung der Produkt- und Prozessentwicklung (P4)
2.4.5 Lieferantenmanagement (P5)
2.4.6 Prozessanalyse Produktion (P6)
2.4.7 Kundenzufriedenheit/Kundenbetreuung/Service (P7)

3 Konzeption eines Microsoft Excel-Tools
3.1 Ausgangslage
3.2 Fragenkatalog

4 Realisierung eines Microsoft Excel-Tools
4.1 Grundgerüst
4.2 Auswahl mit Hilfe von Optionsfeldern
4.3 Erzeugen von Textblöcken
4.4 Übertrag der Textblöcke in die Checkliste
4.5 Mechanismen zur Absicherung

5 Implementierung und Weiterentwicklung
5.1 Ablage
5.2 Schulung
5.3 Erweiterungsmöglichkeiten

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

A1: Entwickeltes Audittool für VDA 6.3-Audits (Prozesselement P5) ohne Spalte für den erzeugten Textblock

A2: Entwickeltes Audittool für VDA 6.3-Audits (Prozesselement P7) ohne Spalte für den erzeugten Textblock

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht zur Einteilung von Audits

Abbildung 2: Schematische Darstellung zum Auditablauf

Abbildung 3: Darstellung zur Einbettung von Auditprogrammen in den Auditprozess

Abbildung 4: Prozessbeschreibung (Auditprogramm aus Auditbedarf generieren)

Abbildung 5: Schematische Darstellung zu Prozessen und Prozessschnittstellen

Abbildung 6: Auditpyramide nach VDA

Abbildung 7: Punkteskala für die Bewertung von VDA Prozessaudits

Abbildung 8: Schematische Darstellung zum Umgang mit Maßnahmen

Abbildung 9: Beispielhafter Aufbau eines Prozesselements

Abbildung 10: Bewertungsschema (Einzelfragen) für Potenzialanalysen nach VDA

Abbildung 11: Bewertungsschema (Gesamtbewertung) für Potenzialanalysen nach VDA

Abbildung 12: Turtle-Modell am Beispiel von Prozesselement P

Abbildung 13: Auszug aus der Auditvorlage (Deckblatt)

Abbildung 14: Auszug aus der Auditvorlage (Bewertungsübersicht)

Abbildung 15: Auszug aus der Auditvorlage (Checkliste - Aufbau Elemente)

Abbildung 16: Auszug aus der Auditvorlage (Checkliste - Übersicht Maßnahmen)

Abbildung 17: Schematische Darstellung zum Aufbau des Fragenkataloges (eigene Darstellung)

Abbildung 18: Auszug aus dem entwickelten Audittool (Aufbau Fragenkatalog)

Abbildung 19: Auszug aus dem entwickelten Audittool (Feststellungen)

Abbildung 20: Auszug aus dem entwickelten Audittool (Optionsfelder inkl. Zellverknüpfung)

Abbildung 21: Auszug aus dem entwickelten Audittool (VBA-Code für Textübertrag)

Abbildung 22: Auszug aus dem entwickelten Audittool (VBA-Code für Textsicherung)

1 Einleitung

Die Digitalisierung beeinflusst Unternehmen in allen ihren Bereichen. Produktion und Prozesse müssen bei kleinen bis großen Unternehmen in großem Tempo angepasst und verbessert werden. Hierbei zählt es nicht nur, dass die Produktionshallen mit neu­esten nahezu autonom arbeitenden Systemen ausgestattet werden - es kommt viel­mehr darauf an, dass in allen Unternehmensbereichen eine Steigerung der Effizienz und der Agilität erzielt wird.¹

Im Bereich der Automobilindustrie werden heutzutage zahlreiche Maßnahmen - wie zum Beispiel Lieferantenaudits - angewandt, die das Risiko in der Supply-Chain im­mer weiter reduzieren.² Natürlich sind auch diese Methoden vom Einfluss der Digitali­sierung betroffen und müssen sich sowohl bei den großen Original Equipment Manu- facturern (OEMs) als auch den Zulieferunternehmen anpassen und weiterentwickeln.

1.1 Problemstellung

Die Durchführung von Prozessaudits bei Lieferanten umfasst zumeist mehrere Ar­beitstage - von Vorbereitung über Anreise und Durchführung bis hin zur schlussendli­chen Auswertung des Lieferantenbesuchs sind die Auditoren viel beschäftigt. Der ver­gleichsweise große Arbeitsaufwand erhöht das Risiko, dass andere Aufgaben auf der Strecke bleiben oder dass beispielsweise einzelne Bestandteile der Audits erst mit Verspätung bearbeitet werden.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen des knapp sechsmonatigen Praxissemesters soll - in Abstimmung mit den zuständigen Mitarbeitern der Supplier Quality and Development Abteilung (SQD) - ein praktikables Excel-Tool zur Standardisierung und Vereinfachung des Auditprozesses entwickelt werden.

Im Anschluss ist vorgesehen, die Nutzung und Funktionsweisen dieses Tools zu schu­len, um es in der Folge bei diversen Audits unterschiedlicher Warengruppen einzuset­zen.

1.3 Vorgehensweise

Um das Projekt besser strukturieren zu können wurde ein phasenweises Vorgehen gewählt.³ Das Projekt wurde hierzu in fünf Phasen gegliedert, die eine bessere Über­sichtlichkeit und Abgrenzung ermöglichen.

In der ersten Projektphase werden die theoretischen Grundlagen von Audits sowie deren Verankerung in den entsprechenden Qualitätsstandards (z. B. ISO 9001:2015) geprüft. Die Arbeitsergebnisse dieser Phase sollten am Ende in Form von Verweisen in das Excel-Tool miteinfließen.

Die zweite Projektphase wird die Erstellung der Fragenkataloge umfassen. Hierbei wird ein besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, dass die spezifischen Fragen sich nicht allzu weit von den Vorgaben des Verbands der Automobilindustrie (VDA) entfernen, um einen gewissen Standard beizubehalten.

Die dritte Projektphase umfasst die Konzeption eines geeigneten Tools entsprechend der Vorgaben der Projektauftraggeber. Umfang, Übersichtlichkeit und Praktikabilität sollten hierbei priorisiert berücksichtigt werden. Die dritte Projektphase wird mit der Konzeptfreigabe durch die Projektauftraggeber abgeschlossen.

Die vierte Projektphase umfasst die technische Umsetzung des Projekts in Microsoft Excel.

Die fünfte und letzte Projektphase dient zur Implementierung des Excel-Tools. Im Rah­men von Gesprächen mit den Mitarbeitern werden hierbei der Aufbau sowie der schlussendlich angemessene Umgang geschult.

2 Grundlagen Audits

2.1 Definition

Als Audit wird ein „systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zum Erlangen von objektiven Nachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu be­stimmen, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind“⁴ bezeichnet.

Der Begriff Audit ist auf das lateinische Verb audire (hören, zuhören) zurückzuführen⁵ - Audits stellen ihrer etymologischen Bedeutung zufolge also eine eher passive Form der Beobachtung dar. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) beschreibt diese Begriffswahl auf ihrer Internetseite als notwendig, um eine Abgrenzung zu Prüfungen sicherzustellen und folglich die Bestätigung mit Konformitätsbestätigungen bezie­hungsweise Zertifikaten zu ermöglichen.⁶ Gietl und Lobinger betonen aber, dass ein Audit nicht in Form eines „lockere[n], unverbindliche[n] Gespräch[s]“⁷ stattfinden soll, sondern dass der Auditprozess sich auch außerhalb der Besprechungsräume abspie­len soll und schriftliche Nachweise vom Auditor eingefordert werden müssen.⁸

2.2 Einordnung Prozessaudit

Audits lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Man unterscheidet zwischen internen und externen Audits (siehe Abbildung 1).^{9 10}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht zur Einteilung von Audits2

Bei internen Audits spricht man von First-Party-Audits, an denen ausschließlich eine Partei beteiligt ist. Dies bedeutet, dass der gesamte Auditprozess innerhalb der Orga­nisation abläuft.¹¹ Mitarbeiter der Organisation werden vom Management mit der Durchführung der internen Audits beauftragt, die im gängigen Qualitätsnormenwerk (z. B. ISO 9001, IATF 16949 etc.) in „geplanten Abständen“¹² gefordert wird.

Externe Audits lassen sich - im Gegensatz zu den internen Audits - in zwei Unterord­nungen kategorisieren (siehe Abbildung 1).

Bei den sogenannten Second-Party-Audits (auch: Lieferantenaudits) sind zwei, vonei­nander getrennte Parteien, beteiligt, wobei die auditierende Partei ein Interesse an der auditierten Organisation hat.¹³ Dies kann unter anderem bedeuten, dass die teilneh­menden Parteien durch eine Kunden-Lieferanten-Beziehung miteinander verknüpft sind.¹⁴ Im Rahmen dieser Art von externen Audits wird z. B. die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten durch den Kunden festgestellt. Inhaltlich werden Second-Party-Audits be­sonders durch den Kunden geprägt. Folglich treten gehäuft Fragen zur Einhaltung kun­denspezifischer Forderungen auf.¹⁵

Third-Party-Audits (auch: Zertifizierungsaudits) werden von akkreditierten, unabhängi­gen Dritten durchgeführt. Bei dieser Art von Audit kann beispielsweise die Einhaltung von Forderungen aus bestimmten Qualitätsnormen überprüft werden (z. B. Zertifizie­rung nach ISO 9001). Hauptziel der auditierten Organisation ist der Erhalt des Zertifi­kates oder die Aufrechterhaltung des Zertifikates¹⁶ - bestimmte Zertifikate können von Kunden gefordert sein oder von potenziellen Kunden zur Bewertung zu Rate gezogen werden.

Das in dieser Projektarbeit näher betrachtete Audit, ist das sogenannte Prozessaudit. Es lässt sich - in der für die Projektarbeit relevanten Ausführung als Lieferantenaudit - den externen Audits und den Second-Party-Audits zuordnen;¹⁷ allgemein können Prozessaudits je nach Ausführung auch den anderen genannten Kategorien zugeord­net werden.¹⁸ Ziel der Prozessaudits ist es, die Übereinstimmung der Prozesse bzw. der einzelnen Prozessschritte mit allgemeingültigen Normen und den (Kunden-)Anfor- derungen und (Kunden-)Vorgaben zu überprüfen, wobei gerade die kundenseitigen Anforderungen besondere Bedeutung bei der Durchführung von Audits haben.¹⁹

Nonkonformitäten werden im Rahmen des Audits dokumentiert und im Anschluss mit Bezug auf das Produktrisiko bzw. das Prozessrisiko in der auditierten Organisation oder in der Lieferkette bewertet. Besonderes Augenmerk wird bei der Bewertung auf die Auftrittswahrscheinlichkeit von nichtkonformen Produkten sowie die daraus resul­tierenden Risiken gelegt.²⁰

2.3 Prozessaudit nach VDA Band 6 Teil 3

Der gesamte Auditprozess lässt sich in mehrere Teilprozesse zerlegen. Allgemein be­schreibt die DIN EN ISO 19011:2018-10 sechs Tätigkeiten, die im Rahmen von Audits durchzuführen sind. Hierzu zählen das „Veranlassen des Audits“²¹, das „Vorbereiten der Audittätigkeiten“²², die „Durchführung von Audittätigkeiten“²³, das „Erstellen und Ver­teilen des Auditberichts“²⁴, das „Abschließen des Audits“²⁵ sowie das „Durchführen von Auditfolgemaßnahmen“²⁶.

Der Verband der Automobilindustrie hat den Auditprozess in seinem Leitfaden für die Durchführung von Prozessaudits ähnlich zur DIN EN ISO 19011:2018-10 aufgebaut (siehe Abbildung 2) - zum Teil werden für nahezu identische Prozessschritte andere Begriffe verwendet oder Teilprozesse neu gruppiert.^{27 28}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schematische Darstellung zum Auditablauf9

Im Folgenden werden die einzelnen Schritte bei der Durchführung von Prozessaudits nach dem VDA 6.3 näher beschrieben.

2.3.1 Auditprogramm

Bevor die, in der Abbildung 2 dargestellten, Prozessschritte für ein einzelnes Audit bearbeitet werden, wird ein sogenanntes Auditprogramm erstellt. Dieses umfasst per Definition einen „Satz von einem oder mehreren Audits, die für einen spezifischen Zeit­raumgeplant werden und auf einen spezifischen Zweck gerichtet sind“²⁹.

Das erstellte Auditprogramm sollte der zu auditierenden Organisation beziehungs­weise deren Managementsystem angemessen sein - das bedeutet, dass Größe und Art der Organisation, Art und Funktionalität des Managementsystems etc. das Ausmaß des Auditprogramms direkt beeinflussen.³⁰

Abbildung 3 zeigt auf, welche Punkte im Zusammenhang mit Auditprogrammen be­achtet werden müssen, auf welcher jeweiligen Arbeitsebene (Abbildung 3: Planen, Durchführen, Prüfen und Handeln) die Einzelschritte zu verorten sind und stellt darüber hinaus auch die Verknüpfung zwischen Auditprogrammen (siehe Abbildung 3: Ab­schnitt 5) und den Audits (siehe Abbildung 3: Abschnitt 6) dar. Durch die Implementie­rung eines Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) kann die, im Normenwerk für alle Punkte des Qualitätsmanagements geforderte³¹, kontinuierliche Verbesserung ge­währleistet werden.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung zur Einbettung von Auditprogrammen in den Auditprozess1

Der VDA fasst die - in der Abbildung 3 gezeigten - Schritte 5.2 bis 5.4³³ im Prozess­schritt „Auditprogramm aus Auditbedarf generieren“ zusammen (siehe Abbildung 4). Bei diesem wird in Abstimmung mit den Auditauftraggebern der Schwerpunkt des Au­dits, der Auditzeitpunkt, der Auditumfang sowie der Auditor inkl. Co-Auditoren und eventuell benötigtem Fachpersonal festgelegt. Das hierbei entstandene Auditpro­gramm muss im Anschluss von den Auftraggebern genehmigt werden.^{34 35}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozessbeschreibung (Auditprogramm aus Auditbedarf generieren)3

2.3.2 Auditauftrag

Der Auditauftrag kommt meistens im Rahmen der Prozessfreigabe zu Stande. Der Prozessschritt Auditauftrag wird nach VDA in zwei Teilprozesse untergliedert - zu­nächst ist die Ausgangssituation mit dem Auftraggeber zu klären, ehe der eigentliche Auditauftrag erstellt wird.³⁶

Zur Klärung der Ausgangssituation werden das Auditprogramm (siehe Kapitel 2.3.1 Auditprogramm) und die Auslöser für Audits herangezogen.³⁷ Mögliche Auslöser sind unter anderem das Verfehlen von vereinbarten Leistungszielen, Reklamtionen³⁸ oder extern als auch intern beauftragte Prozessänderungen.³⁹

Vor allem die Qualitätskennzahlen (z. B. Fehlerrate - „parts per million (ppm)“) sind von Bedeutung.

2.3.3 Auditvorbereitung

Die Auditvorbereitung lässt sich in vier wesentliche Teilprozesse unterteilen. Zunächst wird das Auditteam festgelegt, ehe generelle Informationen über die zu auditierende Organisation gesammelt werden. Im Anschluss daran wird der Pool an Informationen gefiltert, Prozesse werden eingegrenzt und Schwerpunkte für das Audit gesetzt - üb­licherweise findet die beschriebene Eingrenzung bzw. Schwerpunktsetzung auf Sach­nummern oder Sachnummergruppen statt. Auf Basis der genannten Punkte wird als letzter Teil der Auditvorbereitung die Checkliste sowie der Plan für das Audit erstellt.⁴⁰

Bei der Auswahl des Auditteams spielt neben der persönlichen Eignung, die unter an­derem Verschwiegenheit gegenüber Dritten sowie die Vermeidung von Interessenkon­flikten berücksichtigt⁴¹, auch die fachliche Eignung der Auditteilnehmer eine entschei­dende Rolle.⁴² Ziel des Auditleiters ist die Zusammenstellung eines passenden Teams für die Bearbeitung der Aufgaben im Zusammenhang mit dem Audit - hierbei ist vor allem eine sinnvolle Aufgabenzuteilung notwendig. Eine gefächerte Zusammenset­zung des Teams (z. B. Personal aus Einkauf, SQD und Technik) ist bei Audits sinnvoll.⁴³ Das Auditteam beschafft in der Folge alle notwendigen Informationen über die zu au­ditierende Organisation; die Informationssammlung hat zum Ziel, alle - für eine Pro­zessabbildung bzw. eine Darstellung der Prozessschnittstellen (schematische Darstel­lung siehe Abbildung 5) notwendigen - Informationen in einer Checkliste bereitzustel- len.⁴⁴ Zur Erreichung dieses Ziels sollte „die relevante dokumentierte Information des Managementsystems der auditierten Organisation [...] überprüft werden“⁴⁵. Die gesam­melten Informationen werden im Anschluss gruppiert und zur Eingrenzung von Pro­zessschritten sowie zur Festlegung von Auditschwerpunkten verwendet.^{46 47}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Schematische Darstellung zu Prozessen und Prozessschnittstellen4

Nach der vorbereitenden Informationssammlung wird ein spezifischer Auditplan vom Auditleiter erstellt, der den Rahmen für die Durchführung des eigentlichen Audits bil­den soll.⁴⁸ Üblicherweise wird das Audit im Voraus bereits in einzelne Phasen unter­gliedert, um in Abstimmung mit der zu auditierenden Organisation das entsprechende Fachpersonal bei Fragen zu bestimmten Themen hinzuziehen zu können - hierzu sind zur guten Vorbereitung mindestens die Angaben zu den auditierten Kernprozessen sowie eine möglichst genaue Abschätzung der Dauer von Nöten.

Der Auditplan orientiert sich meistens an einer standardmäßigen Agenda und sollte in enger Abstimmung mit der zu auditierenden Organisation erstellt werden, um einen reibungslosen Ablauf sicherstellen zu können. In der Folge kann der erstellte Auditplan auch als Agenda zur Durchführung des Audits vor Ort verwendet werden.

2.3.4 Auditdurchführung

Die Auditdurchführung beim Lieferanten vor Ort lässt sich in zwei bzw. drei verschie­dene Teile gliedern: Zum einen wird ein Audit üblicherweise mit einem Eröffnungsge­spräch mit anschließender Dokumentenprüfung, die für gewöhnlich den ersten Punkt der Auditierung darstellt, im Besprechungszimmer gestartet.⁴⁹ Im Anschluss daran fin­det eine Betriebsbegehung statt, im Rahmen derer der zu auditierende Prozess von Anfang bis Ende nachvollzogen werden kann.⁵⁰ Abgeschlossen wird das Audit mit ei­nem Abschlussgespräch⁵¹, das in Kapitel 2.3.7 „Nachbereitung und Abschluss“ ge­nauer beschrieben wird.

Die Eröffnungsbesprechung findet gemeinsam mit dem Management der auditierten Organisation statt. Auditziele, Auditumfang und Auditkriterien werden im Rahmen des Auftaktes ebenso besprochen wie der, in Kapitel 2.3.3 „Auditvorbereitung“ beschrie­bene Auditplan.⁵² Des Weiteren eignet sich das Eröffnungsgespräch für die Schaffung einer offenen, freundlichen und vertrauensvollen Kommunikationsbasis, die für den weiteren Auditverlauf von großer Bedeutung ist.⁵³

Die eigentliche Auditierung erfolgt über Befragungen sowie stichprobenartige Prüfun- gen⁵⁴ die entweder von allgemeiner Natur (z. B. zu den angewandten Managementsys­temen) oder für den auditierten Prozess spezifisch sein können (z. B. Bewertung der eingesetzten Messmittel. Bei der Hinterfragung von Eignung und Wirksamkeit der Pro­zesse findet im Austausch zwischen Auditor und Vertretern der auditierten Organisa­tion ein fließender Übergang von allgemeinen Fragen (z. B. „Wie sieht der Lieferan­tenfreigabeprozess aus?“) zu detaillierten Nachfragen (z. B. „Wo sind die Zertifikate von Lieferant xy hinterlegt?“) statt. Der VDA fordert die Auditoren auf, zu Klärung eines Sachverhalts mehrere offene Fragen zu stellen.⁵⁵ Bei der folgenden Bewertung durch den Auditor bzw. das Auditorenteam sollen die Erkenntnisse aus den offen gestellten Fragen gemäß der „VDA Auditpyramide“ (siehe Abbildung 7) zur Beantwortung der geschlossen formulierten Bewertungsfragen zu Rate gezogen werden - die geschlos­sen formulierten Bewertungsfragen zielen dabei auf die Erfüllung der geprüften Anfor­derung ab.⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Auditpyramide nach VDA1

Kommt es im Rahmen des Audits beispielsweise zu einer Verweigerung von notwen­digen Informationen, wird der Auditor aktiv behindert oder tritt eines der weiteren im VDA genannten Abbruchkriterien auf, so kann das Audit mit einer begründeten Erklä­rung auch abgebrochen werden.^{57 58}

2.3.5 Auditbewertung

Die Bewertung des Audits läuft schrittweise ab: Der Auditor bewertet zunächst die Ein­zelfragen anhand einer vom VDA vorgegebenen Punkteskala (siehe Abbildung 8) und sichert so seine während der Auditdurchführung gewonnenen Eindrücke in quantitati­ver Form ab. Aus den Bewertungen der Einzelfragen ist der Erfüllungsgrad der bewer­teten Elemente zu bestimmen, ehe im Anschluss mit der Hochrechnung auf den soge- nannten Gesamterfüllungsgrad die zusammenfassende Bewertung des gesamten Au­dits vorgenommen werden kann. Da eine einheitliche Punkteskala bei allen Audits zum Einsatz kommt, ist ein Vergleich von Audits bei verschiedenen Organisationen mög- lich.⁵⁹

Die unterste Stufe der Bewertung findet auf der Ebene der Einzelfragen zu den Pro­zesselementen statt. Der Auditor vergibt in diesem Fall anhand seiner Eindrücke Punkte für die Erfüllung der Forderungen zu den Prozesselementen. Nach dem VDA ist bei der Bewertung eine Einstufung in einen von fünf möglichen Bereichen, denen jeweils eine bestimmte Punktzahl zugewiesen ist, vorzunehmen. Diese Einteilung sollte entsprechend des in Abbildung 8 gezeigten Leitfadens vorgenommen werden. Bei unterschiedlichen Feststellungen zu einer Frage zu einem bestimmten Prozessele­ment ist nach dem VDA diejenige Feststellung als Grundlage zur Bewertung dienen, die mit dem „größte[n] Risiko“⁶⁰ einhergeht. Auch für den Fall, dass bestimmte Fragen nicht beantwortet werden, sieht der VDA einen bestimmten Bearbeitungsweg vor: Die Fragen sind mit einer Begründung zur Nicht-Bewertung zu versehen und als solche deutlich zu kennzeichnen, um einer Verfälschung des Gesamtergebnisses vorzubeu­gen. Zur Sicherung der Aussagekraft des Auditergebnisses müssen jedoch für jedes betrachtete Prozesselement mindestens zwei Drittel der Fragen beantwortet und be­wertet sein.⁶¹

[...]

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¹ Vgl. Schäffer, U.; Weber, J. (2016), S. 11

² Vgl. Thun, J.-H.; Hoenig, D. (2011), S. 245

³ Vgl. Patzak, G.; Rattay, G. (2009), S. 27 ff.

⁴ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2015b), S. 59

⁵ Brauweiler, J.; Will, M.; Zenker-Hoffmann, A. (2015), S. 6

⁶ DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (2020)

⁷ Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 10

⁸ Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 6

⁹ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 10

¹⁰ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 10 ff., eigene Darstellung

¹¹ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 11

¹² DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2015a), S. 45

¹³ Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 12

¹⁴ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 11

¹⁵ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 11 f.

¹⁶ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 13

¹⁷ Vgl. Gietl, G.; Lobinger, W. (2019), S. 15

¹⁸ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 13

¹⁹ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 13

²⁰ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 13

²¹ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 42

²² DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 44

²³ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 48

²⁴ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 59

²⁵ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 61

²⁶ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 62

²⁷ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 23

²⁸ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 23, eigene Darstellung

²⁹ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2015b), S. 61

³⁰ Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 21

³¹ Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2015a), S. 49

³² Vgl. Basu, R. (2004), S. 134

³³ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 25 ff.

³⁴ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 23 f.

³⁵ VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 23

³⁶ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 26

³⁷ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 26

³⁸ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 28

³⁹ Vgl. TopQM-Systems GmbH & Co. KGaA (2020)

⁴⁰ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 29

⁴¹ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 21 f.

⁴² Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 29

⁴³ Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 47

⁴⁴ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 30

⁴⁵ DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018), S. 44

⁴⁶ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 31

⁴⁷ VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 33

⁴⁸ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 34

⁴⁹ Vgl. Brauweiler, J.; Will, M.; Zenker-Hoffmann, A. (2015), S. 18 f.

⁵⁰ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 36 f.

⁵¹ Vgl. Brauweiler, J.; Will, M.; Zenker-Hoffmann, A. (2015), S. 22

⁵² Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 36

⁵³ Vgl. Brauweiler, J.; Will, M.; Zenker-Hoffmann, A. (2015), S. 18

⁵⁴ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 37

⁵⁵ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 37

⁵⁶ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 63 f.

⁵⁷ VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 64

⁵⁸ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 37

⁵⁹ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 55 ff.

⁶⁰ VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 57

⁶¹ Vgl. VDA Verband der Automobilindustrie e. V. (2016), S. 55 ff.