Modularisierung als Basisstrategie der Marktsegmentierung

Inhaltsverzeichnis

1. Modularisierung - ein neues Strategiekonzept

2. Grundbegriff der Modularisierung
2.1 offene Informationen
2.2 verborgene Informationen
2.3 Beispiele für modulare Produkte
2.4 Grenzen der Modularisierung

3. Modularisierung im Marketing-Prozess
3.1 herkömmliche Marktsegmentierung
3.2 Marktsegmentierung durch Modularisierung
3.2.1 Echtzeit-Marktforschung
3.2.2 Mikrosegmentierung
3.2.3 Bearbeitung zunächst unattraktiver Segmente

4. von den generischen Strategien zum Outpacing
4.1 die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
4.2 Kritik an Porters Strategiekonzept
4.3 hybride Wettbewerbsstrategien durch Modularisierung
4.4 Grenzen der hybriden Strategien

5. Modularisierung in der Zukunft

Literaturverzeichnis

1. Modularisierung - ein neues Strategiekonzept

In der Computerbranche konnte in den letzen Jahren ein irrsinniges Fortschrittstempo beobachtet werden. Die Hersteller von PC-Komponenten übertrafen und übertreffen sich gegenseitig mit der Innovationsgeschwindigkeit. Immer schnellere Rechner bieten immer neue Anwendungsgebiete. Und immer schnellere und bessere Rechner werden immer preisgünstiger.

Die Jahre bevor dieser Boom einsetzte tat sich auf dem Rechner-Markt nicht viel aufre- gendes. Der Hauptgrund für diese Entwicklung mag wohl darin liegen, dass der Compu- ter sich von einem Produkt mit eigenständigem komplexen Design zu einem hochgradig modularisierten Produkt wandelte, welches aus standardisierten Komponenten zusam- mengesetzt wird.

Auch in anderen Bereichen werden oft Begriffe wie „Baukastensystem“ verwendet. Gemeint ist auch hier die Modularisierung, die schnelle Austauschbarkeit von ganzen Komponenten gegen andere Komponenten.

Modularisierbar sind nicht nur „Hardware-Produkte“, sondern ebenso Dienstleistungen und Prozesse. Der Einfachheit halber, und um den Umfang einer Seminararbeit nicht zu sprengen, wird in dieser Arbeit nur die Modularisierung von körperlichen Produkten behandelt. Die Aussagen über Produkte lassen sich aber ohne weiteres auch auf Dienstleistungen oder Prozesse analog übertragen.

2. Grundbegriff der Modularisierung

Zunächst soll der Begriff der Modularisierung erklärt werden. Durch voranschreitende Technologie werden Produkte immer komplexer. Die Herstellung eines Produkts erfor- dert immer mehr Know-how und immer höheren Forschungs- und Entwicklungsauf- wand. Die Idee der Modularisierung ist, ein Produkt in einzelne, mehr oder weniger voneinander unabhängige Subsysteme aufzugliedern, die später als Ganzes die ge- wünschte Funktion ausüben. „Modularity is created in an architecture when the inter- faces between functional components are standardized (i.e., not allowed to change over some period of time) and specified to allow the substitution … without requiring changes … of other components”¹. Diese Subsysteme können dann sogar von verschie- denen - auf bestimmte Komponenten spezialisierten - Unternehmen entwickelt wer- den². Damit die Subsysteme später wie geplant zusammenpassen und zusammenarbei- ten, müssen gewisse Regeln festgelegt werden, denen diese Module entsprechen müs- sen.

2.1 offene Informationen

Die offenen Informationen kann man im wesentlichen in drei Kategorien unterteilen: Die Architektur, die beschreibt, aus welchen Modulen das gesamte System bestehen soll, welches Modul welche Aufgabe übernimmt und wie alle Module zusammenarbei- ten werden.

Schnittstellen beschreiben die Ein- und Ausgaben des Moduls und stellen sicher, dass das Modul auch in das ganze System „hineinpasst“.

Schließlich gibt es noch die Normen. Anhand von Normen kann das Modul getestet werden, und man kann messen, wie gut A mit Modul B zusammenarbeitet.

In der Praxis versteht man jedoch unter „Architektur“ oder „Schnittstellen“ oft die Gesamtheit der sichtbaren Informationen³.

2.2 verborgene Informationen

Verborgene Informationen sind „Geheimsache“ des Herstellers eines Moduls, und für die Zusammenarbeit der Module untereinander nicht von Bedeutung, solange die Re- geln der sichtbaren Informationen beachtet werden⁴. Wichtig ist nur, dass das Modul durch Beachtung von Schnittstellen und Normen später in das Ganze passt. Ein Modul kann praktisch als „Black Box“ angesehen werden. Das „Was“ der Funktion der Black Box wird durch die sichtbaren Informationen festgelegt, das „Wie“ bleibt dem Herstel- ler überlassen und ist für die spätere Zusammenarbeit der Module nicht von Bedeutung.

2.3 Beispiele für modulare Produkte

Ein besonders deutliches Beispiel für modulares Produktdesign ist, wie schon mehrfach genannt, der PC. Ein PC besteht (stark vereinfacht) aus einzelnen Modulen wie Prozessor, Arbeitsspeicher, Tastatur und Monitor.

Die Architektur des PCs legt fest, dass der Benutzer über die Tastatur Eingaben tätigt, der Prozessor dann die Befehle eines im Arbeitsspeicher abgelegten Programms ausführt und das Ergebnis auf dem Monitor darstellt. Weiterhin legt die Architektur fest, dass der PC eine Hauptplatine hat, auf die Prozessor und Arbeitsspeicher gesteckt werden, sowie Anschlüsse für Tastatur und Monitor vorhanden sind.

Betrachten wir z.B. den Prozessor, so sind als sichtbare Informationen sofort die An- ordnung der Steckkontakte zu erkennen. Diese Schnittstellen sind festgelegt, und so ist gewährleistet, dass der Prozessor, egal von welchem Hersteller, auch rein physisch in den vorgesehenen Steckplatz passt. Nicht mit dem Auge sofort sichtbar, aber auch offen dargelegt in Datenblättern und Beschreibungen ist die Art und Weise, wie der Prozessor mit der Hauptplatine kommuniziert, d.h. welches Signal an welchem Pin des Steckkon- taktes anliegt, welche Befehle der Prozessor verarbeiten muss, usw. Was jedoch inner- halb der „Black Box“ geschieht, ist nicht sichtbar, und meist auch gut gehütetes Geheimnis von Intel, AMD u. Co.

Als Normen gibt es gewisse Benchmarks, an denen man, regelmäßig in Fachzeitschrif- ten veröffentlicht, ablesen kann, wie gut ein bestimmter Prozessor eines bestimmten Herstellers ist.

Ein weiteres, einfacheres Beispiel für modulare Produkte wäre ein Bett. Man kann den Rahmen bei einem anderen Hersteller kaufen als die Matratze, und das Kissen wieder woanders als die Decke. Eine Matratze passt durch standardisierte Größen (sichtbare Regeln) in jeden Rahmen. Man kann auch die „Performance“ der Matzratze messen, z.B. wie weich bzw. wie ergonomisch sie ist. Mit welchen technischen Kniffs der Her- steller diese besondere Ergonomie erzielt, bleibt im Inneren der Matratze verborgen (unsichtbare Regeln), und ist für das Passen der Matratze in den Rahmen auch völlig irrelevant⁵.

Mit den Schienenfahrzeugen der „Talent“-Reihe der Firma Talbot wurde erstmals auch im Bereich von Schienenfahrzeugen konsequent eine Strategie der Modularisierung verfolgt. Bisher glänzte dieser Markt durch hochgradig komplexe (nichtmodulare) Pro- duktentwicklungen. Für jedes Fahrzeug musste ein eigenständiges Chassis entwickelt werden, getestet werden, das Fahrzeug musste das Zulassungsverfahren durchlaufen. Jedes Fahrzeug erhielt einen eigens dafür zugeschnittenen Antrieb. Gleichzeitig waren Schienenfahrzeuge hochgradig spezialisierte Produkte, so konnte ein für München ent- wickelter S-Bahn-Zug nicht als Nahverkehrszug in der oberfränkischen Region einge- setzt werden, schon mal wegen notwendigerweise unterschiedlicher Antriebskonzepte. Die Folge waren extrem hohe Kosten für den Fuhrpark bei Anbietern von Schienen- Personennahverkehr, die ihren Beitrag zum ständigen Rückgang deren Wettbewerbsfä- higkeit leisteten, was sich nicht zuletzt an der prekären existenzbedrohenden Lage zeigt, in der sich die Deutsche Bahn AG zur Zeit befindet.

Die „Talent“-Fahrzeuge von Talbot, für die die Firma ELIN EBG Traction GesmbH (eine Tochtergesellschaft der VA TECH ELIN EBG GesmbH, an der auch Bombardier beteiligt ist) das Antriebskonzept entwickelte, mit ihrem modularen Aufbau können als „unterschiedliche Konfigurationen von 2- bis 4-teilig ... von verschiedenen Traktionsversionen (diesel, diesel-elektrisch, elektrisch) angetrieben werden“⁶. Die dieselelektrische Version fährt als „VT 644“ im S-Bahn-ähnlichen Nahverkehr der Deutschen Bahn AG, die dieselmechanische Version als „VT 643“ auf nichtelektrifizierten Nebenstrecken der DB AG mit höherem Fahrgastaufkommen, und ein „Talent“ mit elektrischem Antrieb wird von der Österreichischen Bundesbahn eingesetzt⁷.

Auf diese Weise wird das gleiche Fahrzeugkonzept an unterschiedliche Kundenwünsche angepasst. Die Vorzüge dieser Modularisierung sind niedrigere Beschaffungskosten für die Kunden und ein breites Kundenspektrum für Talbot.

2.4 Grenzen der Modularisierung

So viele Vorteile die Modularisierung hat, so gibt es dennoch Grenzen und Nachteile, die nicht aus den Augen verloren werden dürfen.

Zunächst darf man nicht übersehen, dass ein Produkt durch Modularisierung freigegeben wird, eine Eigendynamik entwickeln kann.

„But modularity also undermined IBM’s dominance in the long run, as new companies produced their own so-called plug-compatible modules - printers, terminals, memory, software, and eventually even the central processing units themselves”⁸.

Sicherlich handelt es sich bei den PCs um ein Extrembeispiel der Modularisierung, jedoch wird hier deutlich, wie dem Designer eines modularen Produktes die Kontrolle darüber aus den Händen gleiten kann.

Weiterhin können durch die definierten Schnittstellen schnell Beschränkungen für die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems entstehen. Zahllose Beispiele gibt es hierfür auch wieder beim PC. So wird z.B. ein nagelneuer Gigahertz-Prozessor von langsamem Arbeitsspeicher ausgebremst, eine Erhöhung der Transferraten zum Arbeitsspeicher ist nicht ohne weiteres möglich, da durch die sichtbaren Regeln hier Beschränkungen auf- erlegt sind. Abhilfe kann hier nur eine Änderung der sichtbaren Regeln schaffen. Wie man aktuell am Wettbewerb zwischen Rambus und DDR-SDRAM sieht, entsteht in dieser Situation oft ein Wettbewerb zwischen Standards. Dieser Wettbewerb wider- spricht der Idee der Modularisierung, die ja besagt, die Standards (sichtbare Regeln) sollen festgelegt sein, und Wettbewerb soll zwischen Modulen mit gleicher Funktion stattfinden. Erfahrungen der Vergangenheit zeigen, dass beim Wettbewerb zwischen Standards meist nur einer der Kontrahenten überleben kann, andere können bestenfalls noch in Nischenprodukten (die in der Regel wenig modularisiert sind) zum Einsatz kommen. Der Wettbewerb zwischen Standards soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht tiefer behandelt werden, es soll lediglich noch angemerkt werden, dass das Investi- tionen in den „falschen“ Standard sowohl für den Kunden als auch für die Unterneh- mung sehr teuer werden können, und daher oft vor einem Wechsel des Standards (zu- nächst) zurückgeschreckt wird. Man arbeitet dann lieber mit dem alten Standard, inklu- sive dessen Beschränkungen, weiter.

3. Modularisierung im Marketing-Prozess

3.1 herkömmliche Marktsegmentierung

Ziel der klassischen Marktsegmentierung (auch als S-T-P-Methode bekannt, segmen- ting, targeting, positioning) ist es, den Gesamtmarkt in Segmente einzuteilen, d.h. in homogene Teilmärkte, also Konsumentengruppen mit ähnlichen (Kauf-)Verhaltenswei- sen. Diese Segmente werden dann mit einem speziell auf sie zugeschnittenen Marke- ting-Mix bearbeitet⁹. Hierbei kommt es besonders darauf an, (ex ante, also vor der Pro- duktentwicklung) für die Kaufentscheidung relevante Kriterien zu finden und diese va- lide zu messen. Man geht dabei davon aus, dass ein Verbraucher sich für das Produkt entscheiden wird, welches seiner Idealvorstellung am nächsten kommt. Die klassische Marktsegmentierung soll im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter behandelt werden, al- lerdings sollen die möglichen Schwachstellen erwähnt werden:

a) Sie erfordert teure, aufwändige Marktforschung und eine ausgeklügelte Operati- onalisierung. Diese Operationalisierung ist fehleranfällig, und oft wird viel Geld für eine Segmentierung nach Kriterien, die das Kaufverhalten nicht oder nur unzureichend erklären, ausgegeben.
b) Verbraucher können oft nur schwer einschätzen, welche Eigenschaften ihnen bei noch nicht existenten Produkten wichtig sind.
c) Die Messung der Idealvorstellungen ist oft nur sehr ungenau möglich und feh- lerbehaftet.
d) Es können nur „attraktive“ Segmente bearbeitet werden, die das beste Gewinn- potenzial versprechen. Weniger attraktive Segmente werden mehr oder weniger zwangsläufig den Mitbewerbern überlassen¹⁰. Die Auswahl der Segmente erfolgt ex ante mit einer gewissen Willkür unter unvollständiger Information und kann sich möglicherweise später als teurer Fehler erweisen.
e) Kunden nehmen objektiv identische Produkteigenschaften möglicherweise sub- jektiv völlig unterschiedlich wahr.
f) Der S-T-P-Ansatz macht nur Sinn, wenn aus den Positionen der Segmente im Merkmalraum die Gestaltung des Marketing-Mix sowie die Erreichbarkeit die- ser Segmente abgeleitet werden kann¹¹.

Es ist naheliegend, dass bei der klassischen Marktsegmentierung zunächst die generi- schen Wettbewerbsstrategien nach Porter verfolgt werden (Kostenführerschaft oder Dif- ferenzierung). So wird man Segmente mit „vielen“ potenziellen Kunden mit der Kosten- führerschafts-Strategie mit standardisierten Massenprodukten anzusprechen versuchen, da hierfür ein hoher Marktanteil unabdingbar ist, während bei „kleinen“ Segmenten eine Differenzierungsstrategie mit niedrigem Marktanteil und hohen Preisen erfolgen wird¹².

3.2 Marktsegmentierung durch Modularisierung

Durch modulares Produktdesign sind Variationen und Modifikationen eines Produkts schnell und kostengünstig möglich, indem man die Module anders kombiniert oder nur Änderungen an einem Modul vornehmen muss, anstatt das gesamte Produkt neu zu entwickeln¹³. Dadurch eröffnen sich ganz neue Wege für die Marktsegmentierung. Bei der klassischen Marktsegmentierung ermittelt man zunächst die Kundenerwartungen und stimmt dann das Produkt darauf ab. Wurden bei der Messung der Kundenwünsche Fehler gemacht oder werden die Produkteigenschaften anders wahrgenommen, als man beabsichtigt, so führt dies unweigerlich zu einem kostspieligen Flop. (Bei modularem Produktdesign ist hier mit niedrigen Kosten eine Abwandlung und Anpassung des Pro- dukts möglich.)

3.2.1 Echtzeit-Marktforschung

Wenn man mit geringen Kosten eine Vielzahl von Produktvarianten durch Rekombina- tion verschiedener Module herstellen kann, so ist es naheliegend, nach grober Abschät- zung der Kundenwünsche Produktvariationen „probeweise“ den Kunden anzubieten. Immerhin kann man, zumindest theoretisch, bei einem Produkt, das aus vier Modulen besteht, die es jeweils in 3 unterschiedlichen Ausführungen gibt, 3⁴ = 81 verschiedene

Produktvarianten zusammensetzen. Nun kann man dann auf einfache Weise die Kun- denreaktionen auf verschiedene Produktmerkmale erfassen¹⁴. Der Vorteil gegenüber der klassischen Marktsegmentierung nach der S-T-P-Methode ist einerseits die Zeitnähe, andererseits die stark verbesserte Validität der Messung, da der Kunde aus einer Palette real existierender Produkte auswählen kann und nicht darüber nachdenken muss, welche Produkteigenschaften er denn nun gerne hätte. Auch spielt der oben angesprochene Punkt der Ableitung eines Marketing-Ansatzes für die einzelnen Segmente keine Rolle mehr, da gewissermaßen eine Selbstselektion der Kunden erfolgt.

3.2.2 Mikrosegmentierung

Bei der klassischen Marktsegmentierung nach der S-T-P-Methode wird ein Segment ausgewählt, das ausreichend attraktiv erscheint, und mit einem auf dieses Segment zu- geschnittenen Marketing-Mix bearbeitet. Umgekehrt bedeutet dies jedoch, dass die in- nerhalb des Segments zweifellos vorhandenen Inhomogenitäten nicht mehr weiter be- rücksichtigt werden können. Bei Nischen-Segmenten mit hoher Preisbereitschaft, die ohnehin mit der generischen Differenzierungs-Strategie nach Porter behandelt würden, könnte eine Mikrosegmentierung durch Individualisierung unter Umständen bis zur

Maßschneiderung auf den einzelnen Kunden eine durchaus profitable Strategie darstel- len. Wenn man sich allerdings im Bereich von hochgradig standardisierten Massenpro- dukten mit niedrigen Preisen bewegt, so würde man bei der klassischen Marktsegmen- tierung ein Produkt anbieten, welches den Durchschnittsanforderungen des Segments entspricht.

Ist nun durch Modularisierung eine Produktdifferenzierung möglich, ohne dass man sich preislich von den Anforderungen des Segments entfernt, so lässt sich ein Marktsegment in Mikrosegmente aufteilen, die dann jeweils wieder gezielter angesprochen werden. Hier bewegt man sich dann im Rahmen der hybriden Strategien oder Outpacing-Strategien, auf die später noch näher eingegangen werden soll.

3.2.3 Bearbeitung zunächst unattraktiver Segmente

„Targeting“ beim S-T-P-Ansatz bedeutet die Auswahl eines „attraktiven“, also profitab- len, Segments. Nun mag es durchaus Marktsegmente geben, die zunächst unattraktiv erscheinen, weil innerhalb des Segments eine große Varianz bei den Idealvorstellungen der Produkteigenschaften existiert, die Preisbereitschaft innerhalb des Segments aber nicht hoch genug ist für eine generische Differenzierungsstrategie. Solche Segmente wären weniger attraktiv, stellen aber unter Umständen doch ein gewaltiges Umsatzpo- tenzial dar. Beschränkt sich die Varianz bei den Idealvorstellungen auf ein oder sehr wenige Produktmerkmale, so liegt es nahe, dieses Segment mit einem modularen Pro- dukt zu bearbeiten, wobei die notwendige Differenzierung kostengünstig auf ein Modul beschränkt werden kann.

Die Modularisierung kann hier neue Märkte erschließen, stagnierte Märkte zu neuem Wachstum beleben.

4. von den generischen Strategien zum Outpacing

4.1 die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Unter Punkt 4.1 wurde im Rahmen der klassischen Marktsegmentierung bereits auf die generischen Strategien nach Porter verwiesen. Porter berichtet von drei möglichen Strategietypen, nämlich (1) umfassende Kostenführerschaft, (2) Differenzierung und (3) Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen)¹⁵. Kostenführerschaft und Differenzierung schließen sich laut Porter aus. Kostenführerschaft erlaubt kaum Differenzierung, denn es „kann durchaus notwendig sein, das Produktdesign einem möglichst einfachen Herstellungsprozess anzupassen, ein breites Sortiment von gleichartigen Produkten beizubehalten (zum Zweck der Kostenverteilung)“¹⁶.

Differenzierung hingegen schließt nach Porter einen hohen Marktanteil aus, da sie ein exklusives Image erfordert. Außerdem verschlechtert sich laut Porter durch die teuren zur Differenzierung notwendigen Maßnahmen die Kostenposition. Die Kostenführer- schaft benötigt aber unabdingbar einen hohen Marktanteil. Dafür erreicht man aber mit einer Differenzierungsstrategie auch höhere Erträge¹⁷. Das Ziel der Differenzierung ist eine Abhebung des eigenen Produkts von den Konkurrenzprodukten und dadurch der Wegfall der Austauschbarkeit der Produkte. Somit ist man in einem bestimmten Bereich Monopolist und es sind durch diese geschaffene Markt-Heterogenität höhere Preise am Markt erzielbar¹⁸.

Die Konzentrations-Strategie laut Porter ist wiederum eine Kosten- oder Differenzie- rungsführerschaft, allerdings nicht im Gesamtmarkt, sondern nur in einem enger um- schriebenen Teilmarkt (z.B. geographisch abgegrenzt). Bei der Konzentrationsstrategie können laut Porter gleichzeitig Kosten- und Differenzierungsvorteile vorhanden sein¹⁹.

Porter unterstellt, dass ein Unternehmen, welches sich nicht konsequent auf eine dieser drei Strategietypen festlegt, zwangsläufig eine unterdurchschnittliche Performance er- zielen wird²⁰.

4.2 Kritik am Porter’schen Strategiekonzept

Porter vertritt die Auffassung, dass Unternehmen, die nicht konsequent eine generische Strategie der Differenzierung oder der Kostenführerschaft verfolgen, im Wettbewerb nicht erfolgreich sein können. Dem gegenüber stehen allerdings zahlreiche empirische Untersuchungen, die belegen, dass hybride Strategien, also laut Porter „stuck in the middle“, existieren. Weiterhin zeigen diese Untersuchungen, dass hybride Strategien durchaus eine höhere Performance aufweisen als generische Wettbewerbsstrategien²¹.

Porter ordnet die Kostenposition und die Differenzierungsposition auf einer Achse an, wobei Kostenführerschaft und Differenzierungsführerschaft gegenüber liegen. Das imp- liziert, dass diesen beiden Wettbewerbsvorteilen entweder nur eine Dimension zu Grun- de liegt, bzw. dass es sich um zwei negativ korrelierte Dimensionen handelt. In der Lite- ratur findet sich jedoch hinreichende Argumentation dafür, dass es sich bei „relativer Differenzierungsposition“ und „relativer Kostenposition“ um zwei unabhängige Dimen-

sionen handelt. Folglich müssen sich Kostenführerschaft und Differenzierungsführerschaft nicht zwangsweise gegenseitig ausschließen²².

Auch lässt sich empirisch das Vorhandensein sowie die Überlegenheit hybrider Wett- bewerbsstrategien nachweisen, es gibt dazu zahlreiche einschlägige Untersuchungen²³.

4.3 hybride Wettbewerbsstrategien durch Modularisierung

Betrachtet man die einfache Gewinnfunktion (unter Vernachlässigung möglicher anderer Unternehmensziele) einer Unternehmung, so gilt

Gewinn = Preis * Menge - Kosten(gesamt)

Die generischen Strategien nach Porter zielen darauf ab, entweder sowohl Kosten als auch Preis zu senken, dafür aber die abgesetzte Menge überproportional zu erhöhen (Kostenführerschaft); oder zwar sinkende Mengen und steigende Kosten zuzulassen, dafür aber überproportional höhere Preise zu erzielen (Differenzierung). Eine hybride Strategie würde an allen Variablen in der gleichen Richtung, nämlich in Richtung stei- gender Gewinne stellen (sinkende Kosten, höhere Preise und steigende oder zumindest gleichbleibende Menge), und hätte somit einen besonders hohen Rentabilitätseffekt²⁴.

Zunächst einmal lässt sich festhalten, dass Modularisierung Outsourcing von Teilen der Produktion und oft auch der Forschung und Entwicklung erst ermöglicht oder erleich- tert. „So wird ... zum Beispiel der gesamte Fahrerbereich [für ein Auto eines Mercedes- Benz-Sportwagenwerkes in Alabama] - also Airbag, Heizung, ... Lenkradkonsole ... - als separates Modul in einem ... Werk [entwickelt und] gefertigt, das Delphi Automoti- ve Systems gehört, einer Tochtergesellschaft von General Motors.“²⁵ Dies wird möglich durch konsequente Modularisierung.

Was ist nun der Vorteil dieser Auslagerung? Delphi Automotive Systems ist ein spezia- lisierter Zulieferer, Erfahrung in der Herstellung von bestimmten Komponenten hat. Besonders deutlich wird dieser Vorteil z.B. bei Reifenherstellern. Bei Autoreifen wer- den die unter Punkt 2. beschriebenen Kriterien für die Modularisierung erfüllt, so dass ein Reifen jedes Herstellers auf jedes Auto passt (wenn man von wenigen Sonderfällen einmal absieht). Am Beispiel der Reifen soll nun unter starker Vereinfachung der Vorteil einer Modularisierung erläutert werden.

Ein Reifenhersteller hat als Spezialist große Erfahrung bei der Produktion von Reifen und besondere Kapazitäten für Forschung und Entwicklung nur für Reifen. Durch Eco- nomies of Scale (Kostendegression bei Produktion einer großen Zahl von Reifen), Eco- nomies of Scope (z.B. können Erfahrungen bei Reifen für den Motorsport für Reifen für Serienautos dienlich sein) und Lernkurveneffekte kann der spezialisierte Reifenherstel- ler bessere und preisgünstigere Reifen produzieren als der Automobilhersteller, der erst selbst Unmengen von Geld für Forschung und Entwicklung investieren müsste, um selbst einen eigenen Reifen herstellen zu können.

Für den Automobilhersteller ist klar: Er wird keinen Reifen selbst entwickeln, sondern bei einem Reifenhersteller einkaufen. Diese Entscheidung führt einerseits zu einer Ver- besserung der Kostenposition, weiterhin zu einer verbesserten Differenzierungsposition. Denn das Fahrzeug kann nun ohne Mehrkosten mit besseren Reifen ausgestattet werden (Verbesserung der Qualität, vertikale Differenzierung²⁶ ). Andererseits können ohne Zu- satzkosten Produktvariationen angeboten werden, nämlich beispielsweise ein Auto mit Sommerreifen und ein Auto mit Allwetterreifen (Änderung der Merkmalsausprägung, horizontale Differenzierung²⁷ ).

Betrachten wir nun wieder die anfangs in diesem Kapitel erwähnte Gewinnfunktion und nehmen wir an, der Automobilhersteller hätte bisher die Reifen für seine Fahrzeuge selbst entwickelt. Indem er sein Produkt modularisiert, kann er die Reifen als standardi- sierte Teilprodukte einsetzen. Die Beschaffung der Reifen bei einem spezialisierten Rei- fenhersteller führt zu niedrigeren Kosten für die Reifen und damit für das gesamte Fahr- zeug. Durch die verbesserte Differenzierungsposition kann man davon ausgehen, dass nunmehr auf dem Markt ein höherer Preis für das Fahrzeug erzielt werden kann²⁸ /²⁹.

Auch ohne Outsourcing kann die Modularisierung Kosten- und/oder Differenzierungs- vorteile bringen. Um beim Beispiel der Automobilindustrie zu bleiben, soll hier beson- ders auf die bei vielen Herstellern angewendete Plattformstrategie verwiesen werden. So wird eine Plattform für mehrere Fahrzeugmodelle verwendet, die möglicherweise auch für Zweitmarken benutzt wird (z.B. Audi und VW), so werden Entwicklungskos- ten gespart, durch Economies of Scale verteilen sich die Entwicklungskosten auf eine größere Anzahl von Produkten.

4.4 Grenzen der hybriden Strategien

Outpacing-Strategien sind allerdings nicht immer grundsätzlich überall erfolgreich und empfehlenswert. Wenn man beim vorhin betrachteten Beispiel des PKW-Marktes bleibt, so finden sich dort Marken in der oberen Preisklasse, deren wichtigstes Nutzen- merkmal das Marken-Image ist, welches geradezu auf hohen Preisen und komplexem (nichtmodularen) Design basiert (z.B. Porsche). Eine hybride Strategie mit Bemühun- gen, die Kostenposition zu verbessern oder gar die Preise zu senken, könnte das Mar- kenimage verwässern und damit statt zu einem Nutzenzuwachs zu einem Nutzenrück- gang führen³⁰, und damit zu Umsatzeinbußen. Entsprechende Versuche von Porsche, einen „Volks-Porsche“ mit VW-Motor erfolgreich zu vermarkten, scheiterten kläglich und beschädigten das Markenimage, obwohl an der objektiven Qualität dieses Fahr- zeugs mit Sicherheit nichts auszusetzen gewesen wäre.

Weiterhin machen hybride Strategien wenig Sinn, wenn die Zielgruppe keine oder nur geringe Bereitschaft zeigt, eine Differenzierung durch höhere Preisbereitschaft zu hono- rieren³¹, sondern ihre Kaufentscheidung streng rational nach ökonomischen Gesichts- punkten trifft (Investitionsgüter, Aldi, teilweise Kleinwagen). Denn dann wäre es ren- tabler, nur die Kosten zu senken und nicht zu differenzieren (Kostenführerschafts- Strategie nach Porter).

Ein letzter Punkt ist die technische Machbarkeit der hybriden Strategie. Wie oben ange- führt, ist die Modularisierung ein wesentliches Merkmal hybrider Strategien. Wenn nun eine Modularisierung nicht machbar ist, weil es sich z.B. um stark spezialisierte Produk- te handelt (Sonderanfertigungen, Spezialmaschinen), so ist eine wesentliche Vorausset- zung für die Verfolgung hybrider Strategien nicht gegeben. Im PKW-Bereich wird ein Kostenführer im Einstiegssegment mit der Verfolgung einer hybriden Strategie, ähnlich wie Porsche in der Premium-Klasse, scheitern, wenn er nicht über Zweitmarken Plattform-Strategien verfolgen kann³² (so werden für Fahrzeuge von Audi und VW beispielsweise gleiche Plattformen verwendet, technisch sind die Fahrzeuge vergleichbar, die Differenzierung liegt im Marken-Image).

5. Modularisierung in der Zukunft

Abschließend kann man feststellen, dass durch Modularisierung im Marketing eine neue Dimension des Wettbewerbs ermöglicht wird, mit der einerseits bisher unmöglich ge- glaubte Strategien möglich und sinnvoll werden (vgl. hybride Strategien und Porter), und andererseits neue Kundengruppen erschlossen werden können und damit ein gesät- tigter oder stagnierender Markt einen neuen Wachstumsschub erhalten kann (Bearbei- tung „unattraktiver“ Segmente).

Modularisierung bietet neues Kostensenkungs-Potenzial in Bereichen, bei denen sich wegen der Markt-, Produkt- und Technologiereife durch Erfahrungskurven-Effekte kaum noch nennenswerte Rationalisierungen erreichen lassen. Diese KostensenkungsMöglichkeiten bewirken durch preisgünstigen Austausch von „veralteten“ Modulen statt Neukauf des Komplettsystems auch eine Beschleunigung des Nachfragezyklus, wodurch intensive Forschung und Entwicklung auch bei Produkten mit kurzen Lebenszyklen rentabel und attraktiv wird (PC-Prozessoren).

Es gibt aber auch Grenzen für die Modularisierung. Diese Grenzen können von technischer Seite her gesetzt sein (hoch spezialisierte Sonderanfertigungen), oder sie können von der Nachfrageseite her kommen, wenn eben gerade die Nicht-Modularität als wichtige nutzenstiftende Produkteigenschaft gesehen wird (siehe Porsche).

Trotz dieser Grenzen wird die Modularisierung aber mit Sicherheit in ihrer Bedeutung noch weiter zunehmen, es wird wohl mittelfristig kein Unternehmen mehr am Markt bestehen können, welches die Grundprinzipien der Modularisierung nicht beachtet. In irgend einer Weise wird Modularisierung auch für nichtmodulare Produkte eingesetzt werden, dann eben bei Produktionsprozessen oder im Finanzbereich.

Literaturverzeichnis

Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1997): „Managing in the Age of Modularity”, in: “Harvard Business Review”, Vol. 75, Nr. 5, S. 84-93

Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1998): „Modularisierung: Ein Konzept wird universell“, in: „Harvard Business Manager“, Vol. 2/1998, S. 39-46

Böhler, H. (1977): „Methoden und Modelle der Marktsegmentierung“, Stuttgart 1977 Elin EGB Traction, http://www.elinebgtraction.at/produkte1a1g.htm, 29.05.2001 Fehl, U. / Oberender, P. (1994): „Grundlagen der Mikroökonomie“, München 1994 Fleck, A. (1995): „Hybride Wettbewerbsstrategien - Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen“, Wiesbaden 1995

Porter, M. E. (1999): „Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy)“, Frankfurt / New York 1999

Proff, H. / Proff, H. (1997): „Möglichkeiten und Grenzen hybrider Strategien - darge- stellt am Beispiel der deutschen Automobilindustrie“, in: „Die Betriebswirtschaft“, Vol. 57, Nr. 6, 1997, S. 796-809

Sanchez, R. (1999): „Modular Architecture in the Marketing Process“, in: „Journal of Marketing“, Vol. 63, Special Issue, S. 92-111

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¹ zitiert in Sanchez, R. (1999) S. 95

² vgl. Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1997) S. 85

³ vgl. Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1997) S. 86

⁴ vgl. Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1997) S. 86

⁵ vgl. Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1997) S. 86

⁶ Elin EGB Traction (WWW vom 29.05.2001)

⁷ vgl. Elin EGB Traction (WWW vom 29.05.2001)

⁸ Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1997) S. 85

⁹ vgl. Böhler, H. (1977) S. 10f

¹⁰ vgl. Sanchez, R. (1999) S. 102, 107

¹¹ vgl. Böhler, H. (1977) S.37

¹² vgl. Fleck, A. (1995) S. 13

¹³ vgl. Sanchez, R. (1999) S. 97

¹⁴ vgl. Sanchez, R. (1999) S. 97

¹⁵ vgl. Porter, M. E. (1999) S. 70 f.

¹⁶ Porter, M. E. (1999) S. 72

¹⁷ vgl. Porter, M. E. (1999) S. 73 f.

¹⁸ vgl. Fehl, U. / Oberender, P. (1994) S. 254

¹⁹ vgl. Porter, M. E. (1999) S. 75

²⁰ vgl. Porter, M. E. (1999) S. 78 f.

²¹ vgl. Fleck, A. (1995) S. 34 ff.

²² vgl. Fleck, A. (1995) S. 18 f.

²³ vgl. Proff, H. / Proff, H. (1997) S. 798

²⁴ vgl. Fleck, A. (1995) S. 97 f.

²⁵ Baldwin, C. Y. / Clark, K. (1998) S. 42

²⁶ vgl. Fleck, A. (1995) S. 87

²⁷ vgl. Fleck, A. (1995) S. 86

²⁸ vgl. Proff, H. / Proff, H. (1997) S. 800 f.

²⁹ Dieses Beispiel ist selbstverständlich eine starke Vereinfachung der Realität. Der Verfasser ist sich bewusst, dass eine Differenzierungsstrategie nur dann zu einem Preispremium führen kann, wenn die Differenzierung einen vom Kunden wahrgenommenen Nutzenzuwachs bewirkt.

³⁰ vgl. Proff, H. / Proff, H. (1997) S. 807

³¹ vgl. Proff, H. / Proff, H. (1997) S. 806 f.

³² vgl. Proff, H. / Proff, H. (1997) S. 807