Das lernende Unternehmen

Inhalt:

1. Vorbetrachtung

2. Lerntheoretische Grundlagen
2.2. Individuelle Lerntheorien
2.1. Soziale Lerntheorien

3. Was ist ein Unternehmen?
3.1. Allg. Unternehmensmerkmale
3.2. Unternehmenskultur

3. Organisationales Lernen
3.1. Formen und Anforderungen
3.2. Gestaltungsprinzipien der lernenden Organisation
3.3. Führungsverhalten

4. Lernende Unternehmen
4.1. Subsysteme
4.2. Eigenschaften
4.3. Prozesse
4.4. Träger

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

1. Vorbetrachtung

Lernende Organisationen oder lernende Unternehmen sind heute besonders in der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement oft gebrauchte Schlüsselwörter, mit denen eine neue, den Bedürfnissen unserer Zeit angepasste Art der betrieblichen Führung umrissen wird. Schon 1982 stellten Peters und Waterman fest: The excellent companies are lerning organizations.¹

Lernende Unternehmen sind eine Vision dessen, was in Zukunft möglich sein könnte. Einfaches Training reicht da oft nicht aus. Es funktioniert nur im Zuge eines gesamten Lernprozesses des Unternehmens bzw. der Organisation: Ein lernendes Unternehmen ist eine Organisation, die den Lernprozess aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzeitig selbst fortwährend wandelt²

Die Vision besteht im konkreten in der Schaffung von Organisationen, die in der Lage sind, sich im Wechselspiel mit den Wünschen, Bedürfnissen und Sehnsüchten der Menschen, welche damit zu tun haben, anzupassen, zu verändern, zu entwickeln und zu wandeln. Solche Unternehmen können flexibel sein, ohne dass ein neuer Spitzenmann engagiert werden muss. Das Handeln in lernenden Unternehmen besteht nach M. PEDLER in zwei Zielen: das unmittelbare Problem soll gelöst und aus diesem Problemlösungsprozess soll gelernt werden. Lernen ist heutzutage entscheidend für das Überleben und die Entwicklung eines Unternehmens, denn Lernen sollte unser Vertrauen stärken und die Mitglieder einer Organisation befähigen, zu forschen, zu handeln und zu weiterzulernen.. Außerdem sollten Lernmethoden wie Briefing- Gruppen oder Profit Centers eher als Experimente als Lösungen angesehen werden, denn durch diese Erfahrung verschafft man sich einen großen Vorsprung.³

Besonders im Hinblick auf den technologischen bzw. betriebswirtschaftlichen Wandel und die zunehmende Komplexität neuer Anforderungen an das Management ist ein Umdenken hin zum lernenden Unternehmen sinnvoll und notwendig.

Anhand einiger Beispiele soll die globale Veränderung der wirtschaftlichen Situation verdeutlicht werden. Der Weltmarkt ist stark in Bewegung geraten durch das Erstarken ehemaliger Schwellenländer, besonders im ostasiatischen Raum. Die aktuelle Verunsicherung westlicher Industrienationen verdeutlicht die Dynamik weltwirtschaftlicher Veränderung⁴.

Globalisierung und Überkapazitäten führen zu extremer Kundenorientierung und Kundenmacht, welche neue Handlungskompetenzen seitens der Unternehmen erfordert, z.B. Umgang mit fremden Kulturen, das Abstimmen verschiedener Unternehmenszweige und die Erlangung einer länderübergreifenden Identität. Weiterhin wächst der Anspruch von Kunden und Konsumenten an die Vielfalt von Produkten und Dienstleistungen und die damit verbundene Komplexität der Problemlösungen. Ein hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich des angebotenen Leistungsprogramms ist dringend erforderlich.⁵

Aufgabenstrukturen verändern sich: komplexe Aufgaben mit hohen Ansprüchen an Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Innovationspotential an die Mitarbeiter ersetzen einfache, analytisch zerlegbare Aufgaben. Soziales Know-how ist gefragt. Dieser Trend wird begleitet durch eine veränderte Einstellung zur Arbeit, denn postmaterialistische Werte wie Selbstverwirklichung, Selbstbestimmung und Entfaltungsmöglichkeiten verdrängen materielle Anreize.⁶

2. Lerntheoretische Grundlagen

2.1. Individuelle Lerntheorien

Zuerst eine kurze Definition individuellen Lernens (nach HILGARD und BOWER), welche bis heute noch gebraucht wird: Lernen ist der Vorgang, durch den eine Aktivität im Gefolge von Reaktionen des Organismus auf eine Umweltsituation entsteht oder verändert wird. Dies gilt jedoch nur, wenn sich die Art der Aktivitätsänderung nicht auf der Grundlage angeborener Reaktionstendenzen, von Reifung oder von zeitweiligen organistischen Zuständen (z.B. Ermüdung, Drogen usw.) erklären lässt.⁷

In bezug auf das Thema Lernende Unternehmen schränkt GEIßLER den Begriff des individuellen Lernens wie folgt ein:

Individuelles Lernen in Organisationen wird damit definiert als eine nicht- momentane, d.h. anhaltende Änderung des Steuerungspotentials, über das das Individuum bezüglich seines Verhaltens in denjenigen, organisationsspezifischen Kontexten, in die es involviert ist, verfügt.⁸

Individuelle Lernprozesse lassen sich auf zwei Strömungen reduzieren: die kognitiven und die behavioristischen Lerntheorien. Eine all- umfassende und allgemein anerkannte Lerntheorie existiert bis heute nicht.

Die Behavioristischen Theorien beruhen in erster Linie auf empirische Beobachtungen menschlichen und tierischen Verhaltens. Ein Reiz aus der Umwelt wird wahrgenommen und entsprechend interpretiert. Ein passendes Reaktionsprogramm wird aus dem Gedächtnis abgerufen und ausgeführt. Der Grad der Bedürfnisbefriedigung bedingt die zukünftige Auftretenswahrscheinlichkeit des Verhaltens. Sämtliche interne Vorgänge wie Bewusstsein, Emotionen und Persönlichkeitsmerkmale werden völlig ausgespart. Hier wird nach dem Black Box - Verfahren vorgegangen: man kann interne Vorgänge weder messen noch genau nachweisen, deshalb sind sie bei der Analyse uninteressant. Interessant sind einzig Reiz-Reaktions-Muster, denn die sind genau zu beobachten und einzuordnen.

Die gegensätzliche und heute allgemein gebräuchliche Sichtweise ist die Theorie des Kognitivismus: hier wird versucht, interne Vorgänge zu betrachten und damit Licht in die Black Box zu bringen. Hier wird davon ausgegangen, dass zwischen Reiz und Reaktion ein Prozess geistiger Koordinierung stattfindet. Die Annahme, dass einzig Umwelteinflüsse das Verhalten bestimmen, wird stark in Frage gestellt. Lernen wird als Wissenserwerb höherer Ordnung angesehen, was sich in drei Prozessgruppen unterteilen lässt: Verstehen, Abspeichern und Abrufen bzw. Wiedererinnern. Beim erwachsenen Menschen wird davon ausgegangen, dass bereits ein Vorwissen in Form von semantischen Netzwerken existiert, was das ausgeführte Verhalten entscheidend beeinflusst.

2.2. Soziale Lerntheorien

Soziale Lerntheorien beschäftigen sich im Gegensatz zu Individualtheorien mit kollektiven Lernprozessen. Das Hauptaugenmerk besteht in der Kommunikation innerhalb von Lerngemeinschaften, die Gruppe als Lerngemeinschaft und deren Umfeld. Hier sollen die wichtigsten Vertreter und deren Aussagen kurz dargestellt werden. Als Hauptvertreter der systemtheoretischen Strömung gilt MILLS. Bei ihm stehen drei aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen, die eine Gruppe durchlaufen muss, im Vordergrund, bevor sie Generativität, also die Fähigkeit eines sozialen Systems zu selbstreproduktivem Wachstum, erreicht: an erster Stelle steht die Befriedigung individueller Bedürfnisse der Mitarbeiter. Danach folgt die Stabilisierung der Bedingungen, welche die individuelle Bedürfnisbefriedigung ermöglichen. Jetzt bilden sich instrumentelle Rollen und Verfolgung kollektiver Ziele heraus sowie die Steigerung des Selbstbewusstseins der Mitglieder und Bildung eines Gruppenbewusstseins. Selbst initiierte Strukturveränderungen werden ermöglicht durch die Entwicklung der Fähigkeit zum generativen Wachstum und zur Selbstbestimmung.⁹

Da Lernen ein Prozess darstellt, der sich innerhalb eines sozialen Umfelds abspielt, ist das Individuum auf andere Individuen angewiesen, von denen und mit denen es was lernen kann. Bei A.BANDURA steht das Lernen durch Beobachten im Mittelpunkt seiner sozial- kognitiven Lerntheorie. Er hat zentral festgestellt, dass alles, was man durch direkte Erfahrung erlernen kann, auch durch das Beobachten des Verhaltens anderer erlernen lässt. Das Individuum ist umso mehr auf Beobachtungslernen angewiesen, je folgenreicher (negative) Konsequenzen durch langwieriges Versuchs-Irrtum-Lernen sein können. Anstatt selbst Fehler zu machen ist es einfacher, sich erfolgreiches Verhalten von anderen abzuschauen.¹⁰

Es wird dabei von einer wechselseitigen Beeinflussung von Umwelt- und Persönlichkeitsfaktoren und Verhalten ausgegangen, was die Komplexität menschlichen Soziallernens veranschaulicht. Die Kombination von Determinismus und Freiheit ist bei der sozial-kognitiven Lerntheorie Erklärungsbasis für intentionale Handlungen, aktive Situations- beeinflussung, kreative Lösungen und gezielte Beeinflussung von Verhalten durch Kontextgestaltung. Selbststeuerung und -kontrolle spielen beim Lernen im Unternehmen eine entscheidende Rolle: sie kann durch aktives Management gefördert, jedoch nicht erzwungen werden.¹¹ Bei MILLER steht der Dialog als zentrale Voraussetzung kollektiver Lernprozesse im Mittelpunkt seiner soziologischen Lerntheorie. Drei Formen des Lernens werden unterschieden: autonomes, relatives und fundamentales Lernen. Im Gegensatz zu autonomen und relativen Lernen sind die Prozesse fundamentalen Lernens auf ein Kollektiv angewiesen, da das lernende Individuum nur mit Hilfe dieser Form in der Lage ist, an sozialen Interaktionen und kollektiven Argumentationen teilzunehmen. Zur Verbesserung der kollektiven Lernfähigkeit muss mit Hilfe kollektiver Argumentation die fundamentalen Lernprozesse verbessert werden. Nach MILLER wird somit eine höherstufige Argumentationslogik und ein höheres moralisches Urteilvermögen erreicht.¹²

3. Was ist ein Unternehmen?

3.1. Allg. Unternehmensmerkmale

Was macht eigentlich ein Unternehmen aus? Wie wird ein Unternehmen zu dem was es ist? Nach M. PEDLER gibt es folgende, unterschiedliche Aspekte:

An erster Stelle stehen Ideen, denn Unternehmen sind in erster Linie Produkt von Visionen und Vorstellungen. Die Gründer hatten sie zuerst und gaben sie an nachfolgende Generationen weiter, die ihrerseits versuchen, diese Idee am Leben zu erhalten und weiterzuentwickeln. Ein Unternehmen kann alles werden, was den Mitgliedern vorschwebt, vorausgesetzt, sie sind in der Lage, diese Idee in die Tat umzusetzen.

Ein weiteres Merkmal ist die Entwicklungsstufe. Wenn das Unternehmen neu, jung, wegbereitend und etabliert ist, versucht es, eingefahrene Gewohnheiten zu ändern? Befindet sich das Unternehmen im Auf- oder Abwärtstrend, gibt es Ressourcen, Gewinne und Sachwissen an andere, neue Unternehmungen und Partnerfirmen weiter? Unternehmungen können zwar immer wieder mit neuem Leben erweckt werden, jedoch müssen Form und Verhalten auf Alter und Entwicklungsstufe abgestimmt werden.

Weiterhin wird bei einem Unternehmen der Begriff Epoche von Bedeutung. Unternehmen werden von dem wirtschaftlichen und kulturellen Kontext, geformt und angepasst. Die konkrete Funktionsweise dieses

Prozesses ist jedoch nur schwer bestimmbar. Die Vorstellung von einer Epoche wird teilweise geprägt durch die Phasen der Wirtschaftsentwicklung (vorindustriell, industriell, postindustriell) und der örtlich vorherrschenden Wirtschaftsaktivitäten (primär, sekundär oder tertiär). Diese Makromuster entfalten sich ortsabhängig in verschiedenen Formen und Zeiträumen.¹³

3.2. Unternehmenskultur

Nach KRULIS-RANDA wird Unternehmenskultur wie folgt definiert:

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten aller Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Unternehmung (Corporate Identity) prägen.¹⁴

Folgende Elemente sind bei der Betrachtung von Unternehmen bzw. Organisationen besonders interessant, welche anhand eines Kataloges von Merkmalen¹⁵ in bezug auf die Organisationskultur charakterisiert werden können.

Mitarbeiterorientierung ist ein wichtiges Merkmal einer Unternehmenskultur, da Menschen als Träger in einer lernenden Organisation im Mittelpunkt stehen. Um Lernen zu ermöglichen, sind Maßnahmen notwendig, die über die gewöhnliche Schulung in Seminaren hinausgehen. Das Lernen über das Lernen steht hier im Vordergrund, denn Mitarbeiter sollen lernen, ihre Informationsstrukturen ständig anzupassen um Lernhindernisse auszuräumen.

Weiterhin spielt Kundenorientierung eine wichtige Rolle, denn der Ausgangspunkt aller Betrachtungen ist der Kunde mit all seinen Bedürfnissen und Wünschen. Um die Informationsbasis für die Mitarbeiter zu vergrößern, sollten Möglichkeiten der Information durch und mit dem Kunden gezielt genutzt werden.

Informationen und deren Beschaffung stellt einen weiteren Aspekt dar, nämlich der Informationsorientierung. Eine offene Informationspolitik und die Möglichkeit des Zugangs zu allen relevanten Informationsquellen ist Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen. Eine dezentrale Informationsbeschaffung ist hier von großem Vorteil.

Ziel der lernenden Organisation ist es u.a. eine bessere Nutzung der Potentiale aller Mitarbeiter. Damit ist das letzte Merkmal der Unternehmenskultur umrissen: der Innovationsorientierung.

Handlungsfreiräume und die Übertragung von Verantwortungsbereichen fördern unternehmerisches Denken und Handeln. Die Innovationskraft soll zu einem kollektiven Unternehmertum gebündelt werden, um alle Mitarbeiter bei Problemlösungen mit einzubeziehen.¹⁶

Aktionsorientierung bedeutet im organisationalen Zusammenhang, dass Fehler toleriert werden und das Unternehmen eine positive Einstellung zum Risiko und Experimentieren unterstützt. Fehler zu machen, heißt Erfahrung zu sammeln und stellt eine wertvolle Möglichkeit zu lernen dar.

Eng verbunden ist die Gestaltung des Belohnungs- und Bestrafungssystems in der Organisation.¹⁷

3. Organisationales Lernen

3.1. Formen und Anforderungen

Neben dem oben aufgeführten individuellen Lernen lassen sich nach PAUTZKE, 1989 folgende Formen des organisationalen Lernens unterscheiden:¹⁸

Das stellvertretende Lernen einer Elite oder dominierenden Koalition wie z.B. Unternehmensführung vor dem Hintergrund, dass Macht und Lernen eng miteinander verknüpft sind und Wissen der Mächtigen die größte Chance hat, organisatorische Entscheidungsprozesse zu beeinflussen. Weiterhin unterscheidet sich das Lernen anderer Subkulturen wie z.B. Seilschaften, politische Allianzen, Funktionalbereiche, spezifische Managementebenen oder Innovationsgruppierungen von individuellen Lernprozessen.

Nächster Unterschied ist sowohl die Veränderung eines von allen Organisationsmitgliedern geteilten Wissens („organizational maps“ oder „shared frames of reference“) als auch die Veränderung der Organisation selbst durch Überführung von Lernerfahrungen in organisatorische Standardprozeduren, Normen, Werte, Strategien, Systeme, Artefakte, Strukturen, Regeln und Programme, welche unabhängig vom Gedächtnis der Organisationsmitglieder greifen.

Ein letzter Unterschied organisatorischen Lernens gegenüber individuellen Lernens ist die Summe des Wissens, welches in der Organisation prinzipiell verfügbar ist, also die Nutzung, Veränderung und Fortentwicklung der organisatorischen Wissensbasis.

PEDLER, BOYDELL und BURGOYNE formulierten in grundsätzlicher Form Empfehlungen für Organisationen, welche anstreben, lernende Organisationen zu werden (Auszug):

Die Gestaltung von Organisationspolitik und -strategie, deren Durchführung, Bewertung und Verbesserung ist bewusst als Lernprozess zu strukturieren. Die Mitarbeiter der Organisation nehmen auf diese Weise an Diskussionen über organisationsinterner Strategie und Politik teil und identifizieren sich damit.

Aus den Entscheidungen und Konsequenzen der Geschäftsführung kann gelernt werden, indem Kontrollsysteme der Betriebsleitung, wie Rechnungswesen, Budgetplanung und Berichtswesen für alle nachvollziehbar strukturiert sind. Ressourcen und Einrichtungen sollten demnach zur Entfaltung der Selbstverwirklichung allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen.

Einzelpersonen, Gruppen, Abteilungen und Firmenbereiche sollten neben dem Austausch von Waren und Dienstleistungen auch Informationen bezüglich ihrer Erwartungen an die Erfüllbarkeit austauschen um durch gegenseitige Rückkopplung den organisationalen Lernprozess zu fördern. Auch transformieren die einzelnen Mitglieder ihr Know-how und lernen gemeinsam mit außerhalb des Unternehmens befindlichen Personen, wie Schlüsselkunden und Lieferanten. Sie fungieren als „Umweltspäher“ für die Organisation, um nützlich Informationen an andere Organisationsmitglieder weiterzuleiten, um den Lernprozess weiter zu beschleunigen.¹⁹

3.2. Gestaltungsprinzipien der lernenden Organisation

Für Lernprozesse und Entwicklungen des organisationalen Lernens müssen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Diese Gestaltungsprinzipien beziehen sich auf die Institutionalisierung und zweckgerichtete Aufrechterhaltung einer Organisation. In Anlehnung an KLIMECKI et al. (1991) werden folgende Merkmale herausgestellt (Auswahl):²⁰

Systemidentität: das unternehmen braucht eine eigene „Identität“, welche den Sinnbezug des organisationalen Handelns herstellt. Gemeinsam getragene Werte und Norman auf der Basis einer gelebten Unternehmenskultur im Sinne eines „Wir-Gefühls“ sind notwendig. Flexibilisierung: sie kann ziel-, sinn- und verfahrensbezogen verstanden werden. Sie markiert daher sowohl die arbeitsorganisatorische Struktur als auch die Festlegung von Zielen und die ideelle, unternehmenskulturelle Ebene, wobei die Auflösung starrer Kopplungsbeziehungen im Vordergrund steht. Vor allem im kognitiven Bereich, wie zum Beispiel detaillierte Stellenbeschreibungen, genaue Verhaltensvorschriften oder „Hinterkopftheorien“ zeigen sich starre Kopplungsbeziehungen. Flexibilisierung ist eine entscheidende Voraussetzung für oranisationales Lernen.

Bildungslernen: Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder zeichnet sich auch durch reflexive Persönlichkeitsbildung aus, die Persönlichkeitsentwicklung steht bei der Bildungsarbeit im Vordergrund. Lernen findet nahe am Arbeitsprozess statt gekoppelt mit ständigem Austausch und Reflexion, in der die Mitglieder sich kritisch mit sich selbst und deren Handlungen auseinandersetzen.

3.3. Führungsverhalten

Während man in bürokratischen Organisationsmodellen von einer streng funktional-hierarischen Aufgabenteilung ausgegangen ist, ist eine Hinwendung zu Führungskonzepten zu beobachten, welche die Mitarbeiter bei der Festlegung von Aufgabeninhalten und Zielvorhaben teilhaben lassen. Ein partizipativer Führungsstil ist durch eine gemeinsame Erarbeitung von Zielvorgaben und eine kooperative Beschlussfassung durch Vorgesetzte und der Mitarbeiter gekennzeichnet. Maßnahmen zur Durchsetzung der Ziele werden mit den Mitarbeitern besprochen. Durch diese Vorgehensweise werden schon in einem frühen Stadium Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter einbezogen. Hierbei steht das Gleichgewicht zwischen Interessen und Anforderungen der einzelnen Hierarchieebenen im Mittelpunkt. In einem solchen Organisationssystem verändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Führung wird zu einer ständigen Aufgabe mit dem Streben nach kontinuierlichen, kundenorientierten Innovationen.²¹

Eng mit diesem Führungsverständnis verbunden ist auch ein neues Entlohnungskonzept, welches als Entlohnung nach Zielvereinbarung bezeichnet werden kann. Dieses Entlohnungssystem wirkt motivationsfördernd, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: der Mitarbeiter kennt die an ihn gestellten lohnrelevanten Aufgaben genau, er ist an der Festlegung der Anforderungen und den damit verbundenen Zielen beteiligt und kann sich mit diesen identifizieren. Zusätzlich zum tariflichen Grundlohn erhalten Mitarbeiter Boni, welche sich am Erfüllungsgrad der gesteckten Ziele richtet. Das Besondere an diesem Konzept ist, dass Ziele nicht vorgegeben werden, sondern der Mitarbeiter wird aktiv in die Zielvereinbarung involviert. Im Gegensatz zu normaler leistungsbezogener Bezahlung, die an feste, auf Dauer nicht veränderte Bezugsgrößen geknüpft ist, werden bei diesem Entlohnungskonzept die entgeltrelevanten Ziele ständig in periodischen Zyklen neu festgelegt. Ziele werden somit dynamisch der jeweiligen Situation angepasst und gestatten eine direkte Kopplung zwischen Entlohnung und organisatorischen Lernprozessen. Ziele können neu definiert und neue Vorgaben für bestehende Ziele vereinbart werden.²²

4. Lernende Unternehmen

Bisher habe ich einige Ausführungen zum Thema „Lernende Organisationen“ gemacht. Inwieweit unterscheidet sich ein lernendes Unternehmen von einer lernenden Organisation? Natürlich ist jedes lernende Unternehmen auch eine Organisation, jedoch gibt es einige unternehmensspezifische Eigenschaften (Subsysteme, Ermöglichung bestimmter Prozesse, Eigenschaften und Fungieren bestimmter Träger), welche im folgenden näher beleuchtet werden sollen.

Als erstes stellt MARTIN MEYER eine Definition auf, welche klar die Besonderheiten eines lernenden Unternehmens herausstellen soll:

Ein lernendes Unternehmen ist ein offenes, produktives, sich weitgehend selbstorganisierendes, soziales System, welches den Prozess der Verbreiterung und Optimierung der organisatorischen Wissensbasis durch Zugewinn und Veränderung von individuellem und kollektivem Wissen aktiv fördert und das Lernen durch die Anpassung der Zugriffsmöglichkeiten auf organisatorisches Wissen für alle relevanten Organisationsmitglieder an die organisatorischen Bedürfnisse sowie durch die ständige Veränderung der organisatorischen Rahmenbedingungen zur Erhöhung und Verbesserung der Lernfähigkeit der Organisation und seiner Mitglieder ermöglicht.²³

4.1. Subsysteme

Das Managementsystem enthält sämtliche Führungs-, Planungs-, und Kontrollsysteme als Koordinations- und Steuerungsinstrumente eines Unternehmens. Dies beinhaltet sowohl das Controlling- und Mitarbeiterführungssystem, als auch das System der strategischen Planung und Marketing.²⁴

Dem Produktivem System gehören alle Systeme an, die zur Leistungserstellung, ob materiell oder immateriell, notwendig sind. Beispiele sind Produktion eines Industrieunternehmens oder die Programmierung bei einem Softwarehersteller.

Die Versorgungssysteme wie Vertrieb oder Materialbeschaffung enthalten alle für die Leistungserstellung notwendigen Prozesse, welche das oben genannte produktive System erst ermöglichen.

Erhaltungssysteme wie z.B. Personalmanagement oder Finanzierung unterstützen alle Systeme des Lernenden Unternehmens durch die Versorgung mit Humanressourcen und Kapital.

Innovationssysteme wie Forschung und Entwicklung bzw. Markt- und Personalforschung, dienen als Grundlage für innovative Veränderungen und Lernen im Unternehmen.

Das wichtigste, zentrale Subsystem im Lernenden Unternehmen, was das Lernende Unternehmen von „normalen“ Unternehmen unterscheidet, ist die organisatorische Wissensbasis. Organisatorisches Wissen wird hier gespeichert, das dem Unternehmen zur Verfügung steht.

Alle Subsysteme sind miteinander verbunden durch technische und soziale Elemente. Menschen, Geräte, EDV-Systeme, Informationen und Kommunikation wirken eng zusammen.²⁵

4.2. Eigenschaften

Hier sollen die spezifischen Eigenschaften eines Lernenden Unternehmens in bezug auf „normale“ Unternehmen umrissen werden. Typisch für Lernende Unternehmen sind Vernetzung, Offenheit, Ordnung und Komplexität, Handlungsfähigkeit und nicht zuletzt Wert- und Sinnhaltigkeit (Ziele, Visionen, Absichten). Schlüsseleigenschaften wie Lernfähigkeit und die Fähigkeit zur Selbstorganisation spielen hier die entscheidende Rolle. Um Lernprozesse so effektiv wie möglich zu gestalten, ist ein bestimmtes Lernpotential anzustreben, das unter Berücksichtigung von Effizienzkriterien entsprechend ausgebaut werden sollte. Die organisatorische Lernfähigkeit wird determiniert durch die Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen, der Optimierung des organisationalen Wissenszugriffs aller Mitglieder und durch die Schaffung der technischen Voraussetzungen. Die Lernfähigkeit von Einzelpersonen und Gruppen kann gefördert werden durch gezielte Personalentwicklung wie Schulung, Fortbildung oder Jobrotation, durch Personalauswahl, bei der auch die Lernfähigkeit Einstellungskriterium ist, durch Abbau von Lernblockaden und Gewährung von Handlungsspielraum für eigenständiges Lernen.

Lernende Unternehmen müssen auch die Fähigkeit zur Selbstorganisation besitzen, um den Anforderungen einer dynamischen und komplexen Umwelt gewachsen zu sein. Selbstorganisierende Systeme sind: komplex (bestehen aus vernetzten, interagierenden Teilen, Verhalten der Organisation wird unvorhersehbar, Aussage- und Handlungsspielräume sind unvollständig und mit Unsicherheiten verbunden), selbstreferentiell (operationell geschlossen, wirken auf sich selbst, sind Ausgangspunkt für weiteres Verhalten, Handlungen können nicht nur als Resultat äußerer Einflüsse gesehen werden), redundant (mehrfaches Vorhandensein gleicher oder ähnlicher Fähigkeiten aufgrund von Entscheidungsdezentralisation, Gestaltungsmaßnahmen stehen im Vordergrund nicht formales Organisieren) und autonom (Selbststeuerung Selbstregulierung und - gestaltung, wird definiert durch situative, problembezogene Interaktion, Einflüsse von außen können jedoch vorhanden sein).²⁶

Konkret wird diese Selbstorganisation ermöglicht durch bewusstes Offenhalten der ablaufenden Prozesse (Schaffung von Handlungsspielräumen und alternativen Sichtweisen), ganzheitliche Aufgabenstellung, Ergänzung der Primärorganisation durch sekundäre, modulare Strukturen und heterarchische Führungs-, Kompetenz- und Verantwortungsstrukturen. Selbstorganisation setzt permanentes, individuelles und organisationales Lernen voraus, damit die Fähigkeit zur Koordination und Innovation gesteigert werden kann.²⁷

Die tatsächlich herrschende Ordnung in einem Unternehmen ist letztlich nie das alleinige Resultat einer Fremdorganisation, sondern wird stets durch Selbstorganisation ergänzt, verändert und überlagert.

4.3. Prozesse

Damit das System Lernendes Unternehmen funktioniert, ist eine Vielzahl von Prozessen notwendig, wie Informations-, Kommunikations- und Produktionsprozesse. Nachfolgend werden zentrale Prozesse erläutert, welche im Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind. Mitarbeiterführungsprozesse sind die zentralen Steuerprozesse im Sinne der Steuerelemente von Regelkreisen. Es wird direkt (interaktiv) und indirekt (strukturell) auf Mitarbeiter Einfluss genommen. Selbstverständlich sind diese Konversations- und Lernprozesse von der Qualität der Mitarbeiterführung abhängig. Jede Art von Führung erzeugt in einem komplexen System bestimmte unerwünschte Nebenwirkungen: Lernprozesse können verstärkt (ausgelöst) oder auch abgeschwächt (verhindert) werden.

Weitere wichtige Prozesse sind Konversations- und Transformations- prozesse, welche die Leistungserstellungsprozesse im Lernenden Unternehmen repräsentieren. Hier wird Input in Output umgewandelt. Konversationsprozesse bilden das Kernstück des produktiven Systems, wobei neben den eigentlichen Fertigungsprozessen auch Werbekampagnen und der damit verbundene Imagegewinn dazu zählen. Als offenes System unterliegt das Unternehmen natürlich dem Einfluss externer Störungen. Input und Output werden stark durch Behörden, Kunden, Konkurrenz und auch Gewerkschaft beeinflusst.²⁸

4.4. Träger

Träger sind Bestandteile des Unternehmens und können sowohl Menschen als auch technische Systeme sein. Die Träger sammeln und speichern Wissen und transferieren es ins Unternehmen. Sie verändern somit ständig die Zusammensetzung der organisationalen Wissensbasis zur Optimierung der verfügbaren Wissensbestände. Nach BATESON stehen nicht nur einzelne Personen, sondern vor allem Handlungen, soziale Beziehungen, Regeln von Gruppen, Teams, Abteilungen usw. im Mittelpunkt der Betrachtung.²⁹

Spezielle Träger im lernenden Unternehmen sind z.B. Individuen bzw. dominierende Eliten, die meist als Führungskräfte fungieren und in der Lage sind (sein sollten), aufgrund ihrer Stellung frisch erworbenes Wissen aus der Umwelt ins Unternehmen zu transferieren und innerhalb des Systems zu verbreiten. Weiterhin dienen Gruppen, egal ob sie dauerhaft oder temporär zusammenarbeiten, als wichtige (Entscheidungs-) Träger. Alle anderen Mitglieder können ebenfalls als Träger agieren mit der Einschränkung, dass nicht jeder Mitarbeiter über organisationales Wissen verfügt.

Nicht nur Personen, auch technische Systeme wie EDV-Anlagen dienen als Träger. Hier werden Ergebnisse, Vorgänge und Informationen abgelegt und dokumentiert. Sie gewährleisten einen schnellen, flexiblen Austausch von Informationen zur besseren Erreichung technischer Teilergebnisse und zur Förderung von organisationalem Lernen.³⁰ Menschen dienen jedoch als wichtigste Träger eines sozialen Systems, somit wird Mitarbeiterführung zum wichtigsten Faktor für ein erfolgreiches Unternehmen.

5. Schlussbetrachtung

Begriffe wie Lernende Organisationen, Lernende Unternehmen oder auch Organisationsentwicklung sind seit einigen Jahren in aller Munde, wenn es um innovative und wegweisende Unternehmenspolitik und Mitarbeiterführung geht. Die Idee des Lernenden Unternehmens ist häufig auch mit Schlüsselbegriffen wie Prozess, Dynamik oder Innovation verbunden. Eine solche Orientierung ist besonders auf bessere Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet, „Der Weg ist das Ziel“ heißt die Devise. Aber ein solches bewusstes Offenhalten aller Entscheidungen birgt auch gewisse Risiken, nämlich, dass man das Ziel aus den Augen verliert und die Anstrengungen sich vergrößern anstatt kleiner zu werden.³¹

Noch klafft die Schere zwischen Theorie und Praxis bzw. Idee und Realität zu sehr auseinander, besonders in Ostdeutschland. Angesichts der hohen Arbeitslosigkeit und der Unsicherheit über betriebliche Zukunftsfragen, besonders was Lohnkonzepte, Standortfragen oder ungeklärte Besitzverhältnisse anbelangt, ist eine ungezwungene, frisch-fröhliche Mitarbeiterführung, in der jeder seine Meinung dazu geben darf und soll, oft eine absurde Wunschvorstellung. Da ich auch vor und während meines Studiums in verschiedenen Unternehmen oder für Agenturen gearbeitet habe, stehe ich solchen euphorischen (universitären) Ansätzen skeptisch gegenüber. Man stelle sich vor, ein Mitarbeiter unteren Ranges geht zu seinem Vorgesetzten und sagt, dass die gestern gefallene betriebsinterne Entscheidung nicht ganz in Ordnung war und dass er künftig in den Entscheidungsprozeß mit einbezogen werden möchte, um „die organisationale Wissensbasis zu verbreitern“. Der Vorgesetzte würde sich vermutlich solche anmaßenden Vorschläge verbitten. Er ist schließlich in der Hierarchie weiter oben und der kleine Mitarbeiter hat gar nicht die Befugnis, Entscheidungen des Managements oder der Personalabteilung anzuzweifeln. Klappe halten und machen, was gesagt wird, ist leider gängige Praxis in Unternehmen. So scheint es aber auch ganz gut zu funktionieren, sonst wäre Deutschland nicht so erfolgreich. Es besteht jedoch ein Bedarf, Führungskonzepte grundlegend zu überdenken, um auch in Zukunft erfolgreich auf dem internationalen Markt zu bleiben. Man zahlt immerhin über 6000 DM für ein 6-tägiges Seminar zum Thema Lernendes Unternehmen. Viel Geld aber es scheint sich zu lohnen.

6. Literaturverzeichnis

BULLINGER, HANS-JÖRG (Hrsg.): Lernende Organisationen - Konzepte, Methoden, Erfahrungsberichte. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1996. FRIELING, EKKEHART / REUTHER, URSULA (Hrsg.): Das lernende Unternehmen - Dokumentation einer Fachtagung am 6.Mai 1993 in München. Neres Verlag, Hochheim, 1993.

GEISSLER, HARALD (Hrsg.): Neue Qualitäten betrieblichen Lernens. Peter Lang Verlag, Frankfurt, 1992.

MEYER, MARTIN: Mitarbeiterführung in lernenden Unternehmen - Analyse und Gestaltungsmöglichkeiten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, 1998.

PEDLER, MIKE: Das lernende Unternehmen. Campus-Verlag, Frankfurt, 1994.

WILDEMANN, HORST (Hrsg): Schnell lernende Unternehmen - Quantensprünge in der Wettbewerbsfähigkeit. TCW Transfer-Centrum, München, 1995.

Erklärung:

Hiermit bestätige ich, dass die Arbeit von mir selbst und nur mit den oben aufgeführten Hilfsmitteln angefertigt wurde.

Ort/ Datum: Unterschrift:

[...]

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¹ Peters/ Waterman, 1982 aus: M. Martin: Mitarbeiterführung im Lernenden Unternehmen, 1998. S. 2

² vgl. M.Pedler: Das lernende Unternehmen. Frankfurt/M., 1994. S.11

³ vgl. ebda, S.11-14

⁴ vgl. Oberschulte, 1994 aus: Meyer, 1998. S. 2

⁵ vgl. Klimecki/ Probst/ Eberl, 1994 aus: ebda. S. 3

⁶ vgl. ebda

⁷ Hilgard/ Bower, 1975 aus: ebda, S. 26

⁸ Geißler, 1996 aus ebda, S. 27

⁹ vgl. Wahren, 1996 aus: Meyer, 1998, S. 31ff.

¹⁰ vgl. Bandura, 1986 aus: ebda, S. 32

¹¹ vgl. Bandura, 1979 aus: ebda, S. 32

¹² vgl. Miller, 1986 aus: Meyer, 1998, S. 32-33

¹³ vgl. M. Pedler, 1994, S. 14-15

¹⁴ Krulis-Randa, 1990 aus: Meyer, 1998, S. 59

¹⁵ vgl. Menzl, 1990, aus ebda

¹⁶ vgl. Meyer, 1998, S. 60

¹⁷ vgl. Schwert/Staubach, 1997 aus: ebda

¹⁸ vgl. Sattelberger, S.59 in: H. Geißler (Hrg): Neue Qualitäten betrieblichen Lernens. Peter Lang Verlag, 1992

¹⁹ vgl. Sattelberger, S.60 in: ebda

²⁰ vgl. Luczak, Krings, John in: H.-J. Bullinger (Hrg): Lernende Organisationen. Stuttgart, 1996, S. 310 ff.

²¹ vgl. H. Wildemann in: H.Wildemann (Hrg): Schnell lernende Unternehmen. München, 1995, S. 38 ff.

²² vgl. Geiger, 1992 aus: ebda, S. 39-40

²³ M.Meyer, 1998, S. 97

²⁴ vgl. Macharzina, 1993 aus: ebda, S. 98

²⁵ vgl. Meyer, 1998 und Katz/Kahn, 1966

²⁶ vgl. Klimecki/ Probst/ Eberl, 1994 aus: Meyer, 1998, S. 101 und Probst, 1987 aus Bullinger (Hrsg.), 1996, S. 312-313

²⁷ vgl. Steinle/ Bruch/ Müller aus ebda, S. 102

²⁸ vgl. auch Meyer, 1998, S. 102 ff.

²⁹ vgl. König/ Volmer, 1996 aus: Meyer, 1998

³⁰ vgl. Wildemann, 1995 aus: ebda, S. 106

³¹ vgl. Kador, in: Frieling/ Reuter (Hrg): Das lernende Unternehmen. Bochum, 1993, S. 122 ff.