Die Attraktivität von Unternehmen aus Sicht von Hochschulabsolventen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Attraktivität von Unternehmen aus Sicht der Studenten
2.1 Bestimmende Faktoren zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität
2.2 Unternehmensimage als Dimension des Image
2.2.1 Definition von Image im Allgemeinen
2.2.2 Unternehmensimage als eine Form des Image
2.2.3 Einflußfaktoren des Unternehmensimage
2.2.3.1 Erscheinungsbild
2.2.3.2 Produktqualität
2.2.3.3 Wirtschaftskraft
2.2.3.4 Unternehmenskultur
2.2.4 Unternehmensimage als Determinante der Unternehmensattraktivität
2.3 Tätigkeits- und Verantwortungsinhalte
2.3.1 Tätigkeitsinhalt
2.3.2 Verantwortungsinhalt
2.4 Auslandseinsätze
2.5 Personalentwicklung
2.5.1 into-the-job-Methoden
2.5.2 on-the-job-Methoden
2.5.3 near-the-job-Methoden
2.5.4 off-the-job-Methoden
2.5.5 Laufbahnplanung
2.6 Vergütung
2.7 Fazit

3 Instrumente der Unternehmen zur Gestaltung der eigenen Attraktivität
3.1 Personalmarketing als eine Determinante zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität
3.1.1 Gründe für Personalmarketing
3.1.2 Struktur des Personalmarketing
3.1.3 Die Ansiedlung des Personalmarketing im Unternehmen
3.1.4 Instrumente des Personalmarketing
3.1.4.1 Produktpolitik
3.1.4.2 Preispolitik
3.1.4.3 Distributionspolitik
3.1.4.4 Kommunikationspolitik
3.2 Möglichkeiten des externen Personalmarketing zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität
3.2.1 Personalbeschaffung
3.2.1.1 Personalimageanzeigen
3.2.1.2 Hochschulmarketing
3.2.2 Personalwerbung
3.3 Fazit

4 Empirische Untersuchung an Studenten
4.1 Problembenennung
4.2 Gegenstandsbenennung
4.3 Forschungsdesign
4.3.1 Erhebungsmethode
4.3.2 Auswahlverfahren
4.4 Exkurs: Fragebogen
4.5 Analyse
4.6 Forschungsergebnisse
4.6.1 Befragungsteilnehmer
4.6.2 Definition der Unternehmensattraktivität aus Sicht der Studenten
4.6.3 Beeinflussende Faktoren der Attraktivität eines Unternehmens im Allgemeinen
4.6.4 Persönlich ausschlaggebende Kriterien der Arbeitgeberwahl
4.6.5 Phase der Arbeitgebersuche
4.6.6 Hauptdiplomprüfungen
4.6.7 Attraktive und weniger attraktive Arbeitgeber

5 Fazit der Untersuchung

6 Maßnahmen für Unternehmen zur Steigerung der Attraktivität
6.1 Image
6.2 Marktkenntnisse der Unternehmen
6.3 Kommunikation

7 Ausblick

ANHANG

Literaturverzeichnisse
Bücher, Beiträge in Sammelwerken und sonstige selbständige Veröffentlichungen
Beiträge in Zeitschriften und Zeitungen
Webpages / Internet

Bestätigung der eigenen Leistung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit

Abb. 2: Dimensionen des Arbeitgeberimage und Faktoren des Unternehmensimage

Abb. 3: Konzepte der Personalentwicklung

Abb. 4: Bestandteile des Arbeitentgeltes

Abb. 5: Zielgruppen des Unternehmens

Abb. 6: Der Wandel von der Unternehmensorientierung zur Personalorientierung

Abb. 7: Notwendigkeit des Personalmarketing

Abb. 8: Die Entwicklung des Personalmarketing

Abb. 9: Funktionsverteilung des strategischen Personalmarketing

Abb. 10: Methoden der externen Personalbeschaffung

Abb. 11: Elemente des Personalmarketing-Mix

Abb. 12: Phasen des Forschungsablaufes

Abb. 13: Unternehmensattraktivität aus Sicht der Studenten

Abb. 14: Polaritätsprofil der gesamten Untersuchung

Abb. 15: Der ausschlaggebende Faktor zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität

Abb. 16: Ausschlaggebende Faktoren der Arbeitgeberwahl

Abb. 17: Phase der Arbeitgebersuche bei den Befragten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Umfragebogen für die Studentenbefragung

Anhang 2: Auswertung der Studentenbefragung – Frage 1 – 3

Anhang 3: Auswertung der Studentenbefragung – Polaritätsprofile der einzelnen Erhebungsorte, basierend auf Frage 2

Anhang 4: Auswertung der Studentenbefragung – Frage 4 – 6

Anhang 5: Auswertung der Studentenbefragung – Top 50 Attraktive Unternehmen

Anhang 6: Auswertung der Studentenbefragung – Top 50 Unattraktive Unternehmen

Anhang 7: Auswertung der Studentenbefragung – Persönliche Angaben der Befragten

Anhang 8: Fragebogen für die Unternehmensbefragung

Anhang 9: Auswertung der Unternehmensbefragung – Frage 2 – 3

Anhang 10: Auswertung der Unternehmensbefragung – Frage 4 – 5

Anhang 11: Auswertung der Unternehmensbefragung – Frage 6 – 12

Anhang 12: Auswertung der Unternehmensbefragung – Frage 13 – 21

Anhang 13: Auswertung der Unternehmensbefragung – Frage 22 – 28

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Einflußfaktoren der Unternehmensattraktivität

Tab. 2: Die kontaktierten Universitäten für die empirische Untersuchung

Tab. 3: Struktur der Befragungsteilnehmer

Tab. 4: Top 5 der attraktiven und weniger attraktiven Arbeitgeber aus Sicht der Befragten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“Geld und Beförderung sind die konkreten Mittel, mit denen ein Unternehmen jemandem bescheinigt, daß er der wertvollste Mitarbeiter ist” (Lee Iacocca).^[1]

Reichen heutzutage Gehalt, Titel und Status in der Unternehmenshierarchie aus, um vorhandene Mitarbeiter zu befriedigen und vor allem, um neue Mitarbeiter zu gewinnen? Oder gibt es noch weitere Faktoren, die dazu beitragen, daß sich Arbeitswillige bei einem Unternehmen bewerben?

Gerade High Potentials haben die Möglichkeit, sich ihre Arbeitgeber auszusuchen. Sie werden grundsätzlich die Unternehmen wählen, die für sie die größte Attraktivität als Arbeitgeber ausstrahlen. Basiert eine Unternehmensattraktivität allein auf monetären Aspekten? Oder gibt es mehrere Faktoren, die ein Unternehmen attraktiv machen? Unternehmen sind bemüht, hochqualifizierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. Sowohl dies als auch die Mitarbeiterbindung stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar.^[2]

Was genau ist unter Attraktivität, insbesondere der Attraktivität von Unternehmen zu verstehen? Die Sozialpsychologie definiert Attraktivität u.a. als die Bereitschaft zur positiven Bewertung einer Person oder einer Gruppe, zur Annäherung an diese und zum positiven Verhalten ihr gegenüber.^[3] Übertragen auf die Unternehmensattraktivität versteht man darunter die Summe der befriedigten Wünsche von den Zielgruppen eines Unternehmens.^[4]

Eine dieser Zielgruppen ist die Gruppe der Mitarbeiter, sowohl die der vorhandenen als auch die der potentiellen Mitarbeiter, also diejenigen, die sich bei einem Unternehmen beworben haben oder bewerben wollen. Eine Problematik ergibt sich, wenn ein Unternehmen keine Spontanbewerbungen mehr bekommt, eine geringe Resonanz auf Stellenausschreibungen hat oder die Qualität der Bewerber nicht mit dem ausgeschriebenen Profil korreliert. Dies dürfte ein Zeichen mangelnder Attraktivität als Arbeitgeber sein. Wie aber kann diesem Mangel entgegengetreten werden? Gerade im hart geführten “War for Talents”, dem Kampf um die Besten, ist es wichtig, eine bestimmte Attraktivität aufzuweisen, um die High Potentials für sich zu gewinnen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Um eine möglichst aussichtsreiche Position im “War for Talents” zu erreichen, dürften die Unternehmen daran interessiert sein, eine entsprechend hohe Attraktivität auf Hochschulabsolventen, insbesondere auf High Potentials auszustrahlen. Woher wissen jedoch Unternehmen, was talentierte Nachwuchskräfte unter dieser Attraktivität verstehen?

Diese Arbeit versucht die für Hochschulabsolventen relevanten Kriterien herauszuarbeiten, welche die Unternehmensattraktivität beeinflussen. Die Rekrutierung von Hochschulabsolventen als Führungsnachwuchs hat für viele Firmen eine strategische Bedeutung.^[5] Es besteht so von Anfang an die Möglichkeit, die neugewonnenen Arbeitnehmer firmenintern an geeignete Führungspositionen heranzuführen.^[6]

Schöbitz erklärt die Relevanz der Entscheidung für einen Arbeitsplatz in einem Unternehmen mit dem subjektiven Vorstellungsbild, das ein Student von einem Unternehmen hat.^[7] Dies würde bedeuten, daß das Image eines Unternehmens der ausschlaggebende Faktor zur Bestimmung der Unternehmensattraktivität ist. In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, daß Image nicht der alleinige Bestimmungsfaktor ist, wohl aber eine determinierende Komponente darstellt.

Zusätzlich soll in dieser Arbeit ein Überblick gegeben werden, welche Möglichkeiten Unternehmen haben, den Bedürfnissen und Vorstellungen der potentiellen Arbeitgeber gerecht zu werden. Dabei werden abschließend Vorschläge erarbeitet, wie Unternehmen das Personalmarketing zur Attraktivitätsgestaltung nutzen können. Diese sollen den Unternehmen als Hilfestellung dienen, wie sie im “Kampf um die Besten” erfolgreich bestehen können.

1.3 Vorgehensweise

Es werden in einem theoretischen Teil im zweiten Kapitel bestimmende Faktoren zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität aus Sicht der Studenten betrachtet. Welche Faktoren gibt es und welche haben Einfluß?

Hier folgt ein kurzer Exkurs zum Thema Image. Das Image ist insofern eine wichtige Determinante, als es oftmals der Initiator zu einer ersten Kontaktaufnahme des Bewerbers mit dem Unternehmen ist. Neben dem Image gibt es noch weitere Faktoren, die zur Attraktivitätsbildung beitragen können. Von diesen werden einige ausgewählte näher beleuchtet.

Unternehmen haben verschiedene Zielgruppen, diese wiederum haben verschiedene Interessen. Von Belang für diese Arbeit ist die Zielgruppe der Hochschulabsolventen. Sie sind Studenten, die sich in den letzten beiden Semestern ihres derzeitigen Studienganges befinden und somit in der Regel vor dem Einstieg ins Berufsleben stehen

Es wird erklärt, mit welchen Mitteln die Unternehmen die Interessen und Wünsche der relevanten Zielgruppe - den Hochschulabsolventen – befriedigen. In diesem Zusammenhang wird im dritten Kapitel genauer die Thematik des Personalmarketing behandelt, welche Aufgaben es hat und welche Faktoren es zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität beeinflussen kann. Hierbei wird auch geklärt, welchen Einfluß das Unternehmensimage auf das Personalmarketing hat oder ob es vice versa durch das Personalmarketing beeinflußt wird.

Aus der theoretischen Betrachtung bezüglich der Unternehmensattraktivität ergeben sich verschiedene gestaltungswirkende Kriterien. Anhand einer empirischen Untersuchung bei Studenten in den Abschlußsemestern soll geprüft werden, ob die anfangs diskutierten Faktoren aus deren Sicht von Bedeutung für die Gestaltung der Attraktivität eines potentiellen Arbeitgebers sind oder ob es andere relevante Kriterien gibt?

Zusätzlich wird ermittelt, welche Unternehmen bei den befragten Absolventen als potentielle Arbeitgeber in Frage kommen und welche Unternehmen in diesem Sinn als “Anti-Unternehmen” gelten. Das daraus resultierende Ranking der beliebtesten und unbeliebtesten Unternehmen dient als Basis für Experteninterviews bei diesen Firmen. Hier soll herausgefunden werden, inwiefern das Selbst- und das Fremdbild übereinstimmen und ob die Unternehmen Vorteile im „Kampf um die Besten“ vorweisen können.

Am Ende der jeweiligen theoretischen Erläuterungen werden Thesen aufgestellt, die durch die Untersuchung be- oder widerlegt werden sollen. Daraus lassen sich im siebenten Kapitel Implikationen für die Unternehmen herleiten, um deren Attraktivität als Arbeitgeber zu stärken und somit die gewünschten Arbeitskräfte anzuziehen. Abschließend zeigt der Verfasser einen kurzen Ausblick auf, wie sich die Aktivitäten der Unternehmen hinsichtlich der Attraktivitätsgestaltung entwickeln könnten.

Nachfolgend wird die Vorgehensweise dieser Arbeit graphisch zusammengefaßt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit^[8]

2 Attraktivität von Unternehmen aus Sicht der Studenten

In diesem Kapitel wird das Fremdbild von Unternehmen, also die Sichtweise der Absolventen, beschrieben. Es wird ein theoretischer Überblick der verschiedenen Faktoren gegeben, welche die Attraktivität einer Unternehmung beeinflussen können, ohne daß dabei explizit attraktive oder unattraktive Firmen genannt werden.

2.1 Bestimmende Faktoren zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität

Es gibt eine Vielzahl von Determinanten, die Einfluß auf die Attraktivität eines Unternehmens haben können. Da die vorliegende Arbeit bestimmten Vorgaben in bezug auf den Umfang unterworfen ist, kann hier nur eine Auswahl verschiedener Kriterien behandelt werden. Die folgende Tabelle zeigt, wie die verschiedenen Kriterien kategorisiert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Einflußfaktoren der Unternehmensattraktivität^[9]

Das Image eines Unternehmens ist die Basis für ein Aufeinandertreffen der beiden Parteien Unternehmung und Absolvent. Besitzt der Arbeitsuchende keine Informationen über ein Unternehmen, dann läßt er sich vordergründig vom Image leiten. Es ist in diesem Fall ausschlaggebend für eine Bewerbung. Diese Tatsache rechtfertigt eine nähere Betrachtung von diesem Faktor.

Einer internationalen Befragung zum Thema “Berufszufriedenheit und Einstellung zur Arbeit” aus dem Jahr 1981 zufolge, auf die Klages verweist, halten es gut 70 % der in Deutschland Befragten für wichtig, einen Beruf auszuüben, der den eigenen Interessen und Fähigkeiten entspricht und eine abwechslungsreiche Tätigkeit zum Inhalt hat^[10].

Beim diesjährigen Symposium der High Potentials im schweizerischen St. Gallen gaben laut Emnid-Studie 88 % der befragten Nachwuchskräfte an, daß die Interesse an der Tätigkeit und der Spaß an der Arbeit mit 67 % die beeinflussenden Faktoren für die Berufswahl sind.^[11]

Die Tätigkeit weist sowohl bei Berufstätigen als auch bei Berufseinsteigern einen hohen Stellenwert vor. Deshalb soll näher auf den Bereich Tätigkeit eingegangen werden, wobei besonders die Bestandteile Inhalt und Verantwortung sowie der Auslandseinsatz beleuchtet werden. Letzterer kombiniert Tätigkeitsinhalte und -verantwortung in einem internationalen Umfeld miteinander.

Wenn Absolventen in ein Unternehmen eintreten, haben sie in der Regel erst wenig Berufserfahrung. Um den Anforderungen im Arbeitsleben gerecht zu werden, müssen sie den Prozeß des Lernens und der Weiterentwicklung durchlaufen, sowohl fachlich als auch persönlich. Die Personalentwicklung bietet Methoden, wie diese Herausforderungen bewältigt werden können.

Die Vergütung ist der Preis für die geleistete Arbeit, die das Unternehmen an den Arbeitgeber zahlt. Hat der Mitarbeiter das Gefühl, er wird seiner Arbeit nach nicht lei-stungsgerecht bezahlt, kann das demotivierend wirken. Im schlimmsten Fall verläßt er das Unternehmen. Eine Bezahlung sollte leistungsgerecht sein und motivierend wirken, wobei besonders Zusatzleistungen einen besonderen Anreiz ausmachen können.

Wie an späterer Stelle noch aufgezeigt wird, ist die Unternehmensattraktivität eine subjektive Betrachtungsweise. Die genannten Kriterien haben einen maßgebenden Einfluß und werden deshalb mit der Priorität eins beschrieben. In der Tabelle 1 sind sie grau hinterlegt und werden nachfolgend ausführlicher behandelt. Den übrigen Kriterien kann eine zweite, geringere Priorität zugeordnet werden. Das bedeutet, daß sie zwar einen Einfluß auf die Attraktivität eines Unternehmens haben, dieser aber geringer als jener der erstgenannten ist. Sie werden hier nicht näher beleuchtet.

2.2 Unternehmensimage als Dimension des Image

Es kann die Frage gestellt werden, was genau unter Image verstanden werden kann und ob es diesbezüglich verschiedene Sichtweisen oder Lehren gibt? Lothar Schmidt beschreibt Image wie folgt: “Das Image ist eine bemerkenswert gut gelungene Kopie. Sie übertrifft das Original bei weitem”.^[12] Überträgt man diesen Ausspruch auf die Praxis, bedeutet dies, daß das Image eines Objektes, z.B. eines Unternehmens, besser ist als die Realität. Umgedreht bedeutet es auch, daß die Wirklichkeit schlechter ist als die Kopie.

2.2.1 Definition von Image im Allgemeinen

Zum Verständnis des Begriffes Image wird im folgenden ein kurzer historischer Abriß aufgezeigt.

Die ersten Erwähnungen in der Betriebswirtschaft, speziell in der Absatzforschung, beruhen auf Gardner und Levy, die 1955 den Imagebegriff in die Marktforschung einbrachten.^[13] Sie erklärten damit den Teil des Markterfolges eines Produktes, der nicht auf subjektiven Faktoren wie Preis, Technik oder Design beruhte. Die beiden Forscher bezeichneten die Gesamtheit aller Vorstellungen, Empfindungen und Einstellungen der Verbraucher gegenüber einer Ware als das Image und grenzten es von den objektiven Eigenschaften dieser Ware ab.^[14]

Dieser ersten, vereinfacht dargestellten Theorie, Trommsdorf beschreibt sie als ökonomisch orientierte Imagetheorie^[15], folgten in den kommenden Jahren die gestaltungspsychologisch orientierte Imagetheorie, die nie breite Anerkennung fand, und die einstellungspsychologisch orientierte Imagetheorie. Diese Theorie ist die in der Literatur am meisten beachtete und verwendete. Sie ist aber auch diejenige, in der die Meinungen auseinandergehen. Der Schlüsselbegriff - sozialwissenschaftlichen Ursprungs - ist die Einstellung^[16], wobei die Problematik in der Differenzierung zwischen Einstellung und Image liegt, die für diese Arbeit aber nicht von Bedeutung sein soll. Beiden Termini gemeinsam ist die Zusammensetzung aus drei Komponenten. Es handelt sich hierbei um die kognitive, die affektive und die konative Komponente.

Unter kognitiv oder auch Kognition können alle Vorgänge verstanden werden, die die Erkennung von Sachverhalten repräsentieren, so z.B. Wahrnehmung, Erinnerung - im Sinne von Wiedererkennen - Vorstellung, aber auch Vermutung oder Erwartung.^[17] Kognitiv wird in der Literatur, so wie bei Lieber, des öfteren auch als das Wissen über das Einstellungsobjekt beschrieben.^[18]

Die affektive Komponente bewertet emotional das vorhandene Wissen^[19] und beschreibt die Funktion als Orientierung, in dem sie angibt, wie gut oder wie schlecht, wie positiv oder wie negativ ein Objekt eingeschätzt wird.^[20]

Die konative Komponente beschreibt, in welcher Weise das Individuum gegenüber dem Einstellungsobjekt handelt^[21], welches Verhalten gegenüber diesem Objekt angewandt wird.^[22]

Mit dieser Erläuterung ist der Rückgriff gegeben auf die Imagetheorien von Trommsdorf, der diese Komponenten in der einstellungspsychologisch orientierten Imagetheorie beschreibt. Wie kann diese Theorie in der Praxis verstanden werden, insbesondere in Bezug auf das Image eines Unternehmens? Dies wird an einem Beispiel verdeutlicht.

Gegeben sei das börsennotierte Unternehmen X. Person A ist Hochschulabsolvent und hat ein durchschnittliches Wissen^[23] über X, genährt durch Berichterstattung in verschiedenen Medien. Angenommen wird die Unternehmensnachricht, daß X in den nächsten drei Jahren Investitionen in dreistelliger Millionenhöhe tätigen will. Hier handelt es sich um die kognitive Dimension, das Wissen.

Die affektive Komponente beschreibt nun, wie A das vorhandene Wissen über X bewertet. Wieder auf das Beispiel bezogen, bewertet A die Tatsache als lobenswert, daß X aus Expansionswünschen Investitionen tätigt, um in Zukunft am Markt eine bessere Rolle gegenüber der Konkurrenz zu spielen.

Begeistert vom Innovationstrieb und Modernisierungswillen der Firma X, bewirbt sich der Absolvent A bei diesem Unternehmen. Zusätzlich erhofft er sich langfristige Renditesteigerungen durch die Investitionen und kauft einige Aktien dieser Gesellschaft. Dies spiegelt die konative Komponente des Image wider, das Verhalten des Einzelnen gegenüber dem Unternehmen, basierend auf der Bewertung des vorhandenen Wissens.

Wenn eine Person B ein anderes, ausführlicheres Wissen über X und zusätzlich auch über den Markt hat, so werden die affektive und schließlich die daraus resultierende Reaktion anders ausfallen. B weiß z.B., daß der Markt für die Produkte, die X herstellt, annähernd kein Potential mehr aufweist und die Konkurrenzunternehmen in ihren Entwicklungstätigkeiten für die Nachfolgeprodukte gegenüber X eine erhebliche Zeit voraus sind. Seine Wertung über diese Nachricht wird dann sicherlich anders ausfallen als die von A. Ebenso wird sein Verhalten gegenüber X anders aussehen als das Verhalten von A.

Verschiedene Disziplinen haben sich in der Vergangenheit mit dem Thema Image auseinandergesetzt und die Diskussion von unterschiedlichen Standpunkten begonnen. Schließlich aber wurden die drei oben beschriebenen Komponenten zu einem fertigen Konstrukt zusammengesetzt. Basierend auf dem oben genannten Beispiel wird das Image als die subjektive, emotional bewertete Kenntnis über ein Objekt verstanden, anhand dessen sich das Verhalten gegenüber diesem Objekt begründet.

2.2.2 Unternehmensimage als eine Form des Image

Ausschlaggebend für das Image eines Unternehmens sind Verständnis und Vertrauen. Das Verständnis kann das als Wissen Synonym verstanden werden; das Vertrauen ist die Fähigkeit der Bewertung des Wissens. Ist das Wissen lückenhaft oder ist die Beurteilungskraft nicht vorhanden, kann schnell ein falsches Image entstehen. Generell gilt, daß Images nicht geplant entstehen, wohl aber gesteuert und beeinflußt werden können. Dazu muß geklärt werden, welche Faktoren das Image beeinflussen.^[24]

Zuerst stellt sich jedoch die Frage, was unter Unternehmensimage verstanden werden kann. Eine treffende Definition liefert Schöbitz, der sagt, daß das Image einer Unternehmung die Gesamtheit der bewußten und unbewußten, teilweise stark emotional getönten Vorstellungen, Erfahrungen und Einstellungen des Einzelnen über dieses Unternehmen ist.^[25]

Teufer hingegen differenziert zwischen verschiedenen Imagearten und beschreibt das Unternehmensimage als eine Dimension des Arbeitgeberimage, die durch die Faktoren Erscheinungsbild, Produktqualität, Wirtschaftskraft und Unternehmenskultur geprägt wird.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dimensionen des Arbeitgeberimage und Faktoren des Unternehmensimage^[27]

Im folgenden wird kurz erläutert, welche Faktoren auf die anderen Dimensionen des Arbeitgeberimage einwirken.^[28]

Die personalpolitischen Parameter unterteilen sich in den Tätigkeitsinhalt der Arbeitsaufgabe, z. B. Teamarbeit, Verantwortung und Abwechslung und die dazugehörigen Rahmenbedingungen wie etwa Weiterbildungsmöglichkeiten, Entgelt, Arbeitszeit und Karrierechancen.^[29] Die personalpolitischen Faktoren können somit als die arbeitsplatzbezogenen Faktoren zur Attraktivitätsgestaltung gesehen werden.^[30]

Das Branchenimage berücksichtigt die Wachstumsaussichten, die Ertragslage und das Umweltverhalten der gesamten Branche. Klagte z.B. die Maschinenbaubranche Ende der 90er Jahre über einen Mangel an Führungskräften, weil sich das Image der gesamten Branche durch massiven Stellenabbau verschlechtert hatte^[31], so kann man diese Entwicklung heute der Baubranche, aber auch der IT-Hardware-Branche zuschreiben.

Freizeitwert, Umweltqualität und Wohnungsangebot sind Bestandteile des Standortimage. Wie alle Imagearten ist auch dieses subjektiv zu betrachten. Eine Verallgemeinerung, daß große Städte folglich beim Führungsnachwuchs oder bei Arbeitnehmern generell beliebter sein sollten, darf nicht erfolgen. Genauso, wie es Menschen gibt, die nicht in großen Konzernen arbeiten möchten, wird es sicherlich Menschen geben, die nicht in einer größeren Stadt leben möchten.^[32]

Der feel-good-Faktor beurteilt, inwiefern sich der Bewerber im Bewerbungsprozeß wohlfühlt und welchen Eindruck potentielle Mitarbeiter auf ihn machen. Unter den Be- griff Bewerbungsprozeß können die Bearbeitungsdauer, die Organisation der Anreise und des Interviewtermins sowie die Art des Auswahlverfahrens zusammengefaßt werden.

Der zum feel-good-Faktor gehörende, sogenannte Kollegen-Fit entsteht durch den Ablauf des Bewerbungsinterviews, die Glaubwürdigkeit und das Auftreten der Mitarbeiter des Unternehmens.^[33]

2.2.3 Einflußfaktoren des Unternehmensimage

Im folgenden Abschnitt wird erläutert, welche Faktoren das Unternehmensimage beeinflussen.

2.2.3.1 Erscheinungsbild

Das Erscheinungsbild sollte eigentlich eine Gesamtdarstellung aller das Image beeinflussender Faktoren sein.^[34] In diesem Zusammenhang kann der Begriff Corporate Identity genannt werden, insbesondere das Corporate Image, das als eine Dimension der Corporate Identity das Fremdbild einer Unternehmung darstellt.^[35]

Es existieren mehrere Variablen, die das Erscheinungsbild beeinflussen können. Angefangen von Logos inklusive Schrift- und Farbgebung, über Firmenschilder bis hin zur Darstellung in verschiedenen Medien und den Werbeaktivitäten des Unternehmens selbst. Besonders Image-Anzeigen verdeutlichen die Philosophie eines Unternehmens und kreieren oder korrigieren Meinungsbilder in der Öffentlichkeit und in der Fachwelt.^[36]

Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Erscheinungsbild der Mitarbeiter. Die Betrachter eines Unternehmens assoziieren mit dem Auftreten und der Kleidung der Mitarbeiter ein gewisses Image. Uniformen können zum Symbol der Betriebszugehörigkeit werden, wie z.B. bei Fluggesellschaften, und somit ein verbindendes Element, ein Image-Instrument für ein Unternehmen sein.^[37]

2.2.3.2 Produktqualität

Der Terminus Produktqualität beinhaltet mehrere Komponenten. So kann zum einen von der Qualität der Beschaffenheit, z.B. die leichte Handhabung einer Fotokamera, und zum anderen der Qualität der Eigenschaften, z.B. die gestochen scharfen Bilder, die diese Kamera schießt, gesprochen werden.^[38]

Pepels geht noch einen Schritt weiter und sagt, daß die Qualität aus mehreren Dimensionen besteht, z.B. der Gebrauchstauglichkeit, Ausstattung, Normgerechtigkeit, Design, Zuverlässigkeit, Brauchbarkeit, Güte oder Leistung sowie der Wirtschaftlichkeit oder der Ästhetik.^[39]

Doch Qualität ist ein subjektiver Begriff. Ein Produkt weist eine gewisse Qualität aus, sobald es den Ansprüchen des Kunden gerecht wird; es ist also individuell verschieden.^[40] Es gibt somit keine einheitliche Qualität aus Sicht der Kunden. Hat ein Kunde hohe Anforderungen an ein bestimmtes Produkt und werden diese nicht zu seiner Befriedigung erfüllt, dann wird aus Sicht des einzelnen Kunden das Image des Herstellers negativ beeinflußt.

2.2.3.3 Wirtschaftskraft

Die Wirtschaftskraft eines Unternehmens ist eng mit der Managementqualität verbunden. Sie spiegelt den unternehmerischen Erfolg und die Qualität der Führungsriege wider.^[41] Apitz betont weiter, daß unter Wirtschaftskraft in der Regel finanzielle Stabilität und Solidität verstanden wird.^[42]

Dieser Faktor kann ebenfalls in die verschiedenen Dimensionen des Image projiziert werden. Weiß der Betrachter des Unternehmens X, daß es positive Gewinne generiert und einen positiven Cashflow vorweisen kann, dann wird die daraus resultierende Bewertung in der Regel ebenfalls positiv ausfallen.

Das Management beeinflußt das Image, z.B. hinsichtlich der Unternehmenskultur, der Glaubwürdigkeit oder der Innovationsausrichtung.^[43] Die Innovationskraft ist insofern wichtig, da in einem freien Wettbewerb erfolgreiche Produkte die Bedürfnisse der Kunden besser erfüllen als weniger erfolgreiche Produkte.^[44] Die verstärkte Konkurrenz, beschleunigt durch kürzere Produktlebenszyklen, homogenere Märkte und eine erhöhte Transparenz zwingen Unternehmen dazu, immer schneller immer innovativere Produkte auf dem Markt zu bringen.

Der Faktor Innovationskraft kann ebenfalls subjektiv angesehen werden. Verschiedene Branchen erfordern ein gewisses Maß an Innovationen, andere hingegen sind nicht maßgebend davon betroffen. So kann in einigen Branchen mehr Innovationskraft erwartet werden als in anderen.^[45]

2.2.3.4 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur kann mit den Denkhaltungen und Wertvorstellungen umschrieben werden, die die Einstellung der Mitarbeiter in allen Hierarchien gegenüber dem Unternehmen beeinflussen.^[46] Sie kann sich in allen nicht physisch greifbaren Elementen wie Betriebsklima, Führungsstil oder dem Auftritt in der Öffentlichkeit widerspiegeln.^[47]

Die genannten Komponenten der Unternehmenskultur sind abstrakte Konstrukte, die man nicht sehen kann. Man kann sie lediglich erleben. Selbst eine Messung, die in der Regel Sozialforscher durchführen, ist nur dann durchführbar, wenn vorher eine Operationalisierung stattfand.

2.2.4 Unternehmensimage als Determinante der Unternehmensattraktivität

Nachdem der Begriff Image genauer beleuchtet wurde und welche Faktoren es beeinflussen, stellen sich mehrere Fragen bezüglich der Kombination der beiden Termini Image und Attraktivität. Inwiefern beeinflußt das Image die Attraktivität eines Unternehmens oder vice versa, hat die Attraktivität Einfluß auf das Image einer Unternehmung? Stehen die beiden überhaupt in Korrelation zueinander oder können sie gleichgesetzt werden?

Beiden Begriffen gleich ist die Eigenschaft der Subjektivität. Es gibt kein einheitliches Image und es gibt keine einheitliche Attraktivität. Man kann Attraktivität als die Gesamtheit der Personen und Gruppierungen, die Interesse an einem Unternehmen haben, definieren.^[48] Im Gegensatz dazu steht das Image, das als Gesamtheit aller Einstellungen, Erfahrungen und Vorstellungen gesehen wird.^[49] Ein nachfolgendes Beispiel soll den Zusammenhang zwischen Image und der Attraktivität eines Unternehmen verdeutlichen.

Das Unternehmen U hat ein bestimmtes Image, hervorgerufen durch qualitativ hochwertige Produkte und ein makelloses Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit. Ein Bewerber B möchte aufgrund des positiven Image bei U arbeiten. Er weiß ansonsten nicht viel über U. Das positive Image determiniert die Attraktivität des Unternehmens. Aus diesem Grund erfolgt die Bewerbung.

Wird das Beispiel aus einer anderen Sichtweise betrachtet, ergibt sich eine andere Interpretation. Ein Mitarbeiter M arbeit bei U. Dort ist seine berufliche Zukunft gesichert. Neben einer hohen Vergütung übt er eine interessante Arbeitstätigkeit in einem internationalen Umfeld aus. M findet deshalb U attraktiv. In den Medien erscheinen Nachrichten, wonach U in der Produktion in Südostasien Kinder arbeiten läßt, gleichzeitig wurden Produkte wegen Mängel zurückgerufen. Das Image von U sinkt, obwohl die At- traktivität für M gleich bleibt. Seine persönliche Meinung über die Kinderarbeit ändert nichts an der Attraktivität seines Arbeitgebers, da nach wie vor seine Erwartungen und Anforderungen an U erfüllt werden. Eine Ausnahme liegt vor, wenn M aus Idealismus, niemals mit Kinderarbeit zu produzieren, bei U arbeitet. Dann dürfte auch die Attraktivität aus seiner Sicht sinken.

2.3 Tätigkeits- und Verantwortungsinhalte

Nachdem das Image als ein Kriterium der Kategorie Unternehmen beleuchtet wurde, werden nachfolgend Faktoren behandelt, die als attraktivitätsgestaltend für die Tätigkeit gelten.^[50]

Eine Tätigkeit beinhaltet verschiedene Aspekte, zum einen den Inhalt und zum anderen die Verantwortung. Als Zusatzaspekt soll hier die Tätigkeit im Ausland betrachtet werden. Diese beinhaltet beide Aspekte, außerdem gewinnt sie im Zuge der Globalisierung immer mehr an Bedeutung.

2.3.1 Tätigkeitsinhalt

Die Tätigkeitsinhalte können sehr entscheidend für die Wahl des Arbeitsplatzes sein. In Bezug auf die Emnid-Studie beim St. Gallener Symposium der High Potentials, ist eine interessante Tätigkeit der wichtigste Attraktivitätsfaktor eines Arbeitsplatzes und somit indirekt verantwortlich für die Attraktivität eines Unternehmens.^[51]

Es kann davon ausgegangen werden, daß eine anspruchsvolle^[52] Anfangsposition dazu beiträgt, gute Nachwuchskräfte in ein Unternehmen zu holen.^[53] Eine genauso wichtige Rolle spielen in diesem Zusammenhang die anspruchsvollen Beförderungschancen, die zur Bindung der jungen Mitarbeiter beitragen.^[54]

Eine gute Möglichkeit, wie Tätigkeits- und Verantwortungsinhalte miteinander kombiniert werden können, stellt die Projektgruppe dar. Allein das Mitarbeiten in einer Projektgruppe verändert den alltäglichen Arbeitsinhalt. Mit deren Leitung wird die Verantwortungsebene abgedeckt. Außerdem bringt das Arbeiten in Projektgruppen gewisse Managementqualitäten hervor, insbesondere die Kommunikationsfähigkeit, verdeutlicht durch Teamorientierung und Teamverhalten.^[55]

Eine Steigerung der Herausforderung bezüglich Projektgruppen liefern interdisziplinäre Projektgruppen. Werden bei “herkömmlichen” Projektgruppen meist nur einzelne Bereiche angesprochen, so können interdisziplinäre Projektgruppen mehrere Abteilungen aus verschiedenen Unternehmensbereichen mit einbeziehen.

Der Faktor Herausforderung mittels Verantwortung ist insofern von Bedeutung, da Mitarbeiter, die Spielraum für eigene Initiativen innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs haben, mehr leisten^[56] und somit wertvoller für das Unternehmen sind.

2.3.2 Verantwortungsinhalt

Hierbei kann zwischen Budgetverantwortung und Mitarbeiterverantwortung sowie der Verantwortung für eine Zielerreichung unterschieden werden. Die ersten beiden Verantwortungsbereiche müssen nicht, können aber gleichzeitig vorhanden sein.

Des weiteren gibt es die Tätigkeitsverantwortung, sei es sachlich oder zeitlich. Diese Verantwortung ist aber kein ausschlaggebender Punkt zur Gestaltung der Unternehmensattraktivität, in diesem Fall der Arbeitsplatzattraktivität, da Aufgaben in der Regel sach- und termingerecht bearbeitet werden.

2.4 Auslandseinsätze

In der heutigen Wirtschaft sind welterfahrene Führungskräfte ein Erfolgsfaktor.^[57] In Zeiten von grenzübergreifenden Fusionen und Allianzen ist eine interkulturelle Managementfähigkeit von enormer Wichtigkeit. Das alleinige Beherrschen der jeweiligen Fremdsprache reicht nicht aus, um langfristige Entscheidungen erfolgreich treffen zu können. Das Verstehen einer fremden Sprache beinhaltet neben dem Vokabular außerdem noch die Gestik und die Tonalität.^[58] Diese Fähigkeit erlangt man am ehesten vor Ort im Ausland.

Weiter zählen zu einer interkulturellen Managementfähigkeit Kenntnisse über die jeweilige Kultur vor Ort, insbesondere die Sitten und Bräuche der Kommunikation und der Kontaktaufnahme sowie die gesetzlichen Richtlinien und Ordnungen.

Auslandseinsätze können von unterschiedlicher Dauer sein. Kurzfristige Einsätze sind Geschäftsreisen zu Unternehmensteilen oder -partnern im Ausland sowie projektbezogene Montageeinsätze. Sie dauern in der Regel nicht länger als drei Monate.^[59] Sie können flexibel gestaltet und organisiert werden und auch in kurzen aufeinanderfolgenden Abschnitten auftreten. Geschäftsreisen werden in der Regel für Verhandlungen oder längere Besprechungen genutzt, die nicht oder nur schwer via Telefon oder Videokonferenz zu bewältigen sind.

Mittelfristige Auslandseinsätze, die sogenannten “expatriates”, dauern zwischen einem und fünf Jahren. Sie bedürfen einer gewissen Planungs- und Vorbereitungszeit. Der Mitarbeiter wird für eine bestimmte Dauer in eine Dependenz ins Ausland entsendet, bei der er einer operativen Tätigkeit nachgeht. Eine große Schwierigkeit besteht darin, die Mitarbeiter, die nach längerer Zeit von einem Auslandseinsatz zurück ins Heimatland kommen, wieder in das hiesige Leben einzugliedern, sowohl arbeits- und unternehmenspolitisch^[60] als auch gesellschaftlich.^[61]

Langfristige Auslandseinsätze sind alle diejenigen, die länger als fünf Jahre dauern. Sie werden in der Regel genauso geplant und vorbereitet wie die mittelfristigen Einsätze, doch meistens verlängert der „expatriate” seinen Einsatz oder er wird situationsabhängig verlängert. Hier kann zwischen Delegation und Versetzung unterschieden werden. Eine Delegation bringt einen ständigen Einsatz im Stammhaus mit sich, eine Versetzung ist der ständige Einsatz im Ausland mit Einbindung in die Auslandsgesellschaft.^[62]

Zusammenfassend kann gesagt werden, daß Tätigkeitsinhalte maßgebend zur Unternehmensattraktivität beitragen. Es kann davon ausgegangen werden, daß sich die Absolventen nicht mit einem Beruf zufrieden geben, bei dem sie tagtäglich die gleichen Aufgaben bewältigen müssen. Wachsende Verantwortung und Internationalität fordern den Führungsnachwuchs heraus und motivieren ihn zusätzlich.

2.5 Personalentwicklung

In Zeiten der Globalisierung und zunehmender Dynamik der Märkte ist es erforderlich, daß sich Manager diesen Gegebenheiten anpassen.^[63] Sie müssen sich einer sich verändernden Umwelt anpassen. Dies trifft nicht nur für Manager, sondern auch für Führungskräfte der unteren Hierarchieebenen und somit für Hochschulabsolventen zu.

Betrachtet man die Stellenausschreibungen in den deutschen überregionalen Tageszeitungen, so wird deutlich, daß in vielen Unternehmen die Hochschulabsolventen zu Beginn ein Trainee-Programm absolvieren müssen. Das Trainee-Programm ist ein Bestandteil der Personalentwicklung. Es gehört zu den into-the-job-Methoden, die in der Regel zum Berufseinstieg angewandt werden. Aber welche weiteren Konzepte existieren noch und sind für Absolventen relevant?

Die Personalentwicklung ist eine Maßnahme, wie diesen Herausforderungen entgegengetreten werden kann. Sie “verfolgt das Ziel, Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren”.^[64] Der Weiterbildungsbedarf reflektiert die Anforderungen an eine Führungskraft. Dies begründet die Notwendigkeit an ein lebenslanges Lernen.^[65]

Unternehmen sind an Mitarbeitern interessiert, die sich weiterentwickeln wollen. Aus diesem Grund muß es die Voraussetzungen dafür schaffen. Dies umfaßt die Bedarfsplanung, die Konzeption und das Angebot von verschiedenen Konzepten zur Befriedigung der Mitarbeiterwünsche.

Im folgenden wird auf vier Konzepte der Personalentwicklung sowie die Laufbahnplanung als ein weiterer Bestandteil eingegangen. Die Laufbahnplanung ist insofern von Bedeutung, da sie dem Mitarbeiter eine erste Struktur seines geplanten Werdegangs aufzeigt.

Die Personalentwicklung kann in vier Konzepte unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Konzepte der Personalentwicklung^[66]

2.5.1 into-the-job-Methoden

Unter diese Rubrik fallen alle Maßnahmen, mit denen ein neuer Mitarbeiter zur Ausübung der Tätigkeit befähigt wird. Dazu zählen die Berufsausbildung, die Juniorfirma, die Einarbeitung und das Trainee-Programm.^[67]

Neben der gängigen Berufsausbildung ist jegliches Einarbeiten von neuen Mitarbeitern, unabhängig, ob die Stelle intern oder extern besetzt wurde, zu den into-the-job-Methoden zu rechnen.^[68] Artverwandt ist das Trainee-Programm, das in der Regel von Hochschulabsolventen wahrgenommen wird und bis zu drei Jahren standardisierte und ressortübergreifende Tätigkeiten beinhaltet.^[69]

Die Juniorfirma integriert Aspekte aus den Trainingskonzepten on-the-job und near-the-job, wird aber dennoch zu den Methoden into-the-job gezählt. Bei dieser Art der Personalentwicklung wird innerhalb des Unternehmens eine teilautonome Firma gegründet, in der Auszubildende alle betrieblichen Funktionen und Anwendungen erlernen und auch ausüben. Der Absatzmarkt der erstellten Produkte oder offerierten Dienstleistungen ist in der Regel das Mutterunternehmen.^[70]

Into-the-job-Methoden dienen der Einführung in das Berufsleben, im Fall der Einarbeitung auch der Einführung in ein neues Unternehmen oder eine neue Abteilung.

2.5.2 on-the-job-Methoden

On-the-job-Methoden zielen darauf ab, daß der Mitarbeiter zu seiner alltäglichen Arbeit zusätzliche Qualifikationen erlangt. Durch die permanente Auseinandersetzung mit den aktuellen sach- und personalbezogenen Problemen geschieht diese Art der Entwicklung oftmals unbewußt.^[71]

Klimecki teilt dieses Konzept in die drei Teilbereiche^[72] Lernpartnerschaft, qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung und on-the-job i.e.S. ein. Zu der Lernpartnerschaft zählt er Mentoring, Coaching und Mitarbeitergespräche. Die qualitätsfördernde Arbeitsge- staltung beinhaltet job enlargement, job enrichment und job rotation. Unter on-the-job i.e.S. summiert er die Erfahrungsvermittlung, die Stellvertretung und die Projektarbeit.

2.5.3 near-the-job-Methoden

Diese Methoden setzen eine vorübergehende Ausgliederung aus dem Tagesgeschäft der zu entwickelnden Person voraus. Ziel ist es, Problemlösungen für die alltägliche Arbeit zu entwickeln. Dies kann u.a. mit Hilfe von Qualitätszirkeln geschehen, bei denen sich Mitarbeiter aus einem Arbeitsbereich in regelmäßigen Abständen treffen und über aktuelle Sachverhalte, Probleme oder Veränderungen diskutieren und versuchen, ein Konzept zur Umsetzung, Verbesserung oder Problemlösung zu finden.^[73] Diese Qualitätszirkel sind sehr motivationsfördernd, da Mitarbeiter die Möglichkeit der Mitgestaltung zur Findung von Lösungswegen haben.^[74]

2.5.4 off-the-job-Methoden

Bei Trainingsmethoden außerhalb des Arbeitsplatzes kann zwischen interner und externer Weiterbildung unterschieden werden, wobei die jeweiligen Instrumente in beiden Bereichen Anwendung finden. Off-the-job-Trainings haben die Vermittlung von theoretischem Wissen und das Erlernen von Verhaltensweisen zur Aufgabe.^[75]

Mögliche Instrumente sind Fachseminare, Konferenzen oder Schulungen. Die fachspezifischen Inhalte werden hierbei durch Vorlesungen, Konferenzen, Rollenspiele, Fallstudien und Planspiele sowie gruppendynamische Methoden vermittelt.^[76]

Eine langfristige Form der Personalentwicklung ist ein Fach- oder Hochschulstudium, bei dem der Kontakt zwischen Unternehmen und zu entwickelnder Person aufrecht erhalten wird.^[77] Bei einem Studium an der Fernuniversität in Hagen hingegen ist ein Studium ohne Fernbleiben im Unternehmen möglich.

Um einer langfristigen Abwesenheit entgegen zu wirken, aber dennoch die Möglichkeit eines Studiums geben zu können, finden Weiterbildungsmaßnahmen wie MBA-Programme, die bis zu zwei Jahre dauern, oder berufsbegleitende Weiterbildungsinstitutionen wie z. B. die Bankenakademie zunehmende Bedeutung.^[78]

2.5.5 Laufbahnplanung

Ein weiterer Bestandteil der Personalentwicklung ist die Laufbahnplanung. Sie gibt dem Mitarbeiter ein klares Bild, wie sich sein mittelfristiger Werdegang im Unternehmen gestalten wird. Zusätzlich dient es als Kontrollinstrument für seine geplanten Entwicklungsschritte. In der Literatur wird die Laufbahnplanung oftmals mit Karriere- oder Nachfolgeplanung gleichgesetzt. Dabei ist zu unterscheiden, daß eine Laufbahnplanung nicht automatisch mit einem Aufstieg in eine höhere Hierarchieebene verbunden sein muß, sie kann auch horizontal in einen anderen Unternehmensbereich erfolgen.^[79]

Der Unterschied zur Nachfolgeplanung besteht darin, daß eine Laufbahnplanung vom Mitarbeiter konzipiert wird, indem er seine Fähigkeiten und Interessen seinem Potential entsprechend auf eine gewünschte Stellenfolge projiziert. Bei der Nachfolgeplanung hingegen werden für vakante Stellen im Unternehmen geeignete Mitarbeiter gesucht.^[80] Laufbahnplanungen sollten in der Regel auf bis zu maximal fünf Jahre ausgelegt sein, ansonsten erfahren sie schnell einen gewissen Spekulationscharakter. Zudem sind sie dann unflexibel gegenüber auftretenden Veränderungen hinsichtlich der Markt- oder Unternehmensgegebenheiten.^[81]

Neben der traditionellen Laufbahnplanung existieren noch weitere Modelle zur Bestimmung der beruflichen Werdegänge einzelner Mitarbeiter, so z.B. die Fachlaufbahn und die Projektlaufbahn.^[82]

Fachlaufbahnen werden in der Regel bei Spezialisten angewandt. Sie dienen als eine Art Belohnung für besondere fachliche Leistungen und haben nicht das Ziel, zusätzlich Managementaufgaben zu übernehmen. Fachlaufbahnen sollen als Motivationsinstrument für demotivierte Spezialisten und als Attraktionsmittel für die Nachwuchsrekrutierung genutzt werden. Allerdings ist das zu erreichende Maximalziel, ebenso wie bei den Projektlaufbahnen, das mittlere Management, wohingegen die Führungslaufbahn auf einen Aufstieg in das obere Management abzielt.^[83]

Bei einer Projektlaufbahn handelt es sich nicht um bestehende Projektarbeiten, vielmehr soll eine systematische Einbindung der Projektarbeit in ein Personalentwicklungskonzept erfolgen. Neben den Aufstiegschancen ergibt sich für das Management des Unternehmens die Möglichkeit, die Führungsqualitäten der einzelnen Teilnehmer herauszufiltern.^[84]

Nachteilig ist anzumerken, daß Projektlaufbahnen im Gegensatz zu den Führungs- und Fachlaufbahnen keine Positionsbestimmungen, wie z.B. Gruppenleiter, liefern. Des weiteren kann das Problem des Wiedereinstiegs ins alltägliche Berufsleben, ähnlich wie bei den Rückkehrern von Auslandseinsätzen, auftreten.^[85]

Die Personalentwicklung trägt einen entscheidenden Teil dazu bei, daß eine Tätigkeit nicht eintönig wird. Wechselnde Aufgabengebiete wie bei der Laufbahnplanung und Weiterbildungsmaßnahmen jeglicher Art bürgen für ein gewisses Maß an Motivation und Herausforderung und haben somit Einfluß auf die Unternehmensattraktivität.

2.6 Vergütung

Die beiden Parteien Unternehmen und Mitarbeiter haben jeweils konkrete Vorstellungen bezüglich der Entlohnung. Ein Gehalt gilt als angemessen, wenn sich die Erwartungen beider in etwa decken. Neueinsteiger wie Hochschulabsolventen setzen eine der Marktverhältnisse gerechtwerdende und eine ihrer Qualifikation entsprechende Vergütung voraus.^[86]

Im folgenden wird kurz aufgezeigt, wie sich das Entgelt eines Arbeitnehmers zusammensetzt. Hier wird der Fokus auf die Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen gelegt, da zum einen eine Betrachtung aller Bestandteile den Umfang dieser Arbeit übertreffen würde, und zum anderen ist der Verfasser der Meinung, daß die Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen der attraktivste Bestandteil des Gehaltes sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bestandteile des Arbeitsentgeltes^[87]

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^[1] Lee Iacocca in: Zitatenschatz für Führungskräfte, hrsg. v. Schmidt, L., Frankfurt/Main 1999, Seite 206.

^[2] Vgl. Butler, T. / Waldroop, J. (2000): Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden, in: HAVARD

BUSINESS manager 2/2000, Seite 70.

^[3] Vgl. Hächer, H. / Stapf, K. H. (1994): Dorsch Psychologisches Wörterbuch, Bern 1994, Seite 65.

^[4] Vgl. Däfler, M.-N. (1999): Wie attraktiv ist mein Unternehmen?, Frankfurt/Main 1999, Seite 9.

^[5] Vgl. Schöbitz, E. (1987): Die Rekrutierung von Führungsnachwuchs bei Banken, Zürich 1987, Seite 3.

^[6] Vgl. Böckenholt, I. / Homburg, C. (1990): Ansehen, Karriere oder Sicherheit?, in: ZfB 60 Jg. (1990), H.11, Seite 1160.

^[7] Vgl. Schöbitz, E. (1986): Die Angst vor der großen Langeweile, in: managermagazin 7/86, Seite 174.

^[8] Eigene Darstellung.

^[9] Eigene Darstellung. Die grau hinterlegten Begriffe werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer betrachtet.

^[10] Vgl. Klages, H. (1987): Indikatoren des Wertewandels, in: Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik, hrsg. v. Rosenstiel, Lutz von, Seite 6.

^[11] Vgl. Lentz, B. (2001): USA bleiben hip, in: Capital 11/2001, Seite 52.

^[12] Prof. Dr. Jur. Lothar Schmidt, Diplom-Volkswirt, ist Politologe an der Universität Frankfurt/Main. Er ist auch Aphoristiker und Herausgeber zahlreicher Aphorismen- und Zitatensammlungen. Vgl. Schmidt, L. (1999), Seite 139.

^[13] Vgl. Fopp, L. (1975): Die Bedeutung des Branchen-Images für Stellenwahl und Stellenwechsel, Frankfurt/Main 1975, Seite 53. Die ersten Untersuchungen zum Thema Image wurden in einer sozial-psychologischen Analyse über politische Einstellungen im Jahre 1922 vorgenommen. Vgl. Lippmann, W. (1967): Stereotypes in: Reader in public opinion and communication, hrsg. v. Berelson, Bernard, 6. Auflage, New York 1967.

^[14] Vgl. Wiegel, C.-H. (1983): Optimale Unternehmensimagepolitik, Frankfurt/Main 1983, Seite 13.

^[15] Vgl. Trommsdorf, V. (1980): Image als Einstellung zum Angebot, in: Grundbegriffe der Wirtschaftspsychologie, hrsg. v. Hoyos, C., München 1980, Seite 117 ff.

^[16] Für eine tiefergehende Betrachtung zum Thema Einstellung vgl. die angegebene Literatur, insbesondere die Werke von Roth, E. (1967), Fopp (1975) und Trommsdorf (1980).

^[17] Vgl. Hächer, H./Stapf, K. H. (1994), Seite 387.

^[18] Vgl. Lieber, B.: Personalimage: explorative Studien zum Image und zur Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber, München 1995, Seite 4.

^[19] Vgl. Fopp, L. (1975): Die Bedeutung des Branchen-Images für Stellenwahl und Stellenwechsel, Frankfurt/Main 1975, Seite 30.

^[20] Vgl. Lieber, B. (1995), Seite 4.

^[21] Ebenda.

^[22] Vgl. Fopp, L. (1975), Seite 30.

^[23] Unter einem durchschnittlichem Wissen versteht der Verfasser, daß die Person das Unternehmen und ein Großteil der Produktpalette kennt, sie weiß, in welcher Branche es tätig ist, ob es - je nach Rechtsform - an beliebigen Finanzplätzen notiert ist und ob es in einem Index vertreten ist.

^[24] Vgl. Apitz, K. (1987): Image-Profile, Landsberg/Lech 1987, Seite 21.

^[25] Vgl. Schöbitz, E. (1987), Seite 34.

^[26] Vgl. Teufer, S. (1999): Die Bedeutung des Arbeitgeberimages bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden 1999, Seite 144.

^[27] Eigene Erstellung in Anlehnung an Teufer, S. (1999), Seite 144 und Apitz, K. (1987), Seite 29.

^[28] Vgl. Teufer, S. (1999), Seite 144 ff.

^[29] Vgl. ebenda, Seite 148.

^[30] Siehe auch Tabelle 1.

^[31] Vgl. Teufer, S. (1999), Seite 146.

^[32] Vgl. ebenda, Seite 147.

^[33] Vgl. ebenda, Seite 153.

^[34] Vgl. Apitz, K. (1987), Seite 36.

^[35] Vgl. Birkigt, K. (1995): Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, 8. Auflage, Landsberg/Lech 1995, Seite 23.

^[36] Vgl. Starke, G. (1982): Große Firmen im Spiegel ihrer Anzeigen, Würzburg 1982, Seite 8.

^[37] Vgl. Chajet, C. (1995): Image-Design: Corporate Identity für Firmen, Marken und Produkte,

Frankfurt/Main 1995, Seite 56.

^[38] Vgl. Diller, H. (1992): Vahlens großes Marketinglexikon, München 1992, Seite 988.

^[39] Vgl. Pepels, W. (2001): Produktmanagement: Produktinnovation, Markenpolitik, Programmplanung, Prozeßorganisation, 3. überarb. und akt. Auflage, München 2001, Seite 599.

^[40] Vgl. Diller, H. (1992), Seite 988.

^[41] Vgl. Apitz, K. (1987), Seite 53.

^[42] Vgl. ebenda, Seite 31.

^[43] Vgl. ebenda, Seite 30.

^[44] Vgl. Bösenberg, D. (1987): Unternehmen und Wertewandel: Die Auswirkungen auf die Produktanforderungen, in: Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik, hrsg. v. Rosenstiel, L. von, Stuttgart 1987, Seite 63.

^[45] Vgl. Apitz, K. (1987), Seite 32.

^[46] Vgl. Teufer, S. (1999), Seite 145.

^[47] Vgl. Büdenbender, U.: Gabler-Lexikon Personal: Personalwirtschaft, Personalmanagement, Arbeits- und Sozialrecht, Wiesbaden 1996, Seite 367.

^[48] Vgl. Däfler, M.-N. (1999), Seite 9.

^[49] Siehe die Ausführungen unter Punkt 2.2.1 Definition von Image.

^[50] Siehe auch Tabelle 1.

^[51] Ebenda.

^[52] Unter anspruchsvoll versteht der Verfasser eine Tätigkeit, bei der frühzeitig Verantwortung übernommen wird, sei es Projektverantwortung oder Managementverantwortung.

^[53] Vgl. Kotter, J. P. (1989): Erfolgsfaktor Führung, Frankfurt/Main 1989, Seite 117.

^[54] Ebenda.

^[55] Vgl. Wolf-Köppen, P. (1988): Teamorientierung - eine wichtige Managementqualifikation für die Führungskraft der Zukunft, in: Personalstrategien der Zukunft, hrsg. v. Cisek, G. / Schäkel, U. / Scholz, J., Hamburg 1988, Seite 1985.

^[56] Vgl. Abell, D. F. (2000): Leadership-Herausforderungen im neuen Jahrtausend, in: iomanagement

Nr. 6/2000, Seite 74.

^[57] Vgl. Black, J. Stewart / Gergersen, Hal B. (1999): Auslandseinsätze: Was sie erfolgreich macht, in:

HAVARD BUSINESS manager 6/1999, Seite 103.

^[58] Vgl. ohne Verfasser (2000): Auslandserfahrung ist die Basis künftiger Karrieren, in: FAZ vom 24.01.2000, Seite 34.

^[59] Vgl. Quack, K. (1983): Seite 50.

^[60] Unternehmenspolitisch bedeutet, daß z. B. in der Abwesenheit des Mitarbeiters eine Umstrukturierung der Organisation stattgefunden hat, Arbeitsprozesse neu definiert oder geändert worden oder daß momentan keine freie oder keine passende Stelle für den Rückkehrer zu besetzen ist.

^[61] Vgl. Black, J. Stewart / Gergersen, Hal B. (1999), Seite 109 ff.

^[62] Vgl. Quack, K. (1983): Seite 50.

^[63] Vgl. Domsch, Michael E. (1999): Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte, in: Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, hrsg. v. Rosenstiel, Lutz von, 4., überarb. und erw. Auflage, Stuttgart 1999, Seite 468.

^[64] Jung, Hans (2001), Seite 244.

^[65] Vgl. Quack, K. (1983): Motivierende Personalpolitik für Führungskräfte – Tendenzen und praktische Möglichkeiten, München 1983, Seite 42.

^[66] Eigene Darstellung.

^[67] Vgl. Klimecki, R. (1998): Personalmanagement: Funktionen - Strategien - Entwicklungsperspektiven, Stuttgart 1998, Seite 212 ff.

^[68] Vgl. ebenda, Seite 214.

^[69] Vgl. ebenda, Seite 214.

^[70] Vgl. ebenda, Seite 214.

^[71] Vgl. Jung, H. (2001), Seite 276.

^[72] Vgl. Klimecki, R (1998), Seite 212 ff. Eine ausführlichere Betrachtung der einzelnen Instrumente soll hier nicht erfolgen.

^[73] Vgl. Klimecki, R (1998), Seite 217 und Diller, H. (1992), Seite 989.

^[74] Vgl. Klimecki, R. (1998), Seite 217.

^[75] Vgl. Jung, H. (2001), Seite 284.

^[76] Vgl. ebenda, Seite 286 ff.

^[77] Vgl. Klimecki, R. (1998), Seite 218.

^[78] Vgl. ebenda, Seite 219.

^[79] Vgl. Liebel, H. J. / Oechsler, W. A.: Handbuch Human-Ressource-Management, Wiesbaden 1994,

Seite 306.

^[80] Ebenda.

^[81] Vgl. ebenda, Seite 308.

^[82] Vgl. Domsch, Michael E. (1999), Seite 473.

^[83] Vgl. ebenda, Seite 474.

^[84] Vgl. ebenda, Seite 477.

^[85] Vgl. ebenda, Seite 479.

^[86] Vgl. Quack, K. (1983), Seite 57.

^[87] Jung, H. (2001), Seite 554.