Globalisierung und die Auswirkungen auf die betriebliche Personalarbeit

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zur Aufgabe:
1.2 Globalisierung und Globalisation

2 Hauptteil
2.1 Personal als strategisches Instrument
2.2 Globalisierung/Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit
2.3 Internationale Personalarbeit
2.4 Unternehmenskultur und Personalführung
2.5 Standardisierung der Personalführung

3 Zusammenfassung

4 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Zur Aufgabe:

Das Schlagwort Globalisierung ist momentan in aller Munde. Dieser Prozeß hat Auswirkungen auf Wirtschaft, Kultur, Politik, technische und soziale Entwicklungen sowohl einzelner Staaten, Organisationen und Unternehmen wie fast den gesamten Globus generell.

Im Zuge der Diskussion um die Globalisierung taucht immer wieder das Schreckgespenst wachsenden Wettbewerbsdrucks auf. In Folge dessen verändert sich die Sichtweise eines Unternehmens auf seine Beschäftigten und daher also die betriebliche Personalarbeit.

Eine der Hauptgebiete dieser Veränderung ist die Personalführung.

Ich werde in dieser Arbeit die Gründe des Prozesses Globalisierung darlegen, die Konsequenzen der veränderten Sichtweise auf die Mitarbeiter zeigen, da diese veränderte Sichtweise eine Folge der Globalisierung ist.

Daneben werde ich unternehmerische Vorgehensweisen bei der Internationalisierung nennen und die große Bedeutung der Personalführung innerhalb einer internationalen Personalarbeit zeigen und die Möglichkeiten eines international tätigen Unternehmens die zu erwartenden kulturellen Unterschiede auszuschließen und damit eine optimale unternehmerische Tätigkeit zu ermöglichen.

Aufgrund dessen, dass der Integrationsprozess verschiedener ( Unternehmens)Kulturen in erster Linie ein Problem der Personalführung ist, halte ich ein Eingehen auf weitere Bereiche der Personalarbeit für nicht sinnvoll. Diese könnten Bestandteil weitere Ausarbeitungen sein.

1.2 Globalisierung und Globalisation

Um die Frage nach der Auswirkungen eines Prozesses auf Objekte zu stellen, muß zuallererst geklärt werden, was dieser Prozeß ist, wie er zu charakterisieren ist und welche Gründe vorliegen, die ihn entstehen lassen.

Globalisierung ist eine „Form der internationalen Strategie einer grenzüberschreitend tätigen Unternehmung, bei der Wettbewerbsvorteile weltweit mittels Ausnutzung von Standortvorteilen und Erzielung von ‚economies of scale‘ aufgebaut werden soll. Besondere Bedeutung im Rahmen des globalen Wettbewerbs v.a. in ‚globalen Branchen‘ “¹ ).

Diese Tendenz der Umwandlung multinationaler Unternehmen hin zu globalen Unternehmen ist das Ergebnis des Prozesses der Globalisation, wobei dieser Begriff für die

1. weltweite Verfügbarkeit von Kapital und Informationen ² ) und
2. die zunehmende internationale Verflechtung der Wirtschaft steht.

Umgangssprachlich wird für den Begriff Globalisation ( engl.: globalization) fast ausnahmslos Globalisierung verwandt. Es kommt hier also zu einer Vermischung der beiden Begriffe.

Ein Zeichen der Globalisation ist der zunehmenden Welthandel. Der Anteil, der weltweiten Ausfuhren an der Gesamtproduktion stieg seit 1980 um 20 %, während die Gesamtproduktion im gleichen Zeitraum um knapp 10 % stieg. Ein weiteres Zeichen ist der Anstieg ausländischer Direktinvestitionen weltweit auf rund 250 Mrd. US-Dollar (1996); dies bedeutet eine Verfünffachung der Direktinvestitionen seit Anfang der 80er Jahre.³ ) Weit größer aber sind die Zeichen für die Globalisation an den Finanzmärkten, wo heute an einem durchschnittlichen Handelstag etwa 100mal mehr Devisenumsätze erzielt werden als noch Anfang der 70er Jahre.⁴ ).

Die Voraussetzungen zur Globalisation, zum zunehmenden internationalen Handel, wurden durch die Schaffung von kontinentalen Handelszonen ( EU-Westeuropa; NAFTA-Nordamerika; MERCOSUR-Südamerika; ASEAN-Südostasien ) erreicht, durch die zunehmend internationale Handelsbarrieren abgebaut wurden, bis hin zu einem komplett grenzenlosen Binnenhandel innerhalb dieser Gebiete ( EU- seit 1993). Weiterhin sind die Liberalisierungs- und Marktöffnungsabkommen des GATT / der WTO eine wichtige Grundlage weltweiter Geschäftstätigkeit.⁵ )

Im Zuge der Entstehung der kontinentalen Freihandelszonen ist auch eine Angleichung internationaler Vorschriften und Rahmenbedingungen in der Arbeitsgesetzgebung zu erwarten.

Ein Grund der Globalisation kann die lokale, regionale, nationale und internationale Spezialisierung und Arbeitsteilung sein, die dazu führt, daß bestimmte Wirtschaftszweige in einigen Ländern/Regionen einfach verschwinden oder stagnieren, während sie in anderen Ländern/Regionen expandieren und in die von ihnen verlassenen Regionen exportieren. Spezialisierung führt aber dazu, das sich das spezialisierende Unternehmen notwendige Leistungen (Bedürfnisse) von Anderen (Spezialisten) beziehen muß. Dies wird dann umso leichter, je weniger Kosten für die Beschaffung, die Transaktionen, anfallen. Die Kostendegression bei Zoll- und Handelsgebühren, bei Transport und Kommunikation erleichtert folglich die Spezialisierung und ist somit weitere Grundlage zur Globalisation. Und das trifft auf alle Wirtschaftsbereiche zu, in denen die Produktpreise durch die Kosten für Transport/Kommunikation entscheidend beeinflußt werden, und somit entscheidend gesenkt werden können.

Eine Folge des volkswirtschaftlichen Prozesses Globalisation ist die Globalisierung bzw. Internationalisierung einzelner Unternehmen, d.h. die Ausweitung der Unternehmenstätigkeit auf internationaler oder eben sogar auf eine globale Ebene.

So kann es dem heimischen Maschinenbauunternehmen passieren, daß sein ostasiatischer Konkurrent plötzlich im heimischen Markt auftaucht, weil in Ostasien geringere Produktionskosten entstehen und die Transaktionskosten ( Kosten für Informationsbeschaffung, Transport u.a.) nicht mehr hoch genug sind, dass sie (die Kosten) dem ostasiatischen Unternehmen nicht mehr erlauben würden, im Heimatmarkt des Maschinenbauers konkurrenzfähig zu sein. Umgekehrt hat der heimische Buchverlag die Möglichkeit einen südamerikanischen Schriftsteller unter Vertrag zu nehmen, um sein Buch in Südamerika zu veröffentlichen, weil der Aufwand für eine Veröffentlichung in Südamerika für den heimischen Verlag kein Hindernis mehr darstellt.

Anzumerken ist dazu auch, daß, durch die globale Verfügbarkeit von Informationen, international tätige Unternehmen es sich nicht mehr leisten können, Produkte, die auf einem lokalen Markt nicht mehr abgesetzt werden können ( etwa Vorjahresmodelle), einfach in ein anderen Markt (z.B. Entwicklungsländer) zu exportieren. Regionale und Nationale Nachfrageunterschiede werden verschwinden ( solange die keine tieferen kulturellen Ursachen haben). Das heißt, dass der Markt transparenter wird.

2 Hauptteil

2.1 Personal als strategisches Instrument

Als Teil der Unternehmenstrategie soll die Personalstrategie dazu beitragen, die Ziele/Visionen des Unternehmens zu erreichen⁶ ). Man kann sogar davon ausgehen, daß die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und Fertigkeiten die Träger der Kernkompetenz eines Unternehmens sind und damit den wichtigsten Teil des Unternehmens darstellen, und folglich die Personalstrategien der entscheidende Teil eines Unternehmens ist, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen ( Konkurrenten) zu erreichen.

Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten durch traditionelle Faktoren, wie Produkt- und Prozeßtechnologie, regulierte Märkte oder Finanzierungsquellen, werden unbedeutender, dagegen nimmt die Bedeutung des personellen Reservoirs im Unternehmen zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen zu.

Die Bedeutung der Mitarbeiter nimmt zu, da sie Beziehungsträger zu den externen/internen Partnern des Unternehmens sind. Ohne eine Trägerfunktion der Mitarbeiter wären Kernkompetenzen eines Unternehmens sinnlos, da das Unternehmen seine Kompetenzen nicht zu den Partnern bringen könnte, oder intern nicht mit seinen Kompetenzen arbeiten würde. Ziel eines Unternehmens in Zeiten globalen Wettbewerbs sollte es sein, die Beziehungen zwischen ihm (dem Unternehmen) und seinen Kunden so zu gestalten, daß der Kunde Vorteile durch die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erhält, die er (der Kunde) so bei keinem anderen Unternehmen bekommen kann.

Um diesen Wert zu erhalten, ist der Kunde durchaus bereit, mit seinem Lieferanten zusammenzuarbeiten, und jeder Betrieb sollte sich darauf ausrichten, das Wissen der Kunden zu nutzen, um diesen zu befriedigen. Jeder Kunde weiß selber am besten, was er von seinem Lieferanten beziehen möchte. Beispiele, bei denen Firmen nicht auf die Wünsche ihrer Kunden geachtet haben ( trotz eines guten bzw. ersten Produktes) gibt es in Massen. „Die Inputs eines Lieferanten haben für den Kunden insofern einen Wert, als sie ihm eine eigenen Wertschöpfung ermöglichen.“⁷ ) Daher ist der Kunde daran interessiert, den Input möglichst optimal zu gestalten.

Aufgabe eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements sollte es also sein, den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen, zwischen Lieferanten und Unternehmen zu fördern und den unternehmensinternen Dialog auf die Ziele des Kunden auszurichten.

Hauptaufgabe des Personalmanagements wird es demnach sein, derart auf die Mitarbeiter einzuwirken, d.h. geeignete Instrumentarien zu benutzen, die den Mitarbeitern befähigen, den Dialog zwischen ihm und dem Kunden zu führen.

Zu den Fähigkeiten in diesem Zusammenhang zählt nicht nur sprachliches Können oder fachliche Qualifikation, sondern auf die Motivation sich mit dem Kunden zu unterhalten, und daraus Folgerungen für das Angebot des Unternehmens abzuleiten.

Die Umsetzung der Kundenwünsche auf das Leistungsangebot eines Unternehmens bedarf eines bestimmten Einsatzes von Know-how. Dieser ganz unternehmensspezifische Einsatz des vorhandenen Know-hows (fachliche Kompetenz, vorhandene Anlagen u.a.) nennt man Kernkompetenz eines Unternehmens.⁸ )

Wie stark die Mitarbeiter auf die verschiedenen lokalen Wünsche der Kunden eingehen müssen, hängt von der Standardisierung der Produkten des Unternehmens ab. Diese Standardisierung ist maßgebend für die Unterscheidung der Unternehmen in multinationale oder globale Unternehmen.

Multinationale Unternehmen passen ihre Produkte den lokalen Gegebenheiten an, während globale Unternehmen überall die gleichen Produkte verkaufen, was aufgrund lokaler

Nachfrageunterschiede nicht für jedes Produkt/Branche möglich ist ⁹ ). Beispiele für globale Unternehmen gehören zu den weltweit bekanntesten Markennamen oder Produktnamen ( CocaCola, Levi´s, McDonald´s, Aspirin).

Durch das Angebot einer standardisierten Leistung weltweit, ist es dem Unternehmen möglich, Kosten, Zeit und Ressourcen auch im Personalbereich zu sparen, da auch Aufgaben im Personalmanagement standardisiert werden können. Da die Entwicklung auf einen globalen Markt, zumindest bei einigen Produkten, hinausläuft, sind ambitionierte Unternehmen gut beraten, ihre Produkte möglichst global zu standardisieren und dann die lokalen Unterschiede z.B. in Distribution genau zu beobachten und im Zuge dessen, auch das Personalmanagement darauf auszurichten. ( „think global, act local“)

Coca-Cola befasste sich nicht mit der Veränderung ihres Produktes, um es auf den japanischen Markt einzuführen, sondern investierte die Ressourcen lieber in die Erforschung des Marktes bzw. der Marktmechanismen, zum Erstellen geeigneter Marketingstrategien und Distributionswege¹⁰ ). Heute hat Coca-Cola einen Marktanteil von 70 % in Japan bei Erfrischungsgetränken.

2.2 Globalisierung/Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit

Die Möglichkeit auf geographisch entfernten Märkten tätig zu sein, äußert sich in Internationalisierungsstrategien von Unternehmen. Für die Bezeichnung Internationalisierung/ internationale Unternehmen gibt es in der Literatur unterschiedliche Definitionen, die als Merkmale Umsatzanteile im Ausland oder Höhe der Direktinvestitionen oder Nationalität der Mitarbeiter oder andere heranziehen.¹¹ ) Eine einfache Möglichkeit Internationalisierung zu definieren, ist zu sagen:

Internationalisierung ist die Erweiterung der auf das Unternehmen einwirkenden Kräfte aus neuen (weiteren) nationalen Quellen.

Bei der oben beschriebenen Ausrichtung eines Unternehmens auf multinationale oder globale Marktsituationen kann es unterschiedliche (Internationalisierungs-)Strategien benutzen. Der Unterschied in den einzelnen Strategietypen liegt in der (Verantwortungsverteilung) zwischen Zentrale und Niederlassung.

In der Literatur werden im allgemeinen 3 Vorgehensweisen unterschieden:

- ethnozentrisch
- polyzentrisch
- geozentrisch

(häufig wird ein vierter Typ genannt: regiozentrisch, als Abart der geozentrischen Internationalisierungsstrategie).

Nachweislich kommt Keiner dieser drei Idealtypen in einem Unternehmen vor. Praktiziert wird eher eine Fall-zu-Fall-Politik, mit welchen Mitteln ein Unternehmen auf Auslandsmärkten auftritt.

Während ein Autohersteller die Verantwortung bei einem Massenauto( Kleinwagen) eher der nationalen( kontinentalen) Vertretung in Design oder Produktvariation überlässt, entscheidet die Zentrale dagegen bei Prestigeobjekten( Roadstern) lieber selber.

Die Entscheidung für den Einen oder den Anderen Strategietypen hängt von den Ambitionen der Geschäftsführung( auf dem Markt)

den Gegebenheiten

der Branche( z.B. Wachstum, Rentabilität, Globalisierungs-, Lokalisierungsvorteile) des Zielmarktes( z.B. Ausstattung mit Fachkräften, kulturelle Voraussetzungen) und den Ressourcen der Zentrale wie der Niederlassung ab.

Bei einer bereits erfolgten Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf Märkte andere geografische Gebiete werden die Auslandsabteilungen zwangsläufig einen unterschiedlichen Wissenspool erreicht haben. Wieso die unterschiedliche Menge an Wissen angehäuft wurde ist keine Frage für diese Ausarbeitung, wohl aber die Frage der Nutzbarmachung dieses Einzelwissens ( der Gebietsvertretungen) für das Gesamtunternehmen.

Das Wissen der einzelnen Abteilung ist insofern wertvoll für andere Abteilungen, als das dadurch eventuell Methoden und Verfahrensweisen ( z.B. im Umgang mit Kunden) nicht erst von den „Unwissenden“ Abteilungen gemacht werden müssen, sondern durch Wissenstransfer Zeit gespart werden kann.

So sind international tätige Unternehmen bereit, einzelne Aufgaben von unternehmensweitem Interesse an einzelne Gebietsvertretungen zu delegieren, und die Ergebnisse in allen (anderen) Unternehmensteilen zu präsentieren und umzusetzen („ Eurobrand Teams“ von Procter&Gamble). Hier werden für die unterschiedlichen Gebietsvertretungen, unterschiedliche Aufgaben gegenüber der Zentrale in das Gesamtunternehmen integriert. Die Rollen von Gebietsvertretungen werden dabei unterteilt in:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹²

Als Sonderform der Internationalisierung stellt die Globalisierung die Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit weltweit dar. Dies passiert definitionsgemäß vor allem in sog. globalen Branchen. Wie in 2.1 schon angesprochen sind das vorzugsweise Branchen, in denen weltweit homogene Produkte verkauft werden, unabhängig von kulturellen Unterschieden.

2.3 Internationale Personalarbeit

Die Personalarbeit ist ein Teilbereich des betrieblichen Personalmanagmenents. Als funktionales Element des Managements ist die Arbeit der Handlungsrahmen für die Institution (Management). Als Handlungsrahmen läßt sich die Personalarbeit in die Bereiche

Personalplanung

Personalverwaltung

Personalführung

unterteilen

Diese drei Bereiche werden dabei in der Regel von unterschiedlichen Institutionen wahrgenommen. Während Planung und Verwaltung von speziell dafür eingerichteten Institutionen ausgeübt werden, obliegt die Personalführung den jeweiligen Führungskräften. Empirische Untersuchungen belegen, dass bei einer Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit unterschiedliche Kulturen, also Wertesysteme aufeinandertreffen und dadurch Interaktionsprozesse zwischen den unterschiedlichen Wertesystemen stattfinden. Die notwendigen Koordinationsprozesse behindern häufig eine optimale unternehmerische Tätigkeit (vergleichend zu der Unternehmenstätigkeit innerhalb eines homogenen Kulturkreises). „Erfolgreiche Personalarbeit wird nur dann reüssieren können, wenn die kulturellen, rechtlichen, technischen, ökonomischen und ökologischen Rahmenbedingungen der Gastländer analysiert und bei der Entwicklung personalwirtschaflicher Strategien und Maßnahmen weitgehend berücksichtigt werden.“¹³ )

Ein speziell auf einen einzigen Kulturkreis ausgerichteter Handlungsrahmen würde die Rahmenbedingungen in eben jenen Gastländer berücksichtigen, steht aber der wirtschaftlichen Notwendigkeit von Kosten- und Zeitvorteilen ( Skaleneffekte, Entwicklungszeiten von Produkten/ Leistungen) möglicherweise im Weg ( siehe Definition Globalisierung in 1.2).

Die Aufhebung dieses Dilemmas kann durch eine geeignet kulturkreisübergreifende Unternehmenskultur erreicht werden. Diese Unternehmenskultur zu schaffen ist eine Aufgabe der Führungspersonen, also ein notwendiger Bestandteil einer globalen Personalführung.

2.4 Unternehmenskultur und Personalführung

Personalführung ist die Schaffung eines geeigneten Verhältnisses zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zur Integration von Unternehmens- und Individualzielen.¹⁴ ) Das heißt also Verhaltensbeeinflußung zur Erzielung von Leistung durch den Mitarbeiter und Zufriedenheit des Mitarbeiters.

Wie ich oben schon angedeutet habe, wird die Hauptaufgabe einer Unternehmensstrategie im allgemeinen und damit auch der Personalstrategie im Besonderen, die Differenzierung des Unternehmens von seinen Konkurrenten sein.

Das heißt, es wird notwendig sein, eine unverwechselbare Unternehmenskultur aufzubauen. Kultur bedeutet im allgemeinen ein spezifisches Orientierungssystem für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe.¹⁵ ) Das heißt, Mitglieder der Organisation teilen Normen und Werte. Eine geteilte Unternehmenskultur steuert das Verhalten der Mitglieder ( in diesem Fall Mitarbeiter) untereinander und gegenüber Außenstehenden.

Als Teil der Unternehmensführung soll die Unternehmenskultur also dazu beitragen, Handlungen der Mitarbeiter zu strukturieren und die Tätigkeiten im Sinne der Zielerreichung zu lenken. Durch eine gemeinsame Unternehmenskultur werden Effektivitätsverluste bei der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einheiten eines Unternehmens vermieden bzw. verringert.

Bedeutsame für ein global tätiges Unternehmen halte ich in diesem Zusammenhang folgende Fragen:

1. Welche Ziele sind festgelegt?
2. Wer legt die Ziele fest?
3. Wie entstehen Entscheidungen?
4. Wer verfügt über welche Informationen?
5. Mit welchen Methoden werden die Informationen gesammelt und innerhalb/außerhalb des Unternehmens veröffentlicht?

Es gibt noch viele verschiedene andere Kennzeichen für eine (Unternehmens)Kultur, z.B. einheitliche Bekleidung, Architektur.¹⁶ ) Einige davon sind dabei viel einfacher zu koordinieren als die Antworten auf diese Fragen, bilden aber eigentlich nur äußere Zeichen, die zweifellos sehr wichtig sind, aber auch gut zu kopieren. Außerdem haben sie hier keine Relevanz für die Unternehmenskultur.

In erster Linie beziehen sich diese Fragen auf die Unternehmenshierarchie und deren Auswirkungen auf die Personalführung, sie bilden einen formalen Rahmen für die Unternehmenskultur.

Es sollte mit diesen fünf Fragen möglich sein, die vier Funktion der Unternehmenskultur (Koordinationsfunktion, Motivationsfunktion, Identifikationsfunktion, Profilierungsfunktion) hinreichend zusammenzufassen.

Es wird bei einem global bzw. multinational tätigen Unternehmen darauf ankommen, eine möglichst gleiche Antwort für alle ranggleichen Unternehmensteile ( z.B. Gebietsvertretungen) zu finden. Dies schafft offensichtlich unternehmensweit eine Vereinheitlichung von Informationsbearbeitung, Zielfestlegungsverfahren und in den Entscheidungsfindungsprozeduren.

Eine derartige Standardisierung über Kontinente und Kulturkreise hinweg schafft mehrere Vorteile(Beispiele):

Ein aus einem anderen Unternehmensteil versetzter Mitarbeiter muß sich nicht auf eine neue Unternehmenskultur, oder Subkultur ( der Gebietsvertretung nämlich) einstellen. Der Transfer von Mitarbeitern ( z.B. Spezialisten) zwischen Unternehmensteilen wird unproblematischer. Da alle vergleichbaren Unternehmensteile die gleichen Informationsbeschaffungsmethoden anwenden, ist es möglich, Schwachstellen bei der Informationsbearbeitung in einzelnen Abteilungen besser zu finden.

Gleiche Informationsbeschaffungsmethoden erleichtern der Zentrale die Überprüfung der beschafften wie der veröffentlichten Informationen

Gleichartige Informationsveröffentlichungen weltweit können ein Mittel der Corporate Identity des Unternehmens sein, letztlich kann ein Differenzierung zu Konkurrenten unterstützt werden. Personelle Schwachstellen (z.B. unfähiger Mitarbeiter) bei der Entscheidungsfindung lassen sich durch einen Vergleich von Unternehmensteilen schneller darstellen.

Aufgabenbereiche einer Stelle und somit Stellenbeschreibungen können global vereinheitlicht werden.

Die Gleichbeantwortung der Ausgangsfragen setzt in allen Unternehmensteilen gleiche Hierarchien voraus. Bestimmt wird die Tiefe der Unternehmenshierarchie durch das mittlerweile weltweit betriebene Lean-management-Konzept oder die Modularisierung des Unternehmens. In beiden Konzepten soll eine Verschiebung der Verantwortungskompetenzen auf (bisher) untere Ebenen Wettbewerbsvorteile durch Flexibilität und Marktnähe schaffen.

Ist es gelungen innerhalb des Unternehmens eine derartige Vereinheitlichung zu schaffen, treten kulturelle oder religiöse Unterschiede zwischen den einzelnen Gebietsvertretungen zurück, bzw. diese sind für die Unternehmenszielerreichung weniger bedeutsam. Unterschiedliche Normen und Werte seiner weltweit tätigen Mitarbeiter wird ein Unternehmen zwar allein nicht ändern können, aber durch eine Standardisierung der Hierarchien und der Führungs- und Unternehmenskultur im

Bereich der oben genannten Bereiche ( Zielfestlegung Entscheidungsfindung, Informationsbeschaffung) , können die kulturellen Unterschiede auf ein Minimum beschränkt werden. Die regional unterschiedlichen Mentalen Modelle ( Grundannahmen), Rituale, Bräuche oder sogar Mentalitäten bleiben dennoch vorhanden.

Je nachdem, wie groß man die einzelnen Subeinheiten wählt, werden sich stärkere oder schwächere Subkulturen bilden. Entspricht die Größe der Einheit einem homogenen Kulturkreis (beispielsweise: Gebietsvertretung in Japan oder Nordamerika) wird sich in dieser Unternehmenseinheit unter dem Einfluß der kulturellen Bedingungen in diesen Gebieten eine ganz eigene Unternehmenssubkultur entwickeln, die einen gänzlich anderen Charakter haben kann, als bspw. die Zentrale in Europa.

Aufgabe der Führungspersonen wird es deshalb sein, im jeweiligen Aufgabenbereich darauf zu achten, daß die Unternehmenskultur im Bezug auf die oben genannten fünf Fragen weiterhin am unternehmensweiten Rahmen ausgerichtet wird, d.h. standardisiert bleibt.

Mit welchen Mitteln die Führungsperson dabei auf seine Untergebenen einwirkt, ist unter anderem beschränkt durch die Persönlichkeit der Führungsperson, die Subkultur der Unternehmenseinheit und der Stärke des Drangs zur Abweichung von der Unternehmensnorm in der Subeinheit. Eine andere Aufgabe der Führungspersonen (speziell in strategisch wichtigen Märkten: siehe strategische Führung in 2.2 „Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit“) wird es sein, Trends im Umfeld seiner Subeinheit zu erkennen und ggf. die Folgen für seine Mitarbeiter vorauszusehen. Die Antizipation des Trends schließt die Auswirkungen auf die Gesamtunternehmenskultur mit ein. Sind kulturelle Veränderungen so stark, daß es ausgeschlossen ist, die bisherige formale Unternehmenskultur aufrecht zuhalten, wird das gesamte Unternehmen global nicht daran vorbei kommen, dem einen Gebietstrend Rechnung zu tragen, und seine formale Unternehmenskultur neu daran auszurichten. Dies wird umso leichter, je größer die strategische Bedeutung des Marktes ist, von dem der Veränderungstrend ausging, denn große Märkte ( wie USA) bilden oft den Ausgangspunkt für Normveränderungen, die sich global ausbreiten.

Eine derartige Veränderung ist zum Beispiel die Umgestaltung der Unternehmen von tayloristisch geprägten Hierarchien zu teamorientierten. Dies ging einher mit dem Wertewandel von Pflicht und Disziplin zu Individualismus und Selbverantwortung.

2.5 Standardisierung der Personalführung

Eine unternehmensweite standardisierte Personalführung im Hinblick auf die oben genannten Fragen (der formale Rahmen) soll ein gemeinsames, von allen Mitarbeitern geteiltes Wertesystem schaffen. Ein Wertesystem im globalen Rahmen sollte eine Aufstellung betriebswirtschaftlicher Kerngrößen¹⁷ ) sein. Diese sind als Tatsachen für alle Unternehmensteile transparent und einsichtig. Aussagen wie „die Beziehung zwischen unseren Mitarbeitern ist uns wichtig“ können kurzfristig geeignet sein, Führungsaufgaben wahrzunehmen. Langfristig stellen sie aber eine zu hinterfragende Thematik dar, deren Sinn sich aber nicht für alle Führungskräfte und Mitarbeiter erschließen läßt, weil eben die Führungskräfte und Mitarbeitern unterschiedlichen ( äußeren) Wertesystem angehören.

Mögliche allgemeine Kerngrößen könnten entwickelt werden, aus den Bereichen:

Kundenorientierung

Kostenbewußtsein

Qualitätsstandards

Kommunikationsintensität der Mitarbeitern untereinander

Aufgabe der Führungskräfte wird es sein, ihren Mitarbeitern diese Kerngrößen plausibel zu machen.

Die Frage eines Fließbandarbeiters, was er denn mit dem Kunden zu tun hätte, sollte nicht auftauchen. Ebensowenig die Frage eines Versicherungsangestellten, was denn Qualität ist. Vielleicht fragt ein indischer Manager, warum er den eine vertrauliche Atmosphäre zu seinen Mitarbeiten aufbauen soll.

Die Kerngrößen können als gemeinsam ( unternehmensintern) genutzte Symbole herausgestellt werden, etwa die Anzahl der Fehlteile, die unterschritten werden soll.

Derartige betriebswirtschaftlichen Kerngrößen sind unabhängig von der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens. Es ist unwesentlich, ob das Unternehmen geozentrisch arbeitet und global standardisierte Produkte verkauft oder polyzentrisch fungiert und lokal angepasste Produkte vertreibt.

Dazu ist es natürlich notwendig, dass auch die Führungskräfte die Kerngrößen als Ziele akzeptieren.

Das die Ziele von Mitarbeitern ( auch Führungskräften) mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen, wird am besten dadurch erreicht, dass die Mitarbeiter bei der Zielfestlegung mit einbezogen werden. Dieser Ansatz wird durch das schon angesprochen Lean-management- Konzept und Modularisierung des Unternehmens unterstützt.

Das bedeutet, daß die intellektuellen und fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter diese Organisationsformen zulassen müssen. Sicherlich weiß der einzelne Mitarbeiter über seinen eigenen Arbeitsplatz am besten Bescheid. (Darauf beruht Kaizen). Ob die Qualifikation der Mitarbeiter ausreicht gemeinsame Ziele festzulegen, die auch Bestandteile der Gesamtunternehmensziele sind, bleibt abzuwarten und wird eine Aufgabe der Personalentwicklung und der Personalrekrutierung sein.¹⁸ )

Die Idee von der formalen Führungsstandardisierung verlangt auch gleiche Voraussetzungen nicht nur von den Mitarbeitern, sondern auch von den Führungskräften, in den Bereichen des

- Informationsmanagements ( Beschaffung, Bearbeitung, Weitergabe)
- Dialogfreudigkeit
- Zielakzeptanz

Im Bereich des Informationsmanagements bilden die oben angesprochenen Kerngrößen den Rahmen. Die bearbeitenden Mitarbeiter und Führungskräfte müssen aber qualifiziert genug sein, den Rahmen einzuhalten, das heißt die Kerngrößen aus der Fülle von Informationen herauszufiltern und Aussagen daraus zu treffen.

Da die Dialogfreudigkeit zwischen den unterschiedlichen Menschen und Gruppen im Allgemeinen und in bestimmten Situationen unterschiedlich ist, kann hier die Personalführung nur einen einheitlichen Rahmen schaffen. Methoden und Rituale während der Dialoge können aber gesteuert werden, und deshalb besteht hier die Möglichkeit der Standardisierung. Das berühmte: „Bei uns machen wird das aber anders.“, darf unternehmensintern nicht mehr vorkommen. Es würde zu Irritationen führen und auch Gruppendenken fördern, den durch unterschiedliche Rahmenbedingungen können sich Grundannahmen gegenüber anderen Gruppen bilden, da unterschiedliche Rahmenbedingungen die Vorgehensweise von bestimmten Gruppen unternehmensintern für andere Gruppen nicht einsichtig machen.

Derartiges Gruppendenken kann bei der Zusammenarbeit oder bei einer eventuell benötigten Umstrukturierung zu erheblichen negativen Auswirkungen führen, die das Unternehmen bei einer effizienten Geschäftstätigkeit behindern können.

3 Zusammenfassung

Die Globalisierung stellt die Unternehmen vor großen Aufgaben, aber auch vor großen Möglichkeiten. Einerseits werden sie von bisher unbekannten Konkurrenten attackiert, andererseits können die Unternehmen mit gleicher Münze zurückzahlen.

Es ist für ein Unternehmen notwendig, sein ganz eigenes Profil zu entwickeln, seine eigene corporate identity nach außen und eine ganz eigene Unternehmenskultur nach innen. Zu dem eigenen Profil gehört die Herausstellung der eigenen Kernkompetenzen, der Fähigkeiten eines Unternehmens, die in dieser Kombination nur bei eben jenem Unternehmen zu finden sind. Die Herausstellung der Kernkompetenzen führt dazu, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter, die Träger der Kernkompetenzen, in einer ganz eigenen Art und Weise führt, die Mitarbeiter auf die Erreichung der Unternehmensziele ausrichtet.

Durch die Möglichkeit einer Internationalisierung oder sogar Globalisierung der Unternehmenstätigkeit wird es notwendig, diese Führung global durchzuführen. Mitarbeiter in allen Ländern dieser Welt zu lenken, zu leiten und zu behandeln. Nur so entsteht eine globale Unternehmenskultur, die zum globalen Aussehen des Unternehmens führt, und damit zum unverwechselbaren Aussehen einer Firma beiträgt. Diese globale Unternehmenskultur muß versuchen, den unterschiedlichen lokal vorhandenen Orientierungssysteme Rechnung zu tragen. Das einfache Übertragen eines gesellschaftlichen Wertesystems in eine Region, wo ein anderes Wertesystem existiert, führt zu Ablehnung, Irritation und Mißtrauen. Für Unternehmen heißt dass, sie können nicht Überall ihre Mitarbeiter behandeln, wie das im Stammland geschieht.

Eine Vermischung unterschiedlicher und unterschiedlichster Wertesysteme in einem Unternehmen kann letztendlich zu den gleichen Spannungen führen, denen Mitarbeiter ausgesetzt sind, wenn die Mitarbeiter ein ihnen fremdes Wertesystem übernehmen müssen. Die Mischkultur ist den Mitarbeitern letztlich auch fremd.

Ein Ausweg aus dieser „Globalisierungsfalle“ bietet eine formale Rahmengebung der Unternehmenskultur. Jede Einheit kann informelle Tätigkeiten ausführen, solange die Unternehmenseinheit im formalen Rahmen bleibt. Dieser Ansatz führt schließlich zu einer Standardisierung durch einige betriebswirtschaftliche Kerngrößen, d.h. zu einem von allen Mitarbeitern geteiltes transparentes Wertesystem.

Interessante Fragen in diesem Zusammenhang wären nach der Akzeptanz von verschiedenen Kerngrößen in verschiedenen Kulturkreisen zu stellen.

Zum Beispiel:

„Werden monetären Zielen in allen Unternehmensteilen gleiche Priorität eingeräumt?“

„Wie stark wollen Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden? Gibt es dabei regionale Unterschiede`?“

„Wie wirkt sich eine unternehmensweite Einheitssprache auf die Kommunikation zwischen Mitarbeitern oder Unternehmenseinheiten aus?“

4 Literaturverzeichnis

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[...]

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¹ Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden, 1995

² vgl. ebd.

³ vgl. Baratta, Dr. M. von , S. 1001

⁴ ebd. S. 1006

⁵ Voeller, J., S. 10 ff

⁶ vgl. Scholz, Chr., S. 88 ff.

⁷ Krulis-Randa, J.S., S. 31

⁸ vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G., S. 314 ff

⁹ vgl. Berthel, J., S. 465 ff

¹⁰ Ohmae, K., S. 231 ff

¹¹ vgl. Wolf, J. , S. 28 ff

¹² Bartlett, Chr.; Ghoshal, S. , S. 185 ff

¹³ Wolf, J., S. 7

¹⁴ vgl. Scholz, Chr. , S.775;

¹⁵ vgl. Thomas, A., S. 491

¹⁶ weiter Beispiele bei Scholz, Chr., S. 784

¹⁷ vgl. Wertorientierung bei Pümpin,Kobi,Wüthrich in Scholz, Chr., S. 798

¹⁸ möglicherweise ergibt sich daraus das Thema für eine weitere Belegarbeit: „Welche Qualifikationen werden von dem Mitarbeiter verlangt, um Konzepte wie Kaizen oder Lean-management umzusetzen?“