Psychologische Aspekte von Mobbing und Einfluß des Vorgesetztenverhaltens

Inhaltsverzeichnis

1. Der Mobbing-Begriff
1.1. Entstehung
1.2. Anwendungsgebiet und Definitionsversuch

2. Ursachen
2.1. Gesellschaftliche Ursachen
2.2. Betriebliche Ursachen
2.3. Individuelle Ursachen
2.4. Das System Mobbing

3. Psychologische Aspekte

4. Die Rolle von Vorgesetzten

5. Kostenschätzung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Seite 4: Quelle: B. Zuschlag, „Mobbing“, 1994

Abbildung 2 Seite 10: Quelle: A. Prosch, „Mobbing am Arbeitsplatz“, 1995

1. Der Mobbing-Begriff

1.1. Entstehung

Der Begriff „Mobbing“ stammt aus der englischen Sprache und bezieht sich vermutlich auf das Nomen mob, das übersetzt zusammengerotteter Haufen, Pöbel, Gesindel bedeutet. Der Ursprung liegt im lateinischen Ausdruck mobile vulgus; damit ist eine „aufgewiegelte Volksmenge, Pöbel, soziale Massengruppierungen mit sehr geringem oder völlig fehlendem Organisationsgrad, in denen triebenthemmte, zumeist zerstörerisch wir- kende Verhaltenspotenz vorherrscht“ (vgl. Meyers Großes Taschenlexikon 1992) gemeint.¹

Ebenso gebräuchlich ist der Begriff bullying, d.h. tyrannisieren, schikanie- ren, einschüchtern. Er wird vorwiegend im englischsprachigen Raum ver- wendet. Gleichbedeutend mit Mobbing ist der Ausdruck Schikane, womit kleinliche und böswillige Quälerei umschrieben wird. 1958 wurde das Wort Mobbing vom Verhaltensforscher Konrad Lorenz verwendet, um das An- griffsverhalten von mehreren Tieren gegenüber einem einzelnen Tier zu beschreiben.

Als eine neue Erscheinung tritt zunehmend e-Mobbing auf. Das Internet dient dabei als Treffpunkt für zumeist unzufriedene Verbraucher, die ihren Frust über Produkte und Service von Unternehmen auf diesem Wege ausdrücken. Beispielsweise sah sich der Mineralölkonzern TotalFinaElf² Deutschland GmbH Angriffen von Greenpeaceaktivisten ausgesetzt, die über die Domain www.oil-of-elf.de Anschuldigungen über Umweltver- schmutzung veröffentlichten. Das Internet erweist sich dabei als bedrohli- ches Instrument aus Sicht der Unternehmen, da Gleichgesinnte auf einfa- chem Weg zusammenfinden können. Möglichkeiten, dem entgegenzuwir- ken, haben die Unternehmen nur begrenzt. Webmonitoring, d.h. die re- gelmäßige und systematische Durchforstung des Internet, gilt als die ef- fektivste. Erlangt eine Firma Kenntnis von Protesten bzw. Anschuldigun- gen gegen sich, so raten Fachleute zum offenen Dialog und nicht zu juris- tischen Schritten oder Gegendarstellungen über die Medien. E-Mobbing gehört in den USA zum alltäglichen Risiko für Unternehmen und auch in Europa ist eine ähnliche Entwicklung absehbar.

1.2. Anwendungsgebiet und Definitionsversuch

Das Phänomen Mobbing hat sich mit der Zeit zu einem wissenschaftlichen Forschungsgebiet entwickelt. Der Begriff ist wohl den meisten Leuten geläufig und wird überwiegend benutzt, um negative Handlungen am Arbeitsplatz zu beschreiben.

In der Literatur wird Mobbing folgendermaßen definiert:

„Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen.“³

Die von Leymann vorgenommene Einschränkung durch das Wort „kom- munikativ“ wird von Fachbuchautoren als unnötig angesehen, da sie der Ansicht sind, dass jede Form von Handlung, ob verbal oder non-verbal, kommunikativ ist.

Man unterscheidet zwischen vertikalem und horizontalem Mobbing. Verti- kales Mobbing liegt vor, wenn es zu Konflikten zwischen Menschen unter- schiedlicher betrieblicher Hierarchiestufen kommt; dementsprechend be- zeichnet man Konflikte unter Gleichgestellten als horizontales Mobbing.

Der bereits zitierte Leymann unternahm eine umfassende empirische Un- tersuchung, um Umfang und Inhalte von Mobbingaktionen zu analysieren. Der von ihm daraufhin erstellte Katalog von Mobbinghandlungen wird in der Literatur nur bedingt akzeptiert. Er enthält 45 Maßnahmen, die Ley- mann dem Mobbing zurechnet. Über den aufgestellten Katalog gehen die Meinungen auseinander, vor allem bei Differenzen zwischen Chef und Angestelltem. So können z.B. Arbeitsaufträge von jeder Partei anders in- terpretiert werden; vom Angestellten als sinnlos, vom Vorgesetzten als sinnvoll. Subjektiv empfindet der Untergebene dies als Mobbing, aus Sicht des Chefs ist die Anweisung jedoch gerechtfertigt und ohne böse Absicht. Daraus folgt, dass zu Mobbing auch die bewusste Absicht gehört, sein Gegenüber zu schikanieren oder zu schädigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Leymanns Forschungsergebnissen ergibt sich:

Gemobbte/r ist „jeder, der einer der 45 Handlungen aus Abbildung 1 min- destens einmal pro Woche für mindestens 6 Monate ausgesetzt ist.“⁴ Dass dieses starre Bedingungsschema leicht widerlegbar ist, lässt sich schnell erkennen. Ist z.B. eine Person täglich negativen Handlungen im Beruf ausgesetzt und kündigt seinen Arbeitsplatz nach 5 Monaten, so gehört er nach Leymann nicht zu den Gemobbten. Das zeigt den Schwachpunkt dieser Theorie auf und erklärt, weshalb sie nicht von allgemeiner Gültigkeit ist.

2. Ursachen für Mobbing

Bei der Frage nach den Ursachen für das Auftreten von Mobbing ist zumeist von einer multifaktoriellen Problemlage die Rede. Die einzelnen Faktoren lassen sich in

- gesellschaftliche
- betriebliche
- individuelle

Ursachen unterteilen.

2.1. Gesellschaftliche Ursachen

Als wichtigste gesellschaftliche und wirtschaftliche Begünstigungsfaktoren für Mobbing sind der gesellschaftliche Strukturwandel durch die Industria- lisierung, die rezessive Wirtschaftslage und diskriminierende gesellschaft- liche Werte zu benennen. Es entwickelt sich ein wettbewerbs- und konkur- renzorientiertes Wirtschaftssystem, in dem individuellen Qualitäten zu- nehmend mehr Bedeutung beigemessen wird. Dementsprechend verlor die „Wir-Identität“ an Präsenz im Bewusstsein der Menschen. Die sich verschlechternde Situation am Arbeitsmarkt verursacht Existenzangst im Berufsleben. „Der Kollege wird zum Konkurrenten“⁵, was sich nachteilig auf die effiziente Nutzung der Ressource Personal auswirkt.

Als ein weiterer gesellschaftlicher Grund für Mobbing gilt die Individualität im Streben nach „ästhetischen, ökonomischen, religiösen, sozialen und politischen Werten.“⁶ Unterschiedliche Wertvorstellungen bilden die Grundlage für getrennte Standpunkte und begünstigen somit Konflikte, die sich beispielsweise durch Ausgrenzung und Isolierung darstellen. Ebenso als Ursache gelten gesellschaftlich diskriminierende Eigenschaften von Menschen, die zur Außenseiterrolle führen: Zugehörigkeit zu Minderhei- ten, Krankheiten, ausländische Herkunft, körperliche und geistige Behin- derung.

2.2. Betriebliche Ursachen

Neben den gesellschaftlichen Faktoren spielen auch betriebliche Aspekte bei der Ursachenforschung eine Rolle. Diese sind in noch umfangreiche- rem Maße für vorhandenes Konfliktpotenzial verantwortlich. Es beginnt bereits mit den Umgebungsbedingungen am Arbeitsplatz. Erweisen sich diese als ungünstig, existiert z.B. Belästigung durch Lärm, Temperatur oder Schmutz, so ergibt sich Stress. Des weiteren beeinflusst die Organi- sationsstruktur der Arbeit die Atmosphäre am Arbeitsplatz. Eine starre Hie- rarchie, die von Fremdbestimmung und Kontrolle geprägt ist, fördert sozia- le Spannungen. Der persönliche Handlungsspielraum ist begrenzt und schränkt damit die Autonomie der Betroffenen ein. Wohlbefinden, Ge- sundheit, Zufriedenheit und das Arbeitsverhalten werden in Mitleiden- schaft gezogen. „Das Gefühl, die Arbeitssituation aktiv mitgestalten zu können, geht verloren.“⁷

Somit ist Mobbing eine Folgeerscheinung einer restriktiven Firmenpolitik. Weitere Probleme im betrieblichen Bereich sind wettbewerbsorientierte Beförderungs- und Entlohnungssysteme, die sowohl ein gesteigertes Engagement der Mitarbeiter einerseits, als auch übermäßigen Ehrgeiz und Rivalität andererseits hervorrufen. Soziale Bedürfnisse (Humanziele) tre- ten hinter Wertziele zurück.

Im Zusammenhang mit der Vermeidung von Mobbing im Betrieb ist zudem eine angemessene Transparenz bezüglich Leistungsbewertung, Rollen-, Aufgaben und Kompetenzverteilung nötig. Dadurch wird vermieden, dass es zu Konkurrenzverhalten an den Berührungspunkten der Bereiche kommt.

2.3. Individuelle Ursachen

Die dritte Kategorie von Mobbingursachen sind die individuellen Ursachen. Besondere Bedeutung wird hierbei dem Einfluss von Stress beigemessen, dem jeder Mensch in gewissen Maße ausgesetzt und zu verkraften in der Lage ist. Unter Stress versteht man einen „Ungleichgewichtszustand zwi- schen den Anforderungen der Umwelt und den persönlichen Leistungs- voraussetzungen.“⁸

Als Ventil zum Abbau aufgestauter Frustration dient üblicherweise ein an- derer Mensch, was sich im Bereich der Arbeit in Form von Mobbing äu- ßert. Dass sich Aggression häufig gegen andere Personen richtet, die mit der Verursachung nicht unbedingt zu tun haben müssen, liegt in der Natur des Menschen.

Nützlich kann es daher sein, die Motive von Mobbing-Tätern genauer zu untersuchen, um die tatsächlichen Auslöser für ihre Frustration und Ag- gression zu erkennen. Oft kann schon die richtige Einschätzung von Situa- tionen und Sachverhalten durch Personen die Möglichkeit einer Konflikt- entstehung mindern. Werden falsche Eindrücke gewonnen oder falsche Annahmen gemacht - z.B. im Falle der Neueinstellung von Personal, ver- bunden mit einem Informationsdefizit bezüglich des Arbeitsplatzes und arbeitsorganisatorischer Aspekte - , dann treten Situationen auf, die das Mobbingpotenzial erhöhen, weil die beteiligten Personen nicht auf die tat- sächlichen Gegebenheiten vorbereitet sind.

2.4. Das System Mobbing

Mobbing kann als systemartig angesehen werden. Es besteht aus drei wesentlichen Komponenten:

1. den Mobbing-Tätern
2. den Mobbing-Opfern** und
3. Dritte, sogenannte MitläuferInnen oder „Möglichmacher“⁹

Des weiteren sollte die Bedeutung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen nicht vernachlässigt werden. Im folgenden wird auf die einzelnen Systemkomponenten genauer eingegangen.

Betrachtet man die Rolle des Mobbing-Täters genauer, so stellt sich die zentrale Frage nach dem Motiv für Mobbingaktivitäten. Zuschlag formuliert diese Fragestellung sehr präzise: „Weshalb mobbt dieser Mobbing-Täter gerade dieses Mobbing-Opfer mit genau dieser Mobbing-Methode zu e- ben diesem Zeitpunkt?“ Die Motivation von Tätern lässt sich vereinfa- chend in zwei Kategorien einteilen. Zum einen wird aus erfolgsorientierten, positiven Zielsetzungen heraus gehandelt, zum anderen aus Gründen von Angst vor Versagen oder dem Erleiden von Schäden, d.h. zum Eigen- schutz.

Eine der realen Situation entsprechende Einteilung der Personen in Täter und Betroffene kann allerdings erst nach einer gewissen Konfliktdauer vorgenommen werden. Häufig agieren die Beteiligten zu Beginn des Konflikts ähnlich. Erst nach einiger Zeit kristallisiert sich heraus, wer unter den Aktionen des anderen mehr leidet und somit zum Betroffen wird. Eine völlig zielgerichtete und durchdachte Schikane einer bestimmten Person durch eine andere ist die Ausnahme.

Existenzberechtigung erhält ein Konflikt hauptsächlich durch das Verhalten scheinbar unbeteiligter Dritter. Ihr Verhalten ist es, das dem MobbingTäter sein Handeln erlaubt; denn jedes Verhalten, das nicht aktiv am Verhindern des Streits ansetzt, fördert den Konflikt.

3. Psychologische Aspekte

Die Folgen der enormen Belastung für Mobbing-Geschädigte sind über- wiegend psychischer Art, können sich allerdings bei nicht nachlassendem Stress auch körperlich bemerkbar machen. Chronische Stressreaktionen treten auf bis hin zu posttraumatischen Beschwerden; sogar Persönlich- keitsveränderungen können als Folge von Mobbing und der dadurch her- vorgerufenen psychischen Erkrankung in Erscheinung treten.

Als Reaktionen auf psychologische Belastungen konnte folgendes festgestellt werden.:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erweisen sich die Bemühungen bei der Konfliktbewältigung als erfolglos, so entsteht bei den Betroffenen ein Befinden von Verzweiflung, Hoff- nungs- und Hilflosigkeit, was häufig Suchtverhalten (Medikamenten-, Dro- gen-, Alkoholmissbrauch) auslöst. Erschwerend kommt hinzu, dass das Selbstbewusstsein und souveränes Auftreten zunehmend abgebaut wird, welches für die Bewältigung der Probleme unerlässlich ist. Es lässt sich bereits jetzt ein Kreislauf erkennen, der von Ausweglosigkeit gekenn- zeichnet ist.

Positiven Einfluss auf die Psyche hat soziale Unterstützung. Darunter ver- steht man die Verringerung von psychischer Belastung und deren Wahr- nehmung aus dem Grund, dass einem Kollegen, Freunde, Bekannte oder Organisationen wie z.B. Selbsthilfegruppen helfend zur Seite stehen. Dort findet man Verständnis und das angeschlagene Selbstbewusstsein erfährt Stärkung. Bestehen solche psychologisch wichtigen Beziehungen nicht, so folgt als nächste Stufe der psychologischen und sozialen Demontage die soziale Isolation. Dies äußert sich im Abbruch des Kontakts zu den einem nahestehenden Menschen. Die Wohl extremste Form ist die Schei- dung der Ehe, was nicht selten vorkommt. Erklären lässt sich der Eintritt von sozialer Isolation durch die persönliche Ausstrahlung von „gebroche- nen Persönlichkeiten“. Ihre Anwesenheit wird aufgrund ihrer depressiven und allgemein-negativen Einstellung als unangenehm empfunden, sodass andere Personen sie meiden.

Die aufgeführten psychischen Probleme verschlechtern die Situation der Mobbing-Betroffenen durch ihre Wechselwirkungen derart, dass ein Ausweg mit anhaltender Dauer der Belastungen immer schwieriger zu finden ist. Die soziale Identität, welche sich durch die Stellung innerhalb und die Zugerhörigkeit zu gesellschaftlichen Gruppen definiert, leidet massiv unter dem Einfluss dieser ausweglosen Lage.

4. Die Rolle von Vorgesetzten

In welchem Umfang und durch welche Maßnahmen können Führungskräfte Mobbing vorbeugen? Diese Frage steht im Mittelpunkt, wenn man die Rolle von Vorgesetzten bei Mobbingaktivitäten betrachtet.

Der Chef hat die Aufgabe, die Mitarbeiter zu führen. Entsprechende An- forderungen werden an die Arbeitsorganisation gestellt. Besonders prob- lematisch stellt sich dies in mittelständischen Betrieben dar, wo der Chef, meist auch Firmengründer, die Entscheidungsmacht alleine innehat und selbst unbedeutende Tätigkeiten wie z.B. die Verwaltung von Büromaterial nicht aus der Hand gibt. Die Aufgabe der Führung von Angestellten wird vernachlässigt und dadurch wird das Potenzial der Ressource Arbeitskraft an falschen Punkten verbraucht.

Vielmehr kommt es bei leitenden Angestellten auf Qualitäten im Umgang mit Menschen, also soziale Kompetenz, an. Schwächen in diesem Bereich führen unweigerlich zu Konflikten. Beide Seiten, also Vorgesetzter und Angestellter, müssen „die gleiche Sprache sprechen“. Rudolf F. Thomas¹⁰ liefert in seinem Buch ein anschauliches Beispiel für fehlerhaftes Verhal- ten im Umgang mit Untergebenen. Er vergleicht die Beziehung Führungs- kraft - Angestellte mit der Zusammenarbeit zwischen Trainer und Fuß- ballmannschaft. Es gibt Fälle, in denen sich ein abstiegsbedrohtes Team nach einem Trainerwechsel mit unveränderter Besetzung zur Spitzen- mannschaft entwickelte, und zwar innerhalb kürzester Zeit. Entscheidend ist dabei, dass der erfolgreiche Trainer es versteht, mit ähnlichen Metho- den die richtigen Reize zu geben. Somit werden verborgene Kräfte geweckt und mittels der richtigen Motivation genutzt.

Führungskräfte spielen bei der Gestaltung der psychologischen Arbeits- umgebung eine wichtige Rolle, da von ihnen arbeitsorganisatorische Be- lange wie Autonomie und Entscheidungsbefugnisse geregelt werden. Op- timale Nutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter sowie der Grad der Zufriedenheit hängen maßgeblich vom Führungsstil ab, wodurch ein konstruktives Arbeitsklima ermöglicht wird. Es gilt als schwierig, die richti- ge Mischung zwischen Machtausübung und Selbstbestimmung zu finden. Als Gegenteil zu dem bereits angesprochenen straffen Führungsverhalten ist der sog. Laissez-faire-Führungsstil zu verstehen. Hierbei handeln die Mitarbeiter ohne jegliche Weisungsgebundenheit. Aus einem Konkurrenz- kampf um die Führungsrolle resultiert häufig eine Störung des Arbeitsab- laufs und damit eine Vernachlässigung des sachbezogenen Arbeitens.

Ein weiterer Aspekt des Führungsstils sind angemessene Anforderungen an das Personal. Existiert ein Ungleichgewicht zwischen Aufgaben und Leistungspotenzial, dann kommt es zu Über- bzw. Unterforderung. Im Fal- le von Überforderung beherrscht Zeitdruck den Arbeitsablauf, sodass die betroffene Person Stress empfindet. Infolge dessen bleibt zu wenig Zeit, um soziale Kontakte zu knüpfen. Unterfordertes Personal neigt dazu, die eigene Situation als zu sehr fremdbestimmt zu betrachten. Auch hierbei wird Stress empfunden. Die Gemeinsamkeit bei Über- und Unterforderung liegt darin, wie sich der jeweilige Missstand auswirkt. Entweder bleibt der Frust im Verborgenen und führt zu psychischer Belastung der Betroffenen, oder er wird nach außen getragen und richtet sich in Form von Mobbing gegen andere. Um diese Entwicklung zu vermeiden, müssen Führungs- kräfte für angemessene Beanspruchung ihrer Angestellten sensibilisiert werden.

Christa Kolodej¹¹ kommt bei ihren Überlegungen über die Rolle von Vorgesetzen im Zusammenhang mit Mobbing zu folgendem Fazit: „Eine demokratische Leitung, die sowohl aufgabenorientiert als auch personenorientiert ist und die jeweilige Prioritätensetzung auf den Gruppenprozess legt, lässt Mobbing erst gar nicht entstehen.“

5. Kostenschätzung

Für die Unternehmen stellt Mobbing eine ernstzunehmende finanzielle Belastung dar. Die Ergebnisse dieser Schätzungen unterscheiden sich zum Teil erheblich. Laut dem Institut für Arbeitspsychologie betragen die Gesamtkosten für die Volkswirtschaft ca. 100 Mrd. DM pro Jahr. In Fällen von Berufs- und Erwerbsunfähigkeit trägt der Steuerzahler den Hauptteil der Kosten. Innerbetrieblich entstehen Kosten durch:

- Fehlzeiten
- Kündigung und Versetzung (Fluktuation)
- Rechtsstreitigkeiten
- Verringerung von Motivation und Produktivität
- Arbeitsorganisatorische Probleme, z.B. mangelnder Informa- tionsfluss

Pro Mobbing-Opfer und Jahr wird von Kosten zwischen minimal 30-50 TDM und maximal 100-150 TDM ausgegangen. Kommt es zu Kündigungen oder Versetzungen, so liegen die Kosten bei 15 TDM für Facharbeiter und 400 TDM für Führungskräfte.

Diese Zahlen verdeutlichen die Gefahr, die für Betriebe von Mobbing aus- gehen.

6. Literaturverzeichnis

Christa Kolodej

„Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“ Wien, 1999

Berndt Zuschlag

„Mobbing - Schikane am Arbeitsplatz“ Göttingen, 1994

Rudolf F. Thomas

„Chefsache Mobbing - Souverän gegen Psychoterror am Arbeitsplatz“ Wiesbaden, 1993

Alexandra Prosch

„Mobbing am Arbeitsplatz - Literaturanalyse mit Fallstudie“ Konstanz, 1995

[...]

¹ Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999

² WIRTSCHAFTSWOCHE, Nr. 18 / 26.04.2001, S. 89 ff.

³ Zitat von Leymann (schwedischer Betriebswirt und Arbeitspsychologe). Aus: Berndt Zuschlag, „Mobbing - Schikane am Arbeitsplatz“, Göttingen 1994

⁴ Berndt Zuschlag, „Mobbing - Schikane am Arbeitsplatz“, Göttingen 1994

⁵ Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999

⁶ Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999

⁷ Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999

⁸ Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999 ** Anmerkung: Von einigen Fachleuten wird die Bezeichnung „Mobbing-Betroffener“ bevorzugt, da mit „Opfer“ eine gewisse Handlungsunfähigkeit assoziiert wird. Eine solche kategorische Festlegung der Rolle spiegelt nicht den tatsächlichen Verlauf aller Mobbingfälle wider. Deshalb soll hier künftig nur in eindeutigen Fällen von Mobbing-Opfern gesprochen werden.

⁹ Zitat von Heinz Leymann. Aus: Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999

¹⁰ Berndt Zuschlag, „Mobbing - Schikane am Arbeitsplatz“, Göttingen 1994

¹¹ Christa Kolodej, „Mobbing - Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung“, Wien 1999