Total Quality Management

INHALTSVERZEICHNIS

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

2 Begriffsabgrenzungen

3 Ziele und Bedeutung von Total Quality Management

4 Instrumente

5 Qualitätsnachweise
5.1 Zertifizierung nach ISO
5.2 Preisbewerbungen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Steigendes Qualitätsbewusstsein der Kunden, Umsatzeinbrüche bei vielen Unternehmen auf Grund qualitativ hochwertiger und gleichzeitig preiswerter Produkte vor allem der südostasia- tischen Konkurrenz und verschärfte Produkthaftungsgesetze führten dazu, dass die Gewähr- leistung von Qualität zu einer zentralen Aufgabe des Managements und zu einem strategi- schem Erfolgsfaktor wurde. Um diese Aufgabe erfolgreich zu erfüllen, ist ein umfassendes und konsequentes Qualitätsmanagement erforderlich. Die Anwendung von entsprechenden Modellen und Werkzeugen eines derartigen Qualitätsmanagements beinhaltet in diesem Zu- sammenhang ein Total Quality Management. Dieses wird in vielen Unternehmen heute schon als eine Art der Geisteshaltung, eine Unternehmensphilosophie betrachtet.

Ziel dieser Hausarbeit ist es, Ziele und Bedeutung eines derartigen Total Quality Managements (TQM) aufzuzeigen. Gleichzeitig soll näher auf die Instrumente, die für die Durchführung eines TQM nötig sind, eingegangen werden und verschiedene Arten des Qualitätsnachweises vorgestellt werden.

2 Begriffsabgrenzungen

Unter Total Quality Management werden heute üblicherweise (vgl. Oess 1993, S.89) alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln, Anweisungen und Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter terminge- recht und zu günstigen Kosten zu gewährleisten sowie kontinuierlich zu verbessern, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten, letztlich das Wohl der Gesellschaft zu ermöglichen.

Hieraus lassen sich die folgenden drei zentralen Bausteine eines TQM-Konzeptes ableiten (vgl. u.a. Meffert/Bruhn 1995, S.237):

- Total:

Mit der Bezeichnung „Total“ soll zum Ausdruck kommen, dass die Einbeziehung sämtli- cher Personengruppen, die an der Produkt- bzw. Dienstleistungserstellung beteiligt sind (Mitarbeiter des Unternehmens, aber auch Kunden), in den Qualitätsmanagementprozess einzubeziehen sind.

- Quality:

Der Begriff „Quality“ verdeutlicht eine konsequente Orientierung aller Aktivitäten des Unternehmens an den Qualitätsforderungen der externen, aber auch der internen Kunden- gruppen.

- Management:

Mit diesem Begriff soll zum Ausdruck kommen, dass die übernommene Verantwortung und Initiative der obersten Führungsebene des Unternehmens für eine systematische Qua- litätsüberzeugung und -verbesserung im Rahmen eines partizipativ -kooperativen Füh- rungsstils von zentraler Bedeutung für den Erfolg des betreffenden TQM-Konzeptes ist.

3 Ziele und Bedeutung von Total Quality Manage- ment

Ziel eines Unternehmens, das das TQM-Konzept einführen möchte, ist es, seine betrieblichen Prozesse ausgehend von der Strategie, unter Einbeziehung der Mitarbeiter und unter Einsatz seiner Ressourcen so zu gestalten, aufrechtzuerhalten und zu verbessern, dass es die Erwartungen der internen und externen Kunden (Kundenzufriedenheit) sicherstellt, den Erwartungen der Mitarbeiter (Mitarbeiterzufriedenheit) gerecht wird und schließlich den Bedürfnissen und Erwartungen der Öffentlichkeit (gesellschaftliche Verantwortung/Image) entspricht. Durch so angestrebte verbesserte Ergebnisse soll letztlich dann den Interessen der an dem betreffenden Unternehmen Beteiligten (Shareholder Value) Rechnung getragen werden (vgl. u.a. European Foundation for Quality Management 2000).

Aus diesen Zielen lassen sich die drei Kernelemente eines TQM-Konzeptes ableiten, die dessen Bedeutung zu charakterisieren vermögen:

- Kundenorientierung:

Von großer Bedeutung ist zunächst die interne Kundenzufriedenheit, also die der Mitar- beiter. Dabei muss allerdings der Mitarbeiter als Kunde erkannt werden und ihm die Not- wendigkeit der Kundenorientierung (Kunden-Lieferanten-Beziehung) bewusst gemacht werden. Gelingt dies, so kann dies für den betreffenden Betrieb viele positive Effekte nach sich ziehen: Vor allem ein zu erwartendes besseres Betriebsklima wird die Arbeitszufrie- denheit und die Leistungsbereitschaft jedes einzelnen erhöhen; dies wiederum führt zu ei- nem verstärkten Kommunikationsaustausch und verhindert Missverständnisse. Die effek- tivere Kommunikation fördert - nach außen gerichtet - Verkauferfolge, da sich zufriedene Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen stärker identifizieren, eine höhere Leistungsbereit- schaft aufweisen, Verantwortung übernehmen und zielorientiert handeln; darüber hinaus bleiben sie dem betreffenden Unternehmen auch länger verbunden. Neben der Schaffung einer kundenorientierten Unternehmenskultur liegt die Bedeutung des TQM-Konzeptes in der Entwicklung von Maßnahmen, um diejenigen Mitarbeiter schnell identifizieren zu können, die mit dem Unternehmen weniger zufrieden oder aber sogar unzufrieden sind. Gelingt es nämlich nicht, diese Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und durch entspre- chende Maßnahmen zufriedenzustellen, können als Folgen dieser Unzufriedenheit Krank- heit, Kündigung oder die „innere Kündigung“ beobachtet werden (vgl. Keller/Klein/Mül- ler 1993, S.46 f.). Von diesen drei Folgen stellt die innere Kündigung dabei den größten Nachteil für ein Unternehmen da, da die hierdurch kausal verursachte verringerte Leistungsbereitschaft und die verminderte Dienstleistungsqualität in der Regel nur sehr schwierig und darüber hinaus die mangelnde Leistungsqualität - jeweils mit ihren Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn - erst sehr spät erkannt werden.

Auch der Zufriedenheit externer Kunden kommt im Rahmen dieses ersten Kernelements eines TQM-Konzeptes große Bedeutung zu. Eine solche Kundenzufriedenheit hat heute wesentlichen Einfluss auf das künftige Kaufverhalten, denn zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder, wenn sie Bedarf haben. Dabei fragen externe zufriedene Kunden nicht nur die originären Leistungen des Unternehmens eher und öfters nach als unzufriedene Kunden, sie weisen gesteigerte Cross-Selling-Raten auf, und sie empfehlen das Unter- nehmen durch Mund-zu-Mund-Propaganda verstärkt weiter (vgl. Grüne 1995, S.15).

In diesem Zusammenhang bildet die Kundenzufriedenheit auch die Grundlage für eine stärkere Kundenbindung (vgl. u.a. Winkler 1995, S.6), wobei das Zufriedenheitsgefühl den Ergebnissen empirischer Untersuchungen zufolge eine zwar in der Regel notwendige, jedoch nicht automatisch hinreichende Bedingung für eine dauerhafte Kundenbeziehung darstellt. Kundenunzufriedenheit führt - zumindest bei gravierenden Leistungsmängeln - zu einer - meist stillschweigenden - Abwanderung (vgl. Andreasen 1985, S.135 ff.). Ne- ben der Abwanderung liegt eine weitere Reaktionsmöglichkeit für Kunden mit erhebli- chen negativen Konsequenzen für das Unternehmen in der Kommunikation ihrer Unzu- friedenheit ( negative Mund-zu-Mund-Propaganda und Beschwerden).

- Mitarbeiterorientierung:

Jedem einzelnen Mitarbeiter kommt im Rahmen moderner TQM-Konzepte eine besondere Bedeutung zu, da er gleichermaßen Kosten- und Erlösfaktor ist, da er durch die Planung und Ausführung des Leistungserstellungsprozesses erheblichen Einfluss auf die erbrachte Qualität hat und da er schließlich durch von ihm initiierte oder mitgetragene Qualitätsver- besserungen starken Einfluss auf die dynamische Komponente des TQM hat (vgl. Freiling 1994, S.15 f.).

In diesem Zusammenhang muss im Hinblick auf die Bedeutung von TQM-Konzepten her- vorgehoben werden, dass für ein erfolgreiches TQM ein Qualitätsbewusstsein nicht nur in Bezug auf die Produktqualität, sondern auf den gesamten Prozess der Leistungserstellung notwendig ist. TQM umfasst also sowohl alle Leistungsergebnisse als auch die Leis- tungserstellungsprozesse selbst, ebenso die Produktionsfaktoren sowie die Außenbezie- hungen. Daraus folgt, dass nicht nur alle Abteilungen eines Unternehmens, sondern alle Mitarbeiter betroffen sind.

- Permanente Verbesserungsdynamik:

TQM bedeutet nicht nur Qualitätssicherung, sondern auch Qualitätsverbesserung. Während Qualitätssicherung das Ziel hat, Risiken zu reduzieren und Fehlerursachen zu vermeiden, stellt Qualitätsverbesserung die dynamische Komponente dar, die auf den Wandel der Kundenwünsche, des Wettbewerbs und der Umfeldbedingungen reagiert bzw. proaktiv handelt. Permanente Verbesserungsdynamik stellt deshalb einen festen Bestandteil eines wirkungsvollen TQM dar (vgl. Freiling, 1994, S. 17f.).

4 Instrumente

In diesem Abschnitt soll es nun darum gehen, Instrumente aufzuzeigen, die es ermöglichen, die hier vorgestellten Kernelemente eine TQM-Konzeptes zu realisieren. Kundenorientierung erfordert also eine intensive Auseinandersetzung mit den Problemen, Wünschen und Erwar- tungen des einzelnen Kunden. Es muss eine Anbieter-Nachfrager-Interaktion stattfinden. Im Rahmen des TQM wurden in den letzten Jahren verschiedene Methoden entwickelt, um Qua- lität kundenorientierter zu machen. Eine in der betrieblichen Praxis vielfach bewährte Metho- de ist das „Quality Function Deployment“ (QFD). Mit Hilfe dieses Instrumentes sollen eine kundenorientierte Produktplanung und ein entsprechender Produktionsprozess sichergestellt werden. Abteilungsübergreifende Teams arbeiten mit Hilfe von Matrizen Kundenwünsche und -vorstellungen in die Neuentwicklung von Produkten ein. Zunächst wird eine Matrix auf- gestellt, in der jedem Kundenwunsch Qualitätsmerkmale des Endproduktes zugeordnet wer- den. Eine weitere Matrix enthält diese Qualitätsmerkmale mit den entsprechenden kritischen Merkmalen an den betreffenden Bauteilen. Es folgt dann die Erstellung eines Prozessplans mit kritischen Prozess- und Produktparametern und die Erstellung von Arbeitsanweisungen zur Sicherstellung der Einhaltung der Prozessparameter (vgl. Oess, 1993, S. 198ff.).

Um mit TQM bessere Ergebnisse und damit eine durchgängige Kundenorientierung zu erzie- len, müssen zunächst die Arbeitsprozesse (= logische Abfolge von Aktivitäten zur Erreichung eines bestimmten Zieles) verbessert werden. Qualität wird nicht erst am Ende eines Leis- tungsprozesses geprüft, sondern das geforderte Qualitätsniveau wird während des gesamten Leistungserstellungsprozesses angestrebt. Eine Optimierung der Gestaltung der Einzelprozes- se führt dann zur Optimierung des Gesamtprozesses. Im TQM beschränkt sich die Prozessori- entierung dabei nicht nur auf Teilprozesse der Fertigung oder produktionsnaher Bereiche, sondern auch auf Prozesse bei Verwaltungstätigkeiten und in Dienstleistungsorganisationen. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei der prozeduralen Ebene, zum Beispiel der Vor- gangsbearbeitung, zu (vgl. Oess, 1993, S. 114f.).

Ein weiteres Koordinationsproblem, das es in diesem Zusammenhang zu lösen gilt, ist eine kundenorientierte Gestaltung innerbetrieblicher Schnittstellen. Im TQM wird hierfür das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen eingesetzt: Innerbetriebliche Leis- tungsempfänger sind nach den gleichen Prinzipien wie externe Kunden zu behandeln. Dieses Prinzip ermöglic ht ein unternehmensweites, kundenorientiertes Denken und Handeln und ist die Voraussetzung für die Erfüllung externer Anforderungen (vgl. Freiling, 1994, S. 31f.).

Mitarbeiterorientierung:

Die Qualitätsziele, die Formulierung der Qualitätspolitik und die Bereitstellung der entspre- chenden Kapazitäten und Budgets werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Eine Vielzahl flankierender personalpolitischer Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildungsveran- staltungen, Entwicklung von Belohnungs-, Beförderungs- und Motivationssystemen usw. so- wie Vorbildfunktion der Führungskräfte sollen dazu beitragen, dass jeder Mitarbeiter die In- halte und Ziele des TQM versteht, unterstützt und auch weiterentwickelt (vgl. Engel- hardt/Schütz, 1991, S. 397).

Kundenorientiertes Denken kann nur dann erfolgreich sein, wenn seine Umsetzung eine mitarbeiterbezogene Aufgabe ist. Hierfür ist es notwendig,

- bei jedem Mitarbeiter ein Qualitätsbewusstsein zu erzeugen, das sich auf alle betrieblichen Handlungen erstreckt,
- Qualitätsverantwortung für jeden Mitarbeiter eindeutig zuzuweisen und die Kompetenzen zu verdeutlichen und
- Voraussetzungen für eine Form der integrierten Bearbeitung zusammenhängender Auf- gaben, zum Beispiel Gruppenarbeit, zu schaffen.

Bedingung hierfür ist eine entsprechende Ausbildung und Weiterqualifizierung der Mitarbei- ter. Sie werden in die Lage versetzt, Verantwortung zu übernehmen und die Arbeitsprozesse in mehr oder weniger selbständigen Teams weitgehend selbst durchzuführen - „ Empower- ment “. Den Führungskräften kommt im TQM im Wesentlichen nur noch die Rolle von Mode- ratoren zu, die ihre Mitarbeiter betreuend führen, „coachen“ (vgl. Oess, 1993, S. 105).

Permanente Verbesserungsdynamik:

Ein äußerst wirksames Verbesserungsinstrument stellen in diesem Zusammenhang Qua- lit ä tszirkel dar. In kleinen, in der Regel auf Dauer angelegten Gruppen mit etwa fünf bis acht Mitarbeitern, die freiwillig teilnehmen, wird die Sicherung und Verbesserung der Qualität innerhalb des gemeinsamen Arbeitsbereiches betrieben. Mit ihrer Hilfe können sowohl Ver- besserungen im technischen Bereich, zum Beispiel in Bezug auf eine Optimierung von Ar- beitsabläufen und einer Erhöhung der Produktqualität, als auch im sozialen Bereich, zum Bei- spiel die Verbesserung der persönlichen Entwicklungschancen und Arbeitszufriedenheit, an- gestrebt werden (vgl. Oess, 1993, S. 286ff.).

Ein weiteres Instrument stellen Qualitätsverbesserungsteams dar. Sie unterscheiden sich von den Qualitätszirkeln dadurch, dass sie zeitlich begrenzt und thematisch vorstrukturiert sind. Es handelt sich hierbei also um Projektgruppen, die abteilungsübergreifend arbeiten und auf Grund ihrer breiten Know-How-Basis fundierte Verbesserungsvorschläge unterbreiten können (vgl. Freiling, 1994, S. 55f.). Schließlich darf an dieser Stelle das Benchmarking nicht unerwähnt bleiben, ein Instrument der Wettbewerbsanalyse, dessen Grundgedanke darin besteht, herauszufinden, welche Unterschiede und warum im Vergleich zum „Klassenbesten“ (auch in anderen Branchen) bestehen und aus den so gewonnenen Erkenntnissen entsprechende Verbesserungsalternativen für das eigene Unternehmen abzuleiten.

5 Qualitätsnachweise

Der Nachweis über die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagement-Systems führt zu Wettbewerbsvorteilen, da es dem potenziellen Kunden die Möglichkeit bietet, sich ein Bild über die Qualitätsfähigkeit des potenziellen Lieferanten zu verschaffen (vgl. Engelhardt/Schütz, 1991, S. 397). Es gibt verschiedene Formen, Qualitätsfähigkeit nach außen zu verdeutlichen (vgl. Freiling, 1994, S. 76f.):

- Einzelnachweise, auf Basis kundenspezifischer Audits;
- Sammelnachweise auf Normenbasis und
- Sammelnachweise auf Award-Basis.

5.1 Zertifizierung nach ISO

Sammelnachweise auf Normenbasis sind Gegenstand internationaler Normungen wie der Normenreihe DIN ISO 9000 ff. Diese enthält Qualitätsvorschriften und Anforderungen, deren Einhaltung im Rahmen eines Auditierungs-Verfahrens geprüft wird. Die Normen ISO 9001 bis 9003 werden als Darlegungsnormen bezeichnet; eine Zertifizierung erfolgt hier nach Art des betreffenden Unternehmens. Die ISO 9004 beinhaltet einen Leitfaden zur Erstellung, Ges- taltung und Anwendung eines Qualitätsmanagement-Systems. Ziel der ISO 9000 Normen ist eine die Kommunikation, Arbeitsteilung und Austauschbarkeit fördernde Vereinheitlichung von Begriffen und Vorgehensweisen, die sich auf Produkte, Prozesse, Verfahren und Res- sourcen beziehen kann: Gleiche Prozesse führen zu gleichem Ergebnis und zu gleicher Quali- tät. Eine diesbezügliche Zertifizierung vermag einem potenzialen Kunden die Sicherheit zu vermitteln, dass der potenzielle Lieferant die Voraussetzungen und Fähigkeiten besitzt, den Normen entsprechend qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen herzustellen.

5.2 Preisbewerbungen

Sammelnachweise auf Award-Basis werden an Unternehmen erteilt, die sich an einem Vergabeverfahren einer Qualitätspreis-Verleihung beteiligt haben. Es existieren sowohl öffentliche als auch privatwirtschaftliche Awards. Als bekannteste Qualitätspreise sind der japanische Deming-Award, der US-amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award und auf europäischer Ebene der European Quality Award zu nennen.

Seit 1992 wird der European Quality Award (EQA) von der oben schon erwähnten European Foundation for Quality Management (EFQM) an europäische Unternehmen vergeben, die erfolgreich ein umfassendes Qualitätsmanagement im Unternehmen eingeführt haben. Seit 1996 können sich auch öffentliche Unternehmen um den Award bewerben. Durch den Award soll Unternehmen die Rolle von Qualität als Erfolgsfaktor im weltweiten Wettbewerb bewusst gemacht und so die Akzeptanz von TQM gesteigert werden. Ein Ziel der EFQM ist es damit, die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen weltweit zu steigern.

Charakteristische Merkmale dieses Awards sind (vgl. Zink, 1994, S. 14f.):

- Die Trennung zwischen Potenzialfaktoren („Enablers“), die eine Qualitätsförderung si- cherstellen sollen, und Ergebnissen („Results“), die durch die Qualitätsaktivitäten erreicht werden;
- der hohe Stellenwert der Mitarbeiterführung, der sich nicht nur in dem gleichnamigen Bau- stein des Konzeptes widerspiegelt, sondern auch ergebnisorientiert überprüft wird (Mitar- beiterzufriedenheit) und im Führungsverhalten eine wesentliche Rolle spielt;
- die Beherrschung der Geschäftsprozesse (Wertschöpfungsprozesse) und die Vermeidung von Verschwendung durch optimale Ressourcennutzung und schließlich
- die Berücksichtigung der gesellschaftlichen Verantwortung und des Ansehens, das das jeweilige Unternehmen in seinem Umfeld genießt.

Ein zusätzlicher Nutzen auf dem Wege zur EQA-Bewerbung kann durch die Initiierung interner Quality Awards entstehen. Abteilungen und Mitarbeiter sollen dadurch zur Selbstbeurteilung motiviert werden. Das Maß für die Erfüllung der Kriterien wird als Prozentsatz ausgedrückt (vgl. European Foundation for Quality Management, 2000).

6 Schlussbetrachtung

Die Einführung eines TQM-Konzeptes in einem Unternehmen kann, wie in dieser Hausarbeit aufgezeigt wurde, zu einer qualitätsorientierten Arbeit führen, ja sogar zu einer Art Unter- nehmensphilosophie werden, indem sowohl das Management als auch alle anderen Mitarbei- ter diese Qualität sichern und permanent verbessern. Das heißt, alle Unternehmensabläufe werden durch das TQM-Konzept berührt und verbessert bzw. umgestellt. Zudem wird durch das TQM-Konzept stärker auf die Wünsche bzw. Qualitätsanforderungen der Kunden einge- gangen. Die in der Hausarbeit angeführten Qualitätsnachweise dienen zudem der Qualitätsbe- urteilung/-bewertung und dem Vergleich mit anderen Unternehmen. Bei der Einführung eines TQM-Konzeptes kann es allerdings, vor allem in Hinsicht auf die Globalisierung der Märkte im Rahmen des E-Commerce, zu Schwierigkeiten kommen. So stellt, gerade bei multinationa- len Konzernen, die angestrebte Mitarbeiterzufriedenheit in allen Unternehmensabläufen eine Schwierigkeit dar. Durch unterschiedliche Arbeitsmethoden in den verschiedenen Teil-Kon- zernen wird es schwer werden, ein einheitliches Konzept für die Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen. Ein ähnliches Problem lässt sich bei der angestrebten Kundenzufriedenheit bzw. bei den unterschiedlichen Qualitätsansprüchen der Kunden festmachen. Aber auch im kleineren Rahmen ist die Umsetzung eines TQM-Konzepte in allen Unternehmensabläufen schwierig und vor allem sehr kostspielig. Hohe zusätzliche Kosten entstehen zudem, wenn sich das Un- ternehmen durch die ISO 9000-Norm zertifizieren lassen möchte, Dies gilt natürlich auch für eine Bewerbung um eine Qualitätsauszeichnung. Das TQM-Konzept umfasst zusammenfas- send viele erstrebenswerte Ziele und hat gute Ansätze, allerdings scheint eine wirkungsvolle Umsetzung eines TQM-Konzeptes problematisch.

Literaturverzeichnis

Andreasen, A.,Consumer Responses to Dissatisfaction in Loose Monopolies, in: Journal of Costumer Research, Jg. 1985, Heft September, S.135-141.

Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen, Konzepte, Methoden, 2.Aufl., Heidelberg 1997.

European Foundation for Quality Management (Hrsg.), Guidelines for Companies, Brüssel 2000.

Freiling, J., Die Umsetzung von TQM: Bestandsaufnahme und Implementierungsschwerpunkte aus Marketingsicht, Arbeitspapiere zum Marketing, Nr. 30, Hrsg.: W.H. Engelhardt, P. Hammann, Bochum 1994.

Grüne, A., Das Deutsche Kundenbarometer, Kundenzufriedenheit immer noch Luxus?, in: Direkt Marketing, Jg.1995, Heft Februar, S.14-17.

Keller, B./ Klein, H.-W./ Müller, U., Der Kunde als Controller, Marktforschungsmodule für das Total Quality Management, in: planung und analyse, Jg. 1993, Heft 6, S. 44-49.

Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, Grundlagen, Konzepte, Methoden, Wie s- baden 1995.

Oess, A., Total Quality Management, Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3.Aufl., Wiesbaden 1993.

Winkler, P., Dialogmarketing, Kundenzufriedenheit muss sich rechnen, in: Direkt Marketing, Jg.1995, Heft Februar, S.6-10.