Die Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I 10 Jahre Balanced Scorecard
1 Das Konzept der Balanced Scorecard
2 Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard
2.1 Probleme bei der Strategieumsetzung
2.2 Die Kritik an den klassischen Messgrößensystemen

II Das fünf Phasen Modell der Balanced Scorecard
1 Klärung der strategischen Grundlagen
1.1 Von der Vision zur Strategie
1.2 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
2 Den organisatorischen Rahmen schaffen
2.1 Die „Architektur“ bestimmen
2.2 Die Projektorganisation gestalten
2.3 Sicherstellung der Kommunikation mit den Mitarbeitern
3 Balanced Scorecard entwickeln und implementieren
3.1 Konkretisierung der strategischen Ziele
3.2 Ursachen/-Wirkungsbeziehungen aufbauen
3.3 Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen
3.4 Strategische Aktionen bestimmen
4 Der Roll-Out der Balanced Scorecard
5 Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen

III Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis:

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Vision zu den konkreten Aktivitäten

Abbildung 2:Strategische Ziele und Ursachen-/Wirkungsbeziehungen

Abbildung 3: Die Balanced Scorecard auf Gesamtebene - Verknüpfung der Perspektiven mit der operationalisierten Strategie

Abbildung 4: Beispiel eines Aktionsplans auf Abteilungs/- Mitarbeiterebene

I 10 Jahre Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde in den USA von Professor Robert S. Kaplan (Harvard University) und David P. Norten (Unternehmensberater) in Zusammenarbeit mit Vertretern der Industrie am Anfang der neunziger Jahre entwickelt.^[1] Inzwischen haben einige Unternehmen dieses Managementsystem eingeführt und auch Autoren haben dieses Thema von verschiedenen Seiten beleuchtet.^[2] Einige dieser Publikationen befassen sich mit der effektiven Implementierung eines solchen Systems und den damit verbundenen Problemen.^[3] Insbesondere der Einführungs- und Umsetzungsprozess muss sorgfältig geplant sein, denn bei einer unprofessionellen Einführung können viele Fehler gemacht werden und die Balanced Scorecard kann dadurch die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Es wurden und werden auch heute noch zu viele Fehler gemacht, vor allem in der frühen Phase der Einführung. Da der Erfolg dieses Projekts aber zu einem großen Teil von dieser Phase abhängt, muss hier professionell agiert, Fehler erkannt und ausgeschlossen werden.

Aus diesem Grund widmet sich die folgendende Studienarbeit schwerpunktmäßig der Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen. Dabei werden häufig auftretende Fehler bei der praktischen Umsetzung aufgezeigt und Vorschläge zur Vermeidung dieser angeboten. Sie soll dem Leser einen Überblick über den kompletten Einführungsprozess der Balanced Scorecard verschaffen und dabei die erfolgsrelevanten Punkte ansprechen. Um ein grundsätzliches Verständnis für die komplexe Materie zu schaffen, wird in einem kurzen Ausschnitt das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt, um dann die Ursachen, die für die Entwicklung dieses Managementsystems verantwortlich waren, aufzuzeigen. Den Hauptteil bildet die eigentliche Einführung im Unternehmen, die sich in fünf Phasen untergliedern lässt. Ergänzt wird dies durch eine Schlussbetrachtung.

1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Management-Methode, mit der man sein Unternehmen anhand von wenigen gleichgewichteten Kennzahlen führen kann. Mit ihr kann man im Unternehmen Strategien auf allen Hierarchieebenen kommunizieren, verständlich machen und damit jedem Beteiligten aufzeigen, was er persönlich leisten muss, um die Strategien des Unternehmens erfolgreich umzusetzen.^[4] Ziel der Balanced Scorecard ist es, der Unternehmensleitung und den darin beschäftigten Mitarbeitern ein Steuerungsinstrument in die Hand zu geben, mit dem sie einen ständigen Überblick über den Kurs des Unternehmens und der einzelnen Verantwortungsbereiche haben.^[5]

Die Wirkungsweise einer Balanced Scorecard kann man folgendermaßen veranschaulichen: Ausgehend von der Vision eines Unternehmens wird eine Strategie formuliert. Diese Strategie wird, da ein Unternehmen aus vielen Blickwinkeln gesehen werden muss, an vier Perspektiven festgemacht. Die Perspektiven sind so aufeinander aufgebaut, dass sie die Faktoren, die das Unternehmen am Markt langfristig zum Erfolg führen sollen, folgerichtig widerspiegeln. An der Spitze steht dabei in der Regel die Finanzperspektive, da für jedes Unternehmen die Gewinnerzielung oberste Priorität hat. Diese traditionelle Größe wird in ihrer Grundversion^[6] von drei Perspektiven ergänzt, wobei jede für sich ihre eigenen Messgrößen und Ziele beansprucht. Diese sogenannten „Leistungstreiber“ berücksichtigen auch die weichen Faktoren, also die Einflüsse, die für die Erbringung der Ziele der finanziellen Perspektive verantwortlich sind. Sie sind außerdem wichtig für langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen des Unternehmens und verhindern somit eine einseitige Betrachtung unter rein finanziellen Gesichtspunkten.^[7] Diese vier verschiedenen Perspektiven werden im Folgenden kurz beschrieben.

- Die Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive stellt die Frage, was die Kapitalgeber und die Konzernleitung erwarten und welche strategischen Ziele sich daraus ableiten. Will man die als Spitzenkennzahlen bezeichneten Finanzziele erreichen, muss man seine Kunden mit ihren spezifischen Erwartungen zufrieden stellen. Daraus leitet sich die zweite Perspektive ab.

- Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive stellt die Frage, was die Kunden erwarten und welche strategischen Ziele sich daraus ableiten. Typische Messgrößen sind hier zum Beispiel Marktanteil, Kundentreue oder die Kundenzufriedenheit.

Wer den Kunden zufrieden stellen will, braucht dafür wettbewerbsfähige interne Systeme und Leistungsprozesse. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit des Unternehmens, seine erfolgskritischen Kernprozesse zu identifizieren. Damit ergibt sich die dritte Perspektive.

- Die interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive stellt die Frage, welche strategischen Ziele hinsichtlich der internen Prozesse zu setzen sind, um die Kundenerwartungen zu erfüllen. Messgrößen hierfür sind z.B Durchlaufzeiten oder die Verbesserung der Produktentwicklung.

- Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Schließlich fragt die vierte Perspektive nach den längerfristigen Quellen und Potentialen des Unternehmenserfolges. Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt sich die Frage, welche strategischen Ziele für die Potentialentwicklung vorzusehen sind, um die drei obigen Perspektiven gewährleisten zu können. Wichtige Größen sind u.a. Mitarbeiterzufriedenheit oder die strategische Ausrichtung der Qualifizierung.^[8]

Dabei kann es branchenbedingt sicherlich nützlich sein, weitere Perspektiven hinzuzufügen. Beispielsweise kann es für einen Chemiekonzern vorteilhaft sein, eine weitere Perspektive Umweltschutz einzuführen, da die potentiellen Käufer lieber Produkte von umweltfreundlichen Unternehmen erwerben als von umweltschädigenden.^[9] Damit auch die gesellschaftlichen Erwartungen berücksichtigt werden, könnte zusätzlich eine Gesellschaftsperspektive in die Balanced Scorecard aufgenommen werden.^[10] Durch die Verknüpfung der Perspektiven untereinander werden die wesentlichen Zusammenhänge im Hinblick auf die Umsetzung der Strategie dokumentiert.^[11]

Um die Strategie effektiv verfolgen zu können, müssen den Perspektiven konkrete Ziele zugeordnet werden, die durch Kennzahlen messbar gemacht werden. Im Anschluss daran werden aus diesen Zielen Maßnahmen abgeleitet, wodurch jeder Mitarbeiter in die Lage versetzt wird, durch seine tägliche Arbeit die Strategie zu unterstützen. Der Balanced Scorecard Prozess lässt sich damit wie folgt visualisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Von der Vision zu den konkreten Aktivitäten^[12]

Wie bereits erwähnt, ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Steuerung eines Unternehmens. Die beiden Erfinder vergleichen die Balanced Scorecard mit einem Cockpit, in dem alle notwendigen Informationen über den Zustand des Flugzeugs sowie die Daten des Kurses zusammenlaufen, um sicher das Ziel (der Finanzperspektive) zu erreichen.^[13] Weil viele Unternehmen dieses Ziel verfehlten und in die falsche Richtung steuerten, analysierten Kaplan und Norten die Probleme, mit denen das Management zu kämpfen hatte, um im Anschluss daran ein Konzept zur Lösung dieser zu erarbeiten. Da auch heute noch viele Unternehmen mit diesen Problemen zu kämpfen haben, werden die am meisten verbreiteten hier vorgestellt.

2 Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard

2.1 Probleme bei der Strategieumsetzung

Die klare Definition einer Vision und deren strategische Umsetzung wird durch den zunehmenden dynamischen Wettbewerb und die damit verbundene reduzierte Gültigkeitsdauer von Strategien immer wichtiger. Das Unternehmen muss schnell und flexibel auf veränderte Marktbedingungen reagieren können, um dem starken Wettbewerbsdruck standhalten zu können. Das hat zur Voraussetzung, dass die Mitarbeiter aktiv in die aktuellen Strategien eingebunden werden müssen.^[14] Häufig ist es aber so, dass die Visionen und Strategien in den Köpfen des Managements entstehen und dort auch bleiben. Der einzelne Mitarbeiter kennt sehr oft die Visionen seines Unternehmens nicht, geschweige denn die Strategien zu deren Umsetzung. Deshalb suchte das Management nach effektiven Möglichkeiten, seine Visionen und Strategien schnell in die Realität umzusetzen und jeden einzelnen Mitarbeiter zur Umsetzung zu motivieren.^[15]

2.2 Die Kritik an den klassischen Messgrößensystemen

Kaplan und Norten führten eine Studie in Zusammenarbeit mit mehreren amerikanischen Großunternehmen durch, da die Industrie unzufrieden war mit den ausschließlich auf finanziellen Messgrößen basierenden Steuerungskennzahlen. Sie suchten nach weiteren Wegen, um den Erfolg des Unternehmens sichtbar zu machen. Die vom Berichtswesen bereitgestellten Zahlen wie Umsätze, Kosten und Ergebnisse sind Spätindikatoren und spiegeln nur die vergangenen Perioden wider.^[16] Erschwerend kommt hinzu, dass die Manager im Unternehmen sehr häufig dazu verleitet werden, wenig zukunftsorientiert zu denken, sondern nur darauf fixiert sind, kurzfristige finanzwirtschaftliche Leistungen zu bringen. Dadurch verlieren sie den Blick für wichtige Faktoren wie z.B. Prozessverbesserungen, die Personalentwicklung und die Kunden-/Marktentwicklung.^[17]

Ferner basieren diese Zahlen auf dem durch die Bewertungswahlrechte leicht manipulierbaren Rechnungswesen und sind damit nur bedingt zur zukunftsorientierten Steuerung des Unternehmens und als Bewertungskriterium zukünftiger Handlungen geeignet.^[18] Daneben wurde in einer empirischen Studie bei Portfoliomanagern festgestellt, dass etwa. ein Drittel der Informationen, die benötigt werden, damit sie sich für oder gegen eine Investition entscheiden, keine finanziellen Messgrößen sind. Das bedeutet für die Unternehmen, dass auch nicht-finanzielle Messgrößen wie z. B. die Kundenzufriedenheit einen großen Einfluss auf potentielle Investoren haben und deshalb in der Berichterstattung berücksichtigt werden müssen. Die Balanced Scorecard berücksichtigt dies durch die bereits erwähnten weichen Kennzahlen und Perspektiven.^[19]

II Das fünf Phasen Modell der Balanced Scorecard

1 Klärung der strategischen Grundlagen

1.1 Von der Vision zur Strategie

An dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass es vor der Balanced Scorecard auch noch weitere strategiebasierte Ansätze gab, die zwar von der Zielsetzung und vom Aufbau her der Balanced Scorecard ähnelten, aber nicht ganz identisch konstruiert waren. Stellvertretend wird hier der Ansatz der "Performance Pyramid“ nach Lynch/Cross genannt, welcher durch seine Feed-Back Schleifen zwischen verschiedenen Perspektiven die Vernetzung eines internen Systems erreicht und damit an vielen Stellen ähnlich der Ursachen-/Wirkungsketten^[20] der Balanced Scorecard ist.^[21]

„Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action“^[22] - dieser Leitsatz von Kaplan und Norten trifft den Kernpunkt und das Wesen dieses Managementsystems. Um die Balanced Scorecard erfolgreich einführen zu können, muss man also seine Strategie in strategische Aktionen übersetzen (siehe Abbildung 1). Da Strategien immer von Visionen abgeleitet werden, muss man sich in einem ersten Schritt über seine Vision im Klaren sein. Dabei stellt man sich die Frage, wo man mit seinem Geschäft am zukünftigen Markt positioniert sein will. Sie ist damit eine Vorstellung der zukünftigen Rolle des Unternehmens in Bezug auf den Unternehmenszweck, -ziel und –selbstverständnis und kann als Herzstück der Balanced Scorecard bezeichnet werden. Aus dieser Vision leiten sich die strategischen Ziele des Unternehmens ab.^[23]

Bei einer Befragung von 194 Unternehmen in Deutschland wurde festgestellt, dass mehr als 75% bereits strategische Ziele formulieren.^[24] Damit muss also in den meisten Fällen keine grundlegend neue Strategie mehr entwickelt, aber in einem ersten Schritt die vorhandene Strategie dahingehend analysiert werden, ob sie vollständig und in sich schlüssig formuliert ist. So soll vermieden werden, dass eine falsche Strategie umgesetzt wird.^[25] Dies wäre, da die Balanced Scorecard ein Instrument zur Strategieimplementierung ist, durchaus möglich.

Um die Schlüssigkeit einer Strategie zu untersuchen, kann man mehrere Schritte unternehmen. Zunächst muss das Strategieverständnis der Führungskräfte durch Interviews, in denen sie ihre Vorstellungen zur bestehenden Strategie deutlich machen, geklärt werden. Das Ergebnis dieser Interviews wird dann in Workshops diskutiert und mit vorher ausgewerteten Geschäftsberichten, Pressemitteilungen, Branchen- und Kundenanalysen verglichen. Ziel ist es, ein gemeinsames vorläufiges Strategieverständnis der Führungskräfte zu schaffen. Wichtig ist es, in dieser Phase auch schon nachgelagerte Führungsebenen mit einzubeziehen, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter schon früh an die Balanced Scorecard gewöhnen können, die Prozesse mit nachgelagerten Einheiten abgestimmt werden und somit die Einführung in einer späteren Phase vereinfacht wird.^[26]

[...]

^[1] Vgl.: Hòrvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S.9

^[2] Vgl.: Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, Controller Magazin, Verlag für Controlling Wissen AG, Auflage 1/02, S.51

^[3] Vgl.: Krystek, Ulrich; Slosarek, Thekla: Das Konzept der Balanced Scorecard und seine Umsetzung - eine Sammelrezension, Kostenrechungspraxis, 2/2002, S.117

^[4] Vgl.: Morganski, Bernd : Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, München: Vahlen, 2001, Vorwort IX

^[5] Vgl.: Kaplan, Robert S.; Norten, David P. : The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1997, S.2

^[6] „Grundversion“ meint den Vorschlag von Kaplan und Norten grundsätzlich vier Perspektiven zu berücksichtigen

^[7] Vgl.: Kaplan, Robert S.; Norten, David P. : The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1997, S.7 ff.

^[8] Vgl: Kaplan, Robert S.; Norten, David P.:The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1997, S.24 ff.

^[9] Vgl.: Kumpf, Andreas: Balanced Scorecard in der Praxis, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 2001, S. 17

^[10] Vgl.: Waldkirch, Rüdiger; Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem einer strategiefokussierten Organisation, Kostenrechungspraxis, Verlag Gabler, Oktober/2002, S.322 ff., weitere Perspektiven vgl.: Kaplan/Norten: Die Balanced Scorecard (1997), S.176

^[11] Vgl.: Morganski, Bernd : Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, München: Vahlen, 2001, S.15

^[12] Vgl.: Probst, Hans-Jürgen: Balanced Scorecard leicht gemacht, Wien; Frankfurt: Wirtschaftsverlage Ueberreuter, 2001, S.16

^[13] Vgl.: Kaplan, Robert S.; Norten, David P.: Strategien erfolgreich umsetzen, Harvard Business School Press, 1997, S.1

^[14] Vgl.: Hòrvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S.3

^[15] Vgl.: Probst, Hans-Jürgen: Balanced Scorecard leicht gemacht, Wien; Frankfurt: Wirtschaftsverlage Ueberreuter, 2001, S.9

^[16] Vgl.: Hòrvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S.2

^[17] Vgl.: Kaplan, Robert S.; Norten, David P. Strategien erfolgreich umsetzen, Harvard Business School Press, 1997, S.21

^[18] Vgl.: Morganski, Bernd : Blanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, München: Vahlen, 2001, S.13

^[19] Vgl.: Hòrvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S.4, weitere Gründe für die Einführung vgl. S.2 ff

^[20] Kausalverkettung entspricht Ursachen-/Wirkungsbeziehungen; vgl. ausführlich Kap. 3.2

^[21] Vgl.: Schrank, Randolf: Neukonzeption des Performance Measurements, Verlag Wissenschaft & Praxis, 2002, S.29

^[22] Vgl: Titel: Kaplan, Robert S.; Norten, David P.: The balanced Scorecard: translating strategy into action, Bosten, Mass.: Harvard Business School Press, 1996

^[23] Vgl.: Hòrvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S.10

^[24] Vgl.: Töpfer, Armin; Lindstädt, Gerhard; Förster Kati: Balanced Scorecard, Controlling- Zeitschrift für Erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Verlage C.H. Beck, Vahlen, 14. Jahrgang, 2. Februar 2002, S.79

^[25] Vgl.: Morganski, Bernd : Blanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, München: Vahlen, 2001, S.95 ff.

^[26] Vgl.: Sowohl Morganski als auch Horváth bieten dazu einen Strategiechek an, vgl. Morganski 2001 S.95 ff.; Horváth 2001 S.104 ff.