Betriebpsychologische Fallanalyse

Inhaltsverzeichnis

1. Darstellung des Falls
1.1 Rahmendaten
1.1.1 Unternehmen
1.1.2 Beteiligte Personen
1.2 Falldarstellung

2. Analyse
2.1 Neuformulierung
2.2 Hypothesenbildung
2.3 Weiterer Analysebedarf
2.4 Abschätzung der weiteren Entwicklung

3. Bewertung
3.1 Kosten-/Nutzenbetrachtung
3.1.1 aus Sicht des Unternehmens
3.1.2 aus Sicht der Beteiligten
3.1.3 aus Sicht weiterer Stakeholder
3.2 Bewertung des Handlungsbedarfs
3.2.1 Aus Sicht des Unternehmens
3.2.2 aus Sicht der Beteiligten
3.2.3 Aus Sicht der Stakeholder

4. Gestaltung/Intervention
4.1 Verhaltensalternativen/Handlungsmöglichkeiten sowie deren Wirkungsabschätzung
4.1.1 Für das Unternehmen
4.1.2 Für die Beteiligten
4.2 Bewertung der Handlungsmöglichkeiten
4.2.1 für das Unternehmen
4.2.2 für die Beteiligten
4.3 Handlungsempfehlung / Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

1. Darstellung des Falls

1.1 Rahmendaten

1.1.1 Unternehmen

Der vorgestellte Fall ereignete sich in der Archiv- u. Consultingabteilung der Tochterfirma eines großen Softwareunternehmens mit Hauptsitz in München. Diese Abteilung war und ist für die Konzeption und Realisierung individueller Archiv-, DMS- und Workflow-Lösungen verantwortlich. Während zum damaligen Zeitpunkt an diesem Standort etwa 15 Personen beschäftigt waren, bestand die Archiv- u. Consultingabteilung lediglich aus 3 Personen. Unter diesen 3 Personen waren der Bereichsleiter C und seine 2 Projektmanager D und F beschäftigt, wobei D für den Bereich Archiv und der Projektmanager F für den Bereich Consulting zuständig war.

1.1.2 Beteiligte Personen

Zu den beteiligten Personen gehört der Geschäftsführer A, der ca. 33 Jahre alt war und der Bereichsleiter C, der ca. 28 Jahre alt war. Beide sind Gründer der Firma, die sich seit einigen Jahren Tochterfirma eines großen Softwareunternehmens mit Sitz in München nennen darf. Bereichsleiter C steht somit in der Hierarchieebene direkt unter Geschäftsführer A.

Des weiteren war der Projektleiter D, ca. 30 Jahre alt, als Hauptperson an der Situation beteiligt.

1.2 Falldarstellung

Der Projektleiter D arbeitete seit ca. 1 Jahr in der besagten Firma. Nach einem halben Jahr Probezeit sollte eine Lohnerhöhung stattfinden. Die Probezeit verlief einwandfrei. D wurde in das Zimmer des Geschäftsfrüheres A gebeten. Im Gespräch mit dem Geschäftsführer A und dem Bereichsleiter C, wurden D dann allerdings interne Gründe genannt, die von einer zu dem Zeitpunkt angekündigter Lohnerhöhung abhielten. D hielt nicht gegen die Entscheidung, jedoch verließ er enttäuscht das Zimmer. Per Zufall bekam der Berufsanfänger D schon einige Tage später die Lohnabrechnung seines Kollegen und Zimmergenossen F, der etwa zur selben Zeit in die Firma einschied und ebenfalls diplomierter Informatiker war, zu sehen. Er war empört über den großen Lohnunterschied. Seine Wut und Empörung fing sich allerdings nach kurzer Zeit wieder, er beschloss abzuwarten. Auch im Laufe der Zeit änderte sich nichts, immer mehr wurde der engagierte Projektleiter D, der sich sehr stark mit der Firma identifizierte, mit fast unlösbaren Projekten und ihm fremden Softwareprodukten, die in den Projekten angewendet werden sollten überschüttet. So fand sich D auch immer wieder auf irgendwelchen Crash-Schulungen wieder. Stundenlang saß D nach offiziellem Arbeitsschluss hinter dem Rechner, und versuchte Lösungswege aufzufinden. Trotz dessen stößt er nur auf Kritik, Aussagen: wie „Klappt es denn immer noch nicht?“ stehen an der Tagesordnung. Eines Tages schien sich jedoch alles zum Positiven zu wenden, in einem Gespräch mit dem Geschäftsführer A und dessen engen Vertrauten C, bat man D eine Versetzung in den Hauptsitz der Firma in München an, er sollte dort die Tochterfirma, die im Bereich Archiv-, DMS- und Workflow-Lösungen spezialisiert war vertreten. Man bat D auch eine Lohnerhöhung an, und gab ihm zwei Wochen Entscheidungszeitraum. Nun waren die 2 Wochen vergangen und der Gesprächstermin nun schon 2mal verschoben. Als D sich letztendlich an den Geschäftsführer A wandte, sagte man ihm, dass man sich gegen eine Versetzung entschieden hätte. D fragte verwirrt nach dem Grund. Worauf man ihm sagte, dass momentan keine Aussage darüber gemacht werden könne, es sei eine Firmenumstrukturierung geplant und vorzeitige Informationen und Aussagen aus momentaner Sicht ein Betriebsgeheimnis.

Die sich im Laufe der Zeit ereigneten Ereignisse hatten zur Folge, dass der Projektleiter D, unengagiert seine Arbeit auf das Nötigste beschränkte, oft bei der Arbeit fehlte und nach Recherchen im Internet einige Bewerbungen losschickte, um bei einem lukrativen Arbeitsangebot bei seinem derzeitigen Arbeitsgeber zu kündigen.

2. Analyse

2.1 Neuformulierung

Der Projektleiter arbeitete seit ca. 1 Jahr in dem Unternehmen. Eine vereinbarte Lohnerhöhung findet trotz tadellos vergangener Probezeit nicht statt, konkrete Gründe für diese Entscheidung werden ihm nicht genannt. Einige Tage später bekommt D per Zufall die auf dem Tisch liegende Lohnabrechnung seines in der Firma gleichgestellten Kollegen F zu sehen, D ist frustriert über die hohen Unterschied in de Bezahlung, jedoch versucht er die aufkommende Wut zu unterdrücken, möchte durch Engagement seine Vorgesetzten auf sich aufmerksam machen, und wartet auf einen positiven Verlauf der Situationen. Während dieser Zeit wird D immer wieder mit schweren Aufgaben konfrontiert, die in der ihm vorgeschriebenen Zeit unmöglich fertigzustellen sind. Das Blatt scheint sich jedoch zum Positiven zu wenden, dem Projektleiter D wird eine Versetzung in den Hauptsitz der Firma mit Lohnerhöhung angebotene. Nach vergangenen 2wochen Entscheidungszeit, die D bekam, wird der angesetzte Gesprächstermin über die Versetzung immer wieder verlegt, bis D auf den Geschäftsführer A zugeht, und der ihm dann auf die schnelle sagt, dass das Angebot zurückgezogen worden sei, eine Firmenumstrukturierung sei geplant, nähere Informationen bzw. Aussagen könne er nicht machen, es sei zu dem Zeitpunkt noch ein Betriebsgeheimnis.

Beim Projektleiter D macht sich immer mehr eine Demotivation breit, er steht unter Leistungsdruck und leidet unter Kritik seines Vorgesetzten. Mit den negativen Erfahrungen die D macht kommt eine Resignation auf, er ist unengagiert, fühlt seine Arbeit nicht ausreichend honoriert. Eine Wut auch gegenüber seinem Kollegen F, der höher honoriert wird, macht sich in der Abteilung bemerkbar. Durch Unterdrücken des Konflikts findet er leider keine Lösung seiner Probleme. Immer mehr flüchtet D in die Krankheit, versucht so die Probleme zu unterdrücken. D recherchiert nach einer neuen Arbeitsstelle, will das Unternehmen verlassen.

Dies sind die Reaktionen R des Projektleiter auf die Reizgegebenheiten. Die fehlende Anerkennung seiner Arbeit erfährt D als Stimuli S, der in seinen Organismus gelangt und dort identifiziert wird.

Der Geschäftsführer A weist einen autoritären Führungsstil auf. Durch dieses Verhalten möchte er nicht in Frage gestellt werden. Der neue Mitarbeiter wird kritisiert, weil er scheinbar langsam arbeitet und autoritär aufgefordert. Durch das falsche Verhältnis von Belastbarkeit des Projektleiters D und die Belastungen durch die Arbeitsaufgaben, gerät D immer wieder in Stress. Durch die fehlerhafte Gesprächsführung und die nicht umgesetzten Zielvereinbarungen, die ohne ausrechende Argumente einfach im Raum stehen gelassen werden, wird der Projektleiter D immer mehr in seiner Leistungsbereitschaft und Motivation geschwächt.

Der Geschäftsführer A hätte als Führungskraft besser auf das psychologische Motivationskonzept, also auf die Auswirkungen der intrinsischen und extrinsischen Motivation achten sollen.

Auch findet hier schon eine Art Mobbing statt, aus Sicht der Wissenschaft und nach dem schwedischen Mobbing-Handlungskatalog zählt die Vergabe von unlösbaren Aufgaben zum Themenbereich „Manipulation der Arbeitsaufgabe“ und ist ein systematischer Angriff auf die betroffene Person.

2.2 Hypothesenbildung

Wieso hat D nie nach einem Gespräch zum Geschäftsführer A gesucht, um den „leisen Konflikt“, dem er permanent ausgesetzt war zu klären?

Wieso nahm er nichtbegründete Entscheidungen einfach so hin?

Wieso ging D nicht auf den Bereichsleiter C zu, der auch enger Vertrauter des Geschäftsführers A war? Das Arbeitsklima in der kleinen Firma war sehr positiv, allein schon wegen der Anzahl der Mitarbeiter herrschte immer ein familiäres Verhältnis, zudem hatte D ein sehr freundschaftliches Verhältnis zum Bereichsleiter C, der in seiner Abteilung arbeitete.

Aus welchem Grund handelt der Geschäftsführer A so unprofessionell in seiner Personalführung?

Fragen über Fragen, die im Zusammenhang der Handlung auf jeden Fall beantwortet werden müssen.

Die Gründe für das Verhalten des Projektleiters D finden sich sicherlich in seinem Charakter wieder, er ist ein sehr ruhiger Mensch, der immer wieder auf das „Gute hofft“. Seinem Vorgesetzten gegenüber ist er immer sehr unterwürfig, dies ist wohl auch der Grund warum der Geschäftsführer A so mit ihm umgeht, er nutzt das fehlende Selbstbewusstsein seines Mitarbeiters vielleicht sogar unbewusst aus und spielt seine Machtposition aus, da er sich durch D immer wieder in seiner Hierarchiestellung bestärkt fühlt.

Die unprofessionelle Personalführung des Geschäftsführers könnte möglicherweise aber auch darin liegen, dass er in Projektleiter D eine Art Konkurrenz sieht. Im Gegensatz zu A besitzt D einen akademischen Titel, hinzu kommt sein starkes Engagement und Wissen. Auch bei den Mitarbeitern ist D trotz seiner ruhigen Person sehr beliebt.

2.3 Weiterer Analysebedarf

Interessant wäre sicherlich noch zu erfahren, was denn der indirekt an den Geschehen beteiligte Bereichsleiter C, der gleichzeitig ein gutes Verhältnis zu beiden Parteien hatte, gedacht hat. Beziehungsweise, wie er die Situation erfährt.

2.4 Abschätzung der weiteren Entwicklung

Da ich den Fall nicht bis zum Ende mitbekommen habe, kann ich über einen negativen Verlauf der Situation und die Entwicklung des Konflikts nur spekulieren.

D fühlt sich nicht mehr wohl an seinem Arbeitsplatz, auch sieht er keine motivierenden Zukunftsperspektiven mehr für sich. „Innerlich“ hat er schon gekündigt, und schon sehr bald steht wohl auch eine körperliche Kündigung bevor.

Ein positiver Verlauf der Situation würde bedeuten, dass Projektleiter D sich mit Geschäftsführer A ausspricht, der wiederum sich einsichtig zeigt. So würden beide aus dem Konflikt lernen und erkennen, dass das passive „Aussitzen“ von Konflikten keine Lösung ist. So würden sie sich bei ähnlichen Umständen das nächste Mal richtig verhalten. Also, rechtzeitig die richtigen Schritte einleiten.

3. Bewertung

3.1 Kosten-/Nutzenbetrachtung

3.1.1 aus Sicht des Unternehmens

Es ist klar, dass so eine Konfliktsituation zwischen vorgesetztem und Mitarbeiter sich nicht positiv auf das Unternehmen auswirkt. Die Folgen für das Unternehmen sind sehr negativ, nicht allein das schlechte Betriebsklima, sondern vor allem die Abnahme von Arbeitsmenge und Arbeitsqualität sind hier wichtige Punkte. Das Arbeitspotential konnte nicht mehr richtig genutzt werden, da D stark an Arbeitsmotivation verlor, und sich deshalb seine Arbeitsleistung rapide verschlechterte. Auch Fehlzeiten, durch Krankheit spielen hier eine große Rolle.

Eventuell verliert das Unternehmen einen guten Mitarbeiter.

3.1.2 aus Sicht der Beteiligten

Projektleiter D wird durch die gegebene Situation psychisch stark belastet. Da er keine Anerkennung seiner Leistungen durch den Vorgesetzten A findet, nimmt seine Leistungsfähigkeit durch die sinkende Motivation ab. Auch ein schlechteres körperliches Wohlbefinden sind eine von vielen Folgen. Des weiteren wird D bei einem eventuellen Firmenwechsel negative Berufserfahrung mitnehmen, welche sich negativ auf das Selbstbewusstsein auswirken könnte. Eine Wirkung auf den Geschäftsführer A ist aus der gegeben Situation heraus nicht gegeben.

3.1.3 aus Sicht weiterer Stakeholder

Auch das Privatleben des Projektleiters D hat zu leiden, die Situation wirkt sich nicht nur auf die Kommunikation und Interaktion aus, sondern bestimmt in hohem Masse die privaten Gespräche mit Familienangehörigen, Freunden. Auch immer öfter lässt D seine Wut und Enttäuschung bei seiner Freundin aus. Die ebenfalls stark an der Situation ihres Freundes leidet. Die von Projektleiter D zu Gesicht bekommene Lohnabrechnung seines Kollegen und Zimmergenossen F, bringt ebenfalls eine unnötige angespannte Situation auf. Projektleiter F kann sich das Verhalten seines Kollegen nicht erklären. Er leidet unter der „dicken Luft“ die sich jeden Tag von neuem im gemeinsamen Arbeitszimmer anbahnt.

3.2 Bewertung des Handlungsbedarfs

3.2.1 Aus Sicht des Unternehmens

Die Situation sollte man nicht auf sich beruhen lassen. Es besteht ein dringender Handlungsbedarf aus Sicht des Unternehmen, da durch diesen Konflikt die Produktivität enorm vermindert, und der Mitarbeiter D stark entmotiviert wurde. Aber auch weil der Faktor Arbeitsklima eine immer größere Bedeutung für die Mitarbeiter spielt, muss das Unternehmen hier ein enormes Interesse zeigen.

Aber auch eine Intervention seitens Bereichsleiter C wäre angebracht und zwingend erforderlich gewesen. In diesem Fall hätte Geschäftsführer A sicherlich über seine fehlerhafte Personalführung mit sich reden lassen. Schon allein deshalb, weil Bereichleiter C enger Vertrauter war.

3.2.2 aus Sicht der Beteiligten

Für die Beteiligten entsteht je nach persönlichem Empfinden unterschiedlich hoher Handlungsbedarf. Sicherlich besteht für Geschäftsführer A aus seinem Empfinden heraus kein Handlungsbedarf. Er wird weniger eine Aussprache suchen, da die Situation für ihn alltäglich und normal ist. Er ist der Vorgesetzte sein Führungsstil der Richtige.

Aus Sicht des Projektleiters D besteht allerdings umso dringender ein Handlungsbedarf. Er versucht die Konflikte „ auszusitzen“, anstatt das Gespräch zu suchen.

3.2.3 Aus Sicht der Stakeholder

Für die beiden Konfliktparteien wäre sicherlich ein Eingreifen von „außen“ hilfreich und positiv gewesen. Hier kommt der Bereichsleiter, mit dem sich beiden Parteien gut verstehen, in Frage. Auch die verharrte Situation zwischen den Projektleitern wäre durch ein aufeinander zukommen lösbar gewesen.

4. Gestaltung/Intervention

4.1 Verhaltensalternativen/Handlungsmöglichkeiten sowie deren Wirkungsabschätzung

4.1.1 Für das Unternehmen

Hier zeigt sich schnell ein Problem. Wer vertritt eigentlich das Unternehmen, bzw. wer stellt das Unternehmen dar? Da das Unternehmen sehr klein ist, und laut Hierarchieebene eigentlich der Geschäftsführer A ganz oben steht und das Unternehmen vertritt, wäre es sinnvoll, dass der Mitgründer in der Hierarchieebene direkt hinter A stehende Bereichsleiter C das Gespräch sucht und führt. Die beste Möglichkeit zur Lösung des Konfliktes wäre also ein klärendes Gespräch mit dem Geschäftsführer A gewesen. Aber auch unter sechs Augen hätten der Projektleiter D seine Probleme und Wünsche vortragen können, und man hätte sich zusammen um die Lösung des Konflikts kümmern können. In diesem Gespräch könnte man auch die Handlungsweisen des Geschäftsführers klären, und in einem anschließenden Gespräch unter vier Augen, könnten seitens Bereichleiter C Verbesserungsalternativen aufgezeigt werden. Außerdem könnte Bereichsleiter C Geschäftsführer A auf seine fehlerhafte Personalführung hinweisen.

4.1.2 Für die Beteiligten

Für Projektleiter D wäre es ratsam gewesen, ein klärendes Gespräch mit dem Vorgesetzten A zu suchen, anstatt den Konflikt „auszusitzen“. Er hätte in diesem Gespräch seine Situation klar machen können. Auch Punkte wie die nicht vollzogene Lohnerhöhung sowie die Versetzung nach München könnten hier nochmals angefragt und geklärt werden. Auch die organisatorischen Stressfaktoren könnten bei diesem Gespräch angesprochen und möglicherweise beseitigt werden. Bei positivem Ausfall des Gespräches wird D sicherlich mit neuem Elan und neuer Motivation seine Arbeit fortführen.

Eine weitere Möglichkeit wäre, dass D auf den Bereichsleiter C zugeht, dies wäre auch sehr hilfreich gewesen, so fände im vornherein eine Aussprache statt, weitere Schritte, wie das Aufsuchen eines Gespräches mit Geschäftsführer A hätten zusammen besprochen und vollzogen werden können. Aber auch allein eine Aussprache über die Probleme, die die von D zu vollziehenden Projekte mit sich brachten, hätten so geklärt werden können, schließlich war Bereichleiter C für die Archiv- u. Consultingabteilung zuständig. Projektleiter D hätte sich während der Durchführung der Projekte mit Bereichsleiter C kurzschließen sollen, so würden Faktoren, wie Zeitdruck oder Probleme über die Möglichkeiten der Lösungsfindungen in den Projekten geklärt werden können

Möglich wäre bei so einem Gespräch aber auch eine negative Entwicklung der Situation. Der Vorgesetzte könnte sich angegriffen fühlen. Zeigt sich der Vorgesetzte trotzt Gespräch uneinsichtig, könnte sich die gegebene Situation verschlechtern. So kann der Geschäftsführer das Betriebsklima zum Schaden des betroffenen D ganz beträchtlich verderben, und D immer mehr schikanieren, bis D aus dem unternehmen eventuell ausscheidet.

4.2 Bewertung der Handlungsmöglichkeiten

4.2.1 für das Unternehmen

Objektiv gesehen wäre das Durchführen eines Gesprächs sicherlich eine im Zusammenhang der Kosten-Nutzen-Betrachtung sinnvolle Lösung. Fassen beide Parteien das Gespräch positiv auf, ist der Anreiz beim Geschäftsführer A gegeben, seinen Führungsstil zu ändern. Auch eine positive Entwicklung beim Projektleiter D ist zu erwarten. So können unnötige Verluste durch Abnahme der Arbeitsqualität und Unproduktivität des Mitarbeiters D verhindert werden. Auch beugt man mit so einem Gespräch ähnlichen Fällen vor.

4.2.2 für die Beteiligten

In der Kosten-Nutzen-Betrachtung wäre für Projektleiter D ein Gespräch mit dem Geschäftsführer A am günstigsten gewesen. Noch schlimmer wäre die Situation sicherlich ohnehin nicht geworden. Da der Projektleiter D bei sich nicht ändernder Situation sowieso kündigen würde, würden ihm bei einer Aussprache und positivem Verlauf des Gespräches eventuelle Verluste bei eventuellen einer Kündigung erspart bleiben.

4.3 Handlungsempfehlung / Schlussfolgerung

Durch die Analyse dieses Falles wurde mir sehr deutlich, wie wichtig ein so früh wie mögliches Eingreifen in Konfliktsituationen ist.

Meiner Meinung nach gehört es zu den wichtigsten Aufgaben und Anforderungen jeden Geschäftführers und Chefs, für ein angenehmes Betriebsklima zu sorgen und Konflikte zu vermeiden. Er hat dafür zu sorgen, dass für die Mitarbeiter ein Umfeld entsteht, in dem man produktiv und mit Motivation arbeiten kann.

Vor der Analyse des Falles hätte ich die Schuld dem Projektleiter D zugerechnet, welcher Anfangs nach meiner ersten groben Betrachtung durch sein permanentes Schweigen selbst Schuld an der verfahrenen Situation zu sein schien.

Nach näheren Betrachtungen und zum Anschluss an meine Analyse des Falles jedoch, weise ich die Schuld eindeutig dem Geschäftsführer und Chef A des Unternehmens zu. Dieser hat seine Stellung in der Unternehmenshierarchie maßlos ausgenutzt, und durch fehlerhafte Personalführung sowie auch Gesprächsführung seine Pflichten verletzt, und die Entstehung der Konflikte gefördert.

Dem Projektleiter D ist dringend zu empfehlen ein Gespräch mit einem seiner Vorgesetzten zu suchen. Dies könnte in erster Linie der Bereichsleiter C sein, zu dem er auch freundschaftliches Verhältnis hat. So würde ihm die Gesprächsführung und die Schilderung seiner Probleme sicherlich leichter Fallen. Weitere Schritte und Entscheidungen sollten sie dann zusammen erarbeiten und gehen. Projektleiter D sollte auf keinen Fall die Sache auf sich beruhen lassen, oder versuchen die Situation „ auszusitzen“.

Lässt sich trotz offen geführter Gespräche mit den Vorgesetzten, in dem die Notsituation des D geschildert und die gegebenen Probleme dargestellt werden, keine positive Entwicklung aufweisen, würde ich Projektleiter D raten nach gesicherter Auffindung einer anderen Arbeitsstelle sobald wie möglich zu kündigen und das Unternehmen zu verlassen.

Literaturverzeichnis

Zuschlag, Berndt: Mobbing: Schikane am Arbeitsplatz. Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen, 1997

Walter, Henry: Mobbing: Kleinkrieg am Arbeitsplatz: Konflikte erkennen, offen legen und lösen. Campus Verlag, Frankfurt/New York, 1993