Die Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage für Anreizsysteme

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Kennzeichnung von Balanced Scorecard und Anreizsystemen
2.1 Darstellung der Balanced Scorecard
2.1.1 Grundidee und Aufbau
2.1.2 Perspektiven und Kennzahlen
2.1.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1.4 Anforderungen an die Balanced Scorecard
2.2 Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen
2.2.1 Anreizsysteme aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie
2.2.2 Bemessungsgrundlagen als Element von Anreizsystemen
2.2.3 Anforderungen an Bemessungsgrundlagen
2.2.4 Grenzen traditioneller Bemessungsgrundlagen

3 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit betrieblichen Anreizsystemen
3.1 Ausgestaltung der Verknüpfung
3.2 Kritische Analyse der Verknüpfung

4 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Einbettung der Bemessungsgrundlage in betriebliche Anreiz- systeme

Abbildung 5: Leistungszulage auf der Basis der Balanced Scorecard

1 Problemstellung

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren eine Balanced Scorecard (im Fol- genden BSC) als neuartiges Kennzahlen- und Managementsystem eingeführt.¹ In der Absicht, durch dieses neue Instrumentarium an monetären und nicht-monetären Kennzahlen eine bessere Korrespondenz zwischen Strategieentwicklung und –umset- zung zu erreichen, ist jedoch bisher die Frage der Anreizgestaltung für Füh- rungskräfte relativ unbeachtet geblieben, was insbesondere aufgrund der hohen Rele- vanz von Anreizen hinsichtlich der Strategiedurchsetzung fragwürdig ist.² Kaplan und Norton (1997) schlagen zwar eine Verknüpfung der BSC mit dem Anreizsystem der Unternehmung für Führungskräfte vor, bleiben jedoch maßgebliche Antworten schuldig.³

Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen Überblick über die möglichen Facetten einer BSC, welche die Grundlage eines betrieblichen Anreizsystems bildet, zu geben. Hierzu werden folgende Fragen systematisch beantwortet:

- Wie ist der Grundaufbau einer BSC konzipiert?
- Welches sind die Anforderungen an die Bemessungsgrundlage eines betrieb- lichen Anreizsystems?
- Warum wird nach neuen Bemessungsgrundlagen betrieblicher Anreizsysteme gesucht?
- Wie ist eine BSC, die als Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems dient, auszugestalten?
- Welche Gefahren beinhaltet der Einsatz der BSC in Anreizsystemen?

2 Kennzeichnung von Balanced Scorecard und Anreizsystemen

2.1 Darstellung der Balanced Scorecard

2.1.1 Grundidee und Aufbau

Das in den neunziger Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen eines Forschungsprojekts entwickelte Konzept der BSC entstand vornehmlich auf- grund der massiven Kritik an der bis dato vorherrschenden Kennzahlensysteme auf Basis ausschließlich finanzieller Kennzahlen, wie z. B. dem DuPont-Schema.⁴ Zur Überwindung der Schwäche dieser eindimensionalen Systeme ist die Grundidee der BSC die Gliederung des Unternehmens in vier Perspektiven aus der Sicht der Stake- holder: Die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der inter- nen Geschäftsprozesse und die Mitarbeiterperspektive.⁵ Die Ziele und Kennzahlen dieser Perspektiven werden aus den Visionen und der unternehmensspezifischen Strategie abgeleitet. Hierbei finden monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen gleich- sam Beachtung, wodurch sowohl ein Vergangenheits- als auch ein Zukunftsbezug gegeben ist.⁶ Es wird somit eine Ausgewogenheit zwischen Ergebniszahlen als Spät- indikatoren und Leistungstreibern als Frühindikatoren hergestellt.⁷

Aus den im Mittelpunkt stehenden Unternehmensvisionen und –zielen werden schrittweise die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für die vier Perspektiven entwickelt und auf die einzelnen Unternehmensebenen herunterge- brochen. Der Aufbau der BSC lässt sich durch Abbildung 1 verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.

Quelle: Kaplan/Norton (1997), Abbildung 1.1, S. 9.

Somit ergibt sich ein ausbalanciertes Zielsystem von mehrdimensionalen Kennzah- len. Die BSC ist daher in der Lage, als strategisches Managementsystem, welches die Visionen und Strategien des Unternehmens präzisiert, die strategische Ziele und die erforderlichen Maßnahmen verbindet und kommuniziert, eingesetzt zu werden.⁸

2.1.2 Perspektiven und Kennzahlen

Die unter 2.1.1 dargestellten vier Perspektiven stellen natürlich keine abschließende Auswahl dar, sondern sind je nach den Unternehmensgegebenheiten abzuändern, denn Non-Profit-Unternehmen haben andere Strukturen als profitorientierte.⁹ Des

Weiteren bedingen auch unterschiedliche Strategien diesbezüglich eine Modifika- tion, z. B. bedarf eine Differenzierungsstrategie anderer Perspektiven als eine Strate- gie der Kostenführerschaft. Die aus der Studie von Kaplan und Norton hervorgegan- genen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung) werden, da sie auf die überwiegende Zahl von Unternehmen zutreffen sollten, im Folgenden exemplarisch betrachtet.

Als erste Position ist die BSC mit der finanzwirtschaftlichen Perspektive besetzt. Das Primat der finanziellen Dimension ist schon aufgrund des Wesens der Unterneh- mung, deren Existenz auf die langfristige Erzielung von Gewinnen und Sicherung der Liquidität des Unternehmens gegründet ist, gegeben.¹⁰ In der Kennzahlenhierar- chie steht der monetäre Unternehmenserfolg, der zumeist in Form von Return on In- vestment (ROI) oder einer seiner abgewandelten Formen, wie ROCE, ROS, ROE, etc. oder Economic Value Added (EVA) gemessen wird, daher an der Spitze. Der Einsatz der Kennzahl hängt dabei maßgeblich vom Stadium des Unternehmenszyklus ab, in dem sich die Unternehmung befindet. Die weiteren Kennzahlen der übrigen Perspektiven sollten somit in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung mit den finan- ziellen Zielen verbunden sein.¹¹

Die Kundenperspektive zielt darauf ab, die Leistungsfaktoren zu identifizieren, die dazu geeignet sind, den Kundennutzen zu steigern. Kennzahlen, die in dieser Dimen- sion Beachtung findet, sind z. B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakqui- sition, Kundenrentabilität und relevanter Marktanteil.¹² Als weiteres Kennzeichen- bündel kommen die spezifischen Leistungstreiber der Kundenergebnisse, wie Erfül- lung von Produkt- und Serviceerwartungen, Qualität der Kundenbeziehung und Re- putation zum Tragen.¹³

In der Perspektive der internen Prozesse sollen die für die Unternehmensstrategie kritischen Prozesse identifiziert werden. Da diese Prozesse von hoher Bedeutung für die Kundenzufriedenheit und den Kundennutzen sind, werden diese Ziele nach der Kunden- und finanzwirtschaftlichen Perspektive bestimmt. Welchen Stellenwert die internen Prozesse haben, ist an der steigenden Zahl der Unternehmenszertifizierun- gen, wie z. B. ISO 9000, zu erkennen. Die wesentlichen Leistungsprozesse der Kun- dennutzengenerierung lassen sich dabei als Innovationsprozesse, Betriebsprozesse und Kundendienstprozesse identifizieren. In dieser Reihenfolge lassen sich die Pro- zesse zu einem Wertkettenmodell zusammenfassen.¹⁴ Als Kennzahlen des Innovati- onsprozesses sind Innovationsrate, Break-Even-Time (BET) und Entwicklungstiefe zu nennen. Der Betriebsprozess kann durch geeignete Kennzahlen, wie Zeit-, Quali- täts- und Kostengrößen abgebildet werden. Für den die Wertkette schließenden Kun- dendienstprozess lassen sich sowohl die zum Betriebsprozess vorgeschlagenen Grö- ßen als auch zusätzlich Reaktionszeiten auf Serviceanfragen sowie Umweltemissi- onsraten heranziehen.¹⁵

Als abschließende Perspektive verbleibt die Mitarbeiterperspektive oder Perspek- tive des Lernens und der Entwicklung. Innerhalb dieser Perspektive sollen Ziele und Kennzahlen, welche die Entwicklung der Unternehmung und die Qualität des Lern- prozesses fördern, erarbeitet werden. Kaplan und Norton identifizieren als die drei Hauptkategorien für diese Perspektive Mitarbeiterpotenziale, Potenziale von Infor- mationssystemen und schließlich Motivation, Empowerment und Zielausrichtung. Als Kennzahlen für die Mitarbeiterpotenziale lassen sich Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität heranziehen. Strategische Informations- deckungsziffern, wie z. B. Zugriffe auf Informationssysteme, dienen als Kennzahlen für die Potenziale von Informationssystemen. Für die letzte Kategorie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung bieten sich Verbesserungskennziffern (Ver- besserungsvorschläge pro Mitarbeiter) und Teamleistungskennzahlen zur Auswahl an.¹⁶ Spätestens hier ist festzustellen, ob Zielkonformität des bisherigen betrieblichen Anreizsystems mit den in der BSC definierten Zielen besteht.¹⁷ Hauptgrund für die Einführung dieser Perspektive ist die Tatsache, dass zur kurzfristigen Steigerung finanzieller Kennzahlen oftmals Investitionskürzungen in Humankapital vorgenom- men werden, deren negative Folgen sich jedoch erst langfristig offenbaren.¹⁸

Um der Komplexität der Organisation Unternehmung Genüge zu tun und dennoch nicht den Überblick im Kennzahlendschungel zu verlieren und somit die Steuerbar- keit zu gewährleisten, sollten nicht mehr als fünfzehn bis fünfundzwanzig ausge- wählte Kennzahlen auf einer BSC stehen und auf die einzelnen Perspektiven herun- tergebrochen werden.¹⁹

2.1.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die BSC stellt ein ausgewogenes, mehrdimensionales Managementsystem zur strate- gischen Unternehmenssteuerung dar, welches aus den beiden Komponenten Kenn- zahlensystem und Managementsystem besteht.²⁰ Als ihre vornehmliche Aufgabe ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie in quantifizierbare Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zu sehen. Abbildung 2 stellt den strategischen Handlungsrahmen der BSC zur Umsetzung der Unternehmensstrategie dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.

Quelle: Kaplan/Norton (1997), Abbildung 1.2, S. 10.

Die vier Managementprozesse zur Durchsetzung der Unternehmensstrategie werden im Folgenden erläutert. Zunächst ist die Formulierung von Visionen und Strategien und ihre Übersetzung in die spezifischen strategischen Unternehmensziele der ein- zelnen Perspektiven notwendig. Daraufhin müssen diese strategischen Ziele im Un- ternehmen kommuniziert und auf die einzelnen Geschäftseinheiten herunterge- brochen werden, damit sich eine einheitliche Ausrichtung der Mitarbeiter auf die vorangehend entwickelten Ziele ergibt. Von zentraler Bedeutung ist dabei auch eine Verknüpfung der in der BSC dargelegten strategischen Ziele innerhalb des betriebli- chen Anreizsystems, damit es nicht zu einer Konterkarierung der Zielsetzungen kommt. Hiernach hat im Planungs- und Abstimmungsprozess eine Festlegung von Zielvorgaben (nach hierarchischer Ableitungsrichtung) für die Scorecard-Kennzah- len in der langen Frist und die Abstimmung im strategischen Verbesserungspro- gramm zu erfolgen. Als letzter und nach Meinung von Kaplan und Norton wichtigs- ter Managementprozess verbleibt noch das strategische Feedback und Lernen, bei dem es sich um einen über den traditionellen Soll-Ist-Vergleich hinausgehenden, die bisherigen Annahmen der Strategieformulierung hinterfragenden „double-loop- Lernprozess“ handelt.²¹

2.1.4 Anforderungen an die Balanced Scorecard

Nach Ansicht des Verfassers lassen sich folgende vier Aspekte als Anforderungs- katalog für eine BSC formulieren:

1) Strategieorientierung,
2) Mehrdimensionalität,
3) Ausgewogenheit,
4) Kommunizierbarkeit.

Die erste Anforderung der Strategieorientierung beinhaltet, dass sich die Strategie des Unternehmens in Form eines schlüssigen Hypothesengerüsts, dem sogenannten Werttreibermodell, über die Ursache- und Wirkungsbeziehungen der einzelnen in der BSC verwendeten Kennzahlen widerspiegeln muss. Hierzu sind alle Kennzahlen der vier Perspektiven im Sinne einer Kausalkette miteinander verbunden, an deren Ende eine finanzielle Zielgröße steht. Als Beispiel lässt sich die Hypothese aufstellen, dass ein höheres Fachwissen der Mitarbeiter sich unmittelbar positiv auf die Prozessqua- lität und die Prozessdurchlaufzeit auswirkt, was zu pünktlicheren Lieferungen führt, die wiederum eine höheren Kundentreue nach sich zieht, welche sich final in einer Verbesserung der finanziellen Kennzahl des ROCE niederschlägt. Diese Kausalkette wird in Abbildung 3 illustriert.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard.

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), Abbildung 2.2, S. 29.

Mehrdimensionalität ist gewährleistet, wenn sowohl finanzielle als auch nicht- monetäre Kennzahlen, wie Mitarbeiterqualifikation und Kundenzufriedenheit, Ein- gang in die BSC finden. Dies ist notwendig, um rechtzeitig Maßnahmen zur Errei- chung der vergangenheitsorientierten finanziellen Zielsetzungen gemäß der oben dar- gestellten Kausalkette durchführen zu können, auch wenn die finanziell-dimensio- nierten Größen noch keine Veränderungen signalisieren.²³

Die als dritte Anforderung an die BSC formulierte Ausgewogenheit der Kennzahlen beinhaltet, dass bei der Entwicklung der Scorecard auf ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, Leistungstreiber- und Er- gebnisgrößen²⁴ sowie strategischen und diagnostischen Kennzahlen²⁵ geachtet wird. Diese Anforderung stellt sicher, dass sowohl das Endergebnis (finanzielle Ergebnis- größe) als auch der Leistungserstellungsprozess (Leistungstreiber) sowie die strategi- sche Ausrichtung und die operationale Umsetzung dargestellt werden. Somit ergibt sich ein ausgewogenes realitätsnahes Bild der Unternehmung, welches eine Steue- rung durch das Management erst ermöglicht.²⁶

Als abschließende Anforderung wurde das Kriterium der Kommunizierbarkeit an- geführt. Dahinter verbirgt sich lediglich die triviale Forderung, dass die Kausalzu- sammenhänge der einzelnen Kennzahlen und damit die Unternehmensstrategie, den Adressaten (Mitarbeitern, Stockholder) verständlich nahe zu bringen sein muss. Ex- emplarisch ist ein hinreichend niedriges Komplexitätsmaß und eine überschaubare Anzahl von Kennzahlen zu nennen. Erst hierdurch kann verlangt werden, dass die Mitarbeiter ihre Handlungen auf die strategische Zielsetzung, welche die BSC abbil- det, ausrichten.

2.2 Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen

2.2.1 Anreizsysteme aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie (PAT) sagt aus, dass in Situationen von Entscheidungs- delegation mit Interessendivergenzen und Informationsasymmetrien im Sinne der intersubjektiven Überprüfbarkeit der Leistung des Agenten,²⁷ zwischen Prinzipal und Agent die Gefahr opportunistischen Verhaltens besteht.²⁸ Man könnte sich diese De- legationsbeziehung zwischen Stakeholdern eines Unternehmens und einem angestell- ten Profit-Center-Manager vorstellen. Die Modelle der PAT liefern für das Design der Ausgestaltung von Anreizsystemen die negative Aussage, dass aufgrund der Un- beobachtbarkeit der Anstrengung des Agenten durch den Prinzipal eine First-Best- Lösung, wegen der Antizipation der Arbeitsaversion des Agenten durch den Prinzi- pal, nicht realisierbar ist. Daher ist ein betriebliches Anreizsysteme zu kreieren, dass den Agenten Anreize gibt, trotz Interessendivergenzen im Sinne des Prinzipals zu handeln. Die primäre Funktion von Anreizsystemen besteht somit in Verhaltens- beeinflussung und –steuerung. Darüber hinaus fällt ihnen durch die Risikobehaftung der Beziehung zwischen Handlungen des Agenten und der Zielerreichung noch eine Risikoteilungsfunktion zu.²⁹ Das Dilemma dieser beiden Funktionen liegt in ihrer Trade-off-Beziehung, denn optimale Anreizwirkungen lassen sich gemäß LEN- Modell³⁰ bei einer vollkommen variablen Entlohnung erreichen. Die optimale Risi- koteilung ergibt sich hingegen bei einer vollständig fixen Entlohnung des Agenten. Die Auswahl des Anreizkontrakts stellt somit einer Abwägung zwischen Motivati- onswirkung und Risikoallokation dar.³¹

2.2.2 Bemessungsgrundlagen als Element von Anreizsystemen

Betriebliche Anreiz-/Belohnungssysteme setzen sich aus den drei Basiselementen Bemessungsgrundlage (BMG) oder auch Performancegröße genannt, Belohnung und Belohnungsregel zusammen.³²

- Die BMG bildet die Performancegröße, nach deren Realisation sich die Ent- lohung des Agenten richtet.
- Die Belohnungsfunktion stellt die funktionale Verknüpfung der gewährten Belohung in Abhängigkeit der Realisation der BMG dar.
- Die Belohnung ist die Folge der Realisation der BMG durch die Belohnungs- funktion. Die Belohnungsart kann sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein. ³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einbettung der Bemessungsgrundlage in betriebliche Anreizsysteme.

Quelle: Eigene Darstellung.

Die zentrale Bedeutung der BMG für das betriebliche Anreizsystem lässt sich anhand von Abbildung 4 erkennen. Die Realisation X der BMG hängt sowohl von dem Ar- beitseinsatz A des Agenten und dem eintretenden Umweltzustand U ab. Durch ein- setzen der Realisation der BMG in die Belohnungsfunktion f(X(U,A)) erhält man die Höhe der realisierten Belohnung F des Agenten. Da die Arbeitsanstrengung des A- genten durch den Prinzipal gemäß PAT nicht beobachtbar ist, hat eine verifizierbare Proxigröße, die mit dem Arbeitseinsatz des Agenten korreliert ist, als stellvertre- tender kontrahierbarer Performanceindikator Beachtung zu finden.³⁴ Als BMG kön- nen sowohl Performancemaße in aggregierter Form mehrerer Größen, wie z. B. die BSC, als auch als traditionell einzelne Messgröße, wie z. B. ROI, ROCE, EVA, etc., in Anreizsystemen eingesetzt werden. Im Folgenden sollen Anforderungen an die BMG formuliert werden, die sicherstellen, dass Anreizsysteme ihre gewünschten Auswirkungen entfalten.

2.2.3 Anforderungen an Bemessungsgrundlagen

Die drei wesentlichen Anforderungen, die in der Literatur an BMG von Anreizsyste- men gestellt werden sind:

1) Anreizkompatibilität,
2) Controllability,
3) Intersubjektive Überprüfbarkeit.

Anreizkompatibilität bedeutet, dass die BMG in der Lage ist, eine Zielkongruenz zwischen Bestrebungen des Agenten und des Prinzipals herzustellen, d. h., dass eine Belohnung nur eintritt, wenn sich der Zielerreichungsgrad des Unternehmensziels³⁵ durch das Verhalten des Agenten erhöht.³⁶ Die Performancegröße muss also positiv mit der Güte und dem Umfang der Anstrengung des Agenten korreliert sein.³⁷

Controllability sagt aus, dass eine Anreizwirkung nur von einer durch den Agenten getroffene Entscheidung hervorgerufen wird. Da dieser Idealzustand nach Meinung des Verfassers nahezu nie realisierbar sein wird, ist hierbei eine Minimierung der Umwelteinflüsse auf die Performancegröße anzustreben. Aus der PAT ergibt sich diesbezüglich als Aussage, dass die Anreizwirkung der BMG umso stärker ist, je ge- ringer die durch eintretende Umwelteinflüsse hervorgerufene Streuung ausfällt (An- reizintensitätsprinzip I).³⁸ Als BMG ist somit eine Größe zu wählen, die durch exo- gene Einflüssen möglichst gering in ihrer Realisation beeinflusst wird. Bei multiplen Bemessungsgrundlagen sollten daher alle Informationen, die nach der Handlungsent- scheidung des Agenten informativ bzgl. dieser Entscheidung sind, einbezogen wer- den, wobei die Gewichtung der Indikatoren von deren Messschärfe abhängig sein sollte (Informationsprinzip I).

Mit der intersubjektiven Überprüfbarkeit ist die Manipulationsfreiheit der BMG durch den Agenten sichergestellt. Es sind also nur Performancegrößen zu berücksich- tigen, deren Realisationen auch durch andere Personen als den Agenten objektiv ü- berprüfbar sind.³⁹

Darüber hinaus sind noch die Aktualität der Ermittlung der BMG, deren Trans- parenz und Kommunikationsfähigkeit sowie die Akzeptanz der BMG durch den Agenten verhaltensrelevante Anforderungen an die BMG von Anreizsystemen.⁴⁰ Auf diese Anforderungen wird jedoch nicht weiter eingegangen, da diese nach Ansicht des Verfassers selbsterklärend sind.

2.2.4 Grenzen traditioneller Bemessungsgrundlagen

Als traditionelle BMG von Anreizsystemen wurden bisher vornehmlich eindimen- sionale, finanzwirtschaftliche Kennzahlen, wie ROI, ROS, ROE und EVA, herange- zogen, da diese üblicherweise als Zielgrößen von betrieblichen Kennzahlensystemen Verwendung fanden. Dieses Vorgehen sieht sich jedoch seit einiger Zeit der Kritik ausgesetzt,⁴¹ da es durch den Focus auf finanzwirtschaftliche Performancegrößen zu dysfunktionalen Anreizwirkungen auf den begünstigten Agenten, beispielsweise der Bereichsmanager eines Investmentcenters, kommen kann. Der Manager hat einen Anreiz, unter Vernachlässigung langfristiger Investitionen in Wachstumspotentiale, wie z. B. F&E, Personalentwicklung und Prozessentwicklung, diese kurzfristigen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zu steigern.⁴² Die traditionellen Bemessungs- grundlagen erfüllen somit die im vorangehenden Abschnitt erläuterte Anforderung der Anreizkompatibilität nicht vollständig und konterkarieren die strategische Unter- nehmensentwicklung. Kaplan und Norton fordern daher, wie in unter Punkt 2.1.3 erläutert wurde, eine Verknüpfung der BSC mit dem betrieblichen Anreizsystem.⁴³ Im Folgenden Abschnitt wird daher analysiert, wie eine derartige Verknüpfung reali- siert werden könnte und wie ein derartiges Vorgehen im Kontext der vorangehend beschriebenen Anforderungen zu bewerten ist.

[...]

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¹ Vgl. Gilles (2002), S. 2 f. sowie Weber/Schäffer (1999), S. 1.

² Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 55.

³ Vgl. Gilles (2002), S. 159.

⁴ Vgl. Wurl/Mayer (2000), S. 2 und Weber/Schäffer (1998), S. 342.

⁵ Vgl. Wurl/Mayer (2000), S. 2 f.

⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8.

⁷ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 5 f.

⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10 f.

⁹ Vgl. Küpper (2001), S. 371.

¹⁰ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 7.

¹¹ Vgl. Weber/Schäffer (1998), S. 343.

¹² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 66.

¹³ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 71.

¹⁴ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 10 f.

¹⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 94 ff.

¹⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121 ff.

¹⁷ Vgl. Wurl/Mayer (2000), S. 4.

¹⁸ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 11.

¹⁹ Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 32.

²⁰ Vgl. Gilles (2002), S. 2.

²¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10 ff.

²² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 143 ff.

²³ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 6.

²⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 30.

²⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 156 ff.

²⁶ Vgl. Budde (2000), S. 9.

²⁷ Vgl. Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000a), S. 37.

²⁸ Vgl. Lindert (2001), S. 181 ff.

²⁹ Vgl. Küpper (2001), S. 226 f.

³⁰ Darstellung und Lösung des LEN-Modells lässt sich bei Lindert (2001), S.187 ff. finden.

³¹ Vgl. Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000a), S. 37 f.

³² Vgl. Friedl (2001), S. 294.

³³ Vgl. Wagenhofer (1999), S. 185 f. sowie Laux (1999), S. 25 f.

³⁴ Vgl. Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000a), S. 37.

³⁵ Es sei hier unterstellt, dass das Unternehmensziel deckungsgleich mit dem Ziel des Prinzipals ist.

³⁶ Vgl. Küpper (2001), S. 227.

³⁷ Vgl. Laux/Liermann (1997), S. 506 f.

³⁸ Vgl. Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000a), S. 38.

³⁹ Vgl. Laux (1999), S. 29.

⁴⁰ Vgl. Küpper (2001), S. 228 f.

⁴¹ Vgl. Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000b), S. 129.

⁴² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 20 ff. und Horváth & Partner (2000), S. 8.

⁴³ Auch Laux/Liermann (1997), S. 581 f. schlagen ein Prämiensystem auf Basis von sogenannten Wertgeneratoren vor.