CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 CRM
2.2 eCRM
2.3 mCRM
2.4 CAS
2.5 CTI

3. CRM am Beispiel der Credit Suisse

4. Drei Schritte des CRM
4.1 Data Collection
4.2 Analyzation
4.3 Targeted Campaigns and Service

5. Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung der CRM-Prozesse

Abbildung 2: Einteilung von CRM

Abbildung 3: Funktionalität des zukünftigen Berater-Arbeitsplatzes

Abbildung 4: Strategisches Projektumfeld für das Projekt CM-PS

Abbildung 5: Zerlegung des Projekts CM-PS in Teilprojekte

Abbildung 6: Stärken der Analyseinstrumente

Abbildung 7: Datenbanken als Grundlage

Abbildung 8: Ansatzpunkte für erfolgreiches Customer Relationship Management.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die zunehmende Individualisierung des Kundenverhältnisses, die abnehmende Kun- denloyalität und eine schwächere Preisdifferenzierung verschärfen den Wettbewerb in globalisierten und liberalisierten Märkten.¹ Ebenso nimmt durch neue Informations- und Bezugsquellen die Bindung der Kunden an ein Unternehmen ab. Im Gegensatz dazu steht, das Stammkunden im Vergleich zu Neukunden im Durchschnitt höhere Umsätze erzielen, und auch weniger Preisbewusst sind². Des weiteren ist zu be- obachten das durch den zunehmenden Wettbewerb die Kosten zur Gewinnung neu- er Kunden stark ansteigen. Auch steigt der Druck die Time-to-Market zu komprimieren aufgrund der sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen stark an. Hierfür ist es erforderlich die Bedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und richtig in neuen Produkten umzusetzen.

All diese Faktoren erfordern ein neues Handeln. Ziel muss es sein, die Kunden langfristiger ans Unternehmen zu binden und dessen Erwartungen zu erfüllen, um somit die Marktposition zu erhalten, oder evtl. sogar noch zu verbessern.³ Dies ist selbstverständlich ein ehrgeiziges Ziel, welches um es zu errechen die Überwindung einiger Hürden erfordert. Dabei soll das Customer Relationship Management die Basis ausmachen, auf welcher die Neuorientierung erfolgen kann, und durch die deutlichen Fortschritte in der IT-Technologie stehen nun auch entsprechend leistungsstarke Werkzeuge zur Verfügung welche diese Strategie ideal ergänzen.

In dieser Arbeit wird zuerst versucht die Begrifflichkeiten zu Definieren, da diese der- zeit bei verschiedenen Anbietern und Abnehmern unterschiedlich Interpretiert wer- den. Im nächsten Abschnitt wird dann die Umsetzung eines CRM-Projekts am Beispiel der Credit Suisse gezeigt. Im Kapitel 4 wird das Vorgehen im Customer Re- lationship Management in drei Schritten vorgestellt. Das letzte Kapitel wird noch ein kleiner Ausblick in die Zukunft gegeben, worin Möglichkeiten aber auch Grenzen kurz angesprochen werden.

2. Definitionen

Wichtiger Teil dieser Seminararbeit ist die Definition und Abgrenzung einiger in diesem Themenfeld häufig gebrauchten Begriffe. Diese soll hier in den nächsten Punkten aufgezeigt werden.

2.1 CRM

Ziel beim Customer Relationship Management (CRM) ist es eine langfristige Kunden- loyalität zu erreichen. Dabei wird besonderer Wert auf die Pflege und den Ausbau bestehender Kundenbeziehungen gelegt.⁴ Dabei umfasst das Customer Relationship Management die gesamte Interaktion eines Unternehmens mit bestehenden und zu- künftigen Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses und Besitz- zyklus.⁵ Dieses Konzept stellt aber gleichzeitig eine Abkehr vom klassischen Marketing (Transaktionsmarketing), welches einen stark instrumentellen Charakter und eine Dominanz der Produkte auswies dar. Bei diesem Konzept wurde bisher die Denkweise zugrunde gelegt, das ein Kaufvorgang eine einmalige Handlung darstellt, wobei vorausgegangene Transaktionen darauf keinen Einfluss haben. Die Entwick- lung mit einem CRM Konzept geht klar in die Richtung eines Beziehungsmarketings, worin von einem Bindungsverhalten des Kunden ausgegangen wird.⁶

Weiteres Merkmal des CRM ist, das Marketing-, Vertriebs- und Servicekanäle kombiniert werden um verschiedene Marktsegmente abzudecken und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dabei wird versucht zu jedem Kontaktzeitpunkt möglichst viele Informationen (vorherige Geschäfte, Marketingaktionen, Reklamationen etc.) über den Kunden bereit zu halten. In diesem Zusammenhang spricht man vom Closed-Loop-Approach, der Sicherung des geschlossenen Informationskreislaufes zwischen Vertrieb, Marketing und Service⁷

Jedoch wird auch eine Klassifizierung der Kunden vorgenommen, aufgrund deren Ergebnisse die besseren Kunden eine bevorzugte Behandlung erhalten. Dies ist e- doch nicht so zu verstehen das kleineren Kunden keine Aufmerksamkeit mehr ent- gegengebracht wird, sondern vielmehr für die wichtigsten Kunden ein „Extra-Service“ geboten wird.⁸ Gleichzeitig wird aber auch versucht die Betreuung weniger wichtige- rer Kunden günstiger zu gestalten, beispielsweise die Reduktion von Besuchen des Außendienstes bei verstärkter Betreuung durch das Telefonmarketing. Die drei Schlüsselworte des CRM werden durch BBDO Consulting folgendermaßen charakterisiert:⁹

Customer: Der Aufbau einer engen Beziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden steht im Fokus aller Unternehmensaktivitäten.

Relationship: Die individuelle Behandlung von bestehenden und potentiellen Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg

Management: Die Fähigkeit, alle Interaktionen mit bestehenden und potentiellen Kunden über alle organisatorischen Grenzen hinweg kontinuierlich zu koordinieren muss entwickelt werden.

Ziel bei CRM ist nicht eine Kostensenkung, sondern eine Umsatzsteigerung über ei- ne Verbesserung der Beziehungen zum Kunden.¹⁰ Wichtig im Zusammenhang mit CRM ist Software, denn „ohne Software und Kundendatenbank funktioniert CRM nicht“.¹¹

2.2 eCRM

Die Bezeichnung eCRM steht für electronic Customer Relationship Management. Im Prinzip bedeutet eCRM schlicht die Verknüpfung von CRM mit E-Commerce, E- Business oder Internettechnologie. Die genauen Inhalte dabei variieren von Anbieter zu Anbieter.¹² Meist vorhandene Bestandteile davon sind jedoch:

- Individualisierte Kundenansprache mit personalisierten Websites
- Einbindung von Partnern
- Browser-Technologie: Hier wird die Oberfläche des CRM-Programms wie eine Internetsite gestaltet. So finden sich beispielsweise Links zur Verknüpfung von Daten

Treffender als der Begriff eCRM ist die Bezeichnung »E-Business Relationship Management«. Durch eCRM kann eine Real-Time-Personalisierung erreicht werden, beispielsweise der Identifikation des Nutzeres einer Webseite und Darstellung von besonders für Ihn zugeschnittenen Inhalten. Damit lässt sich auch das Verhalten von Kunden/Nutzern in einem Maß analysieren, wie es bisher mit CRM nicht möglich war. Es lassen sich unter anderem direkt Reaktionen auf Werbung erkennen, da diese Daten sofort empirisch erhoben werden können.

Ein weiterer Punkt des eCRM ist die Bereicherung des CRM um einen Kommunikationskanal welcher vorher nicht zur Verfügung stand. In diesem Kanal ist auch eine wesentlich schnellere Interaktion mit dem User möglich.¹³

Jedoch ist festzustellen das CRM und eCRM in naher Zukunft verschmelzen werden, da es sich eigentlich nicht um eine grundsätzliche Neuerung handelt, sondern „CRM has just become e-enabled“.¹⁴ Die fundamentalen Unterschiede zwischen CRM und eCRM sind zu vergleichen mit den Unterschieden zwischen business und e- business. Dabei ist jedoch festzustellen, dass eine stetig wachsende Zahl von Unternehmungen sich zumindest teilweise in Richtung e-business bewegen.

“Once we are all used to everything being digital as well as material the‚ e will appear increasingly redundant”¹⁵

2.3 mCRM

mCRM bezeichnet das mobile Customer Relationship Management. Hierbei wird der Pflege der Kundenbeziehung eine „Mobile Komponente“ hinzugefügt. Ein sehr gutes Beispiel hierfür ist die von Peoplesoft angebotene Lösung für Außendienstmitarbei- ter, um am Anfang eines jeden Tages (oder vor dem nächsten Außeneinsatz) die Daten auf dem Notebook mit der zentralen Datenbank abgeglichen werden. Somit stehen immer die aktuellsten Daten zur Verfügung und es ist auch die Historie vor- handen. Die Firma Salesforce.com geht noch einen Schritt weiter und ermöglicht den Abgleich von Daten zwischen einem Palm‘ und der Datenbank.¹⁶ Bei Systemen der neusten Generation wurde nun auch die Möglichkeit einer Onlineverbindung Imple- mentiert. Dabei hat der Nutzer vor Ort direkten Zugang zum Backbone der Firma.¹⁷ Mit der Einführung von UMTS ist mit einer deutlichen Zunahme derartiger Verbin- dungen zu rechnen.¹⁸

Ein weiterer Teil des mCRM sind aber auch verschiedene Informationsservices, wie beispielsweise der Übermittlung einer SMS vom Brooker bei Über-/ Unterschreitung eines Limits einer Aktie. Mit derartigen Angeboten sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, indem man den Kunden entlastet, und somit über Zufriedenheit an das Un- ternehmen bindet.¹⁹

Selbstverständlich sind in diesem Zusammenhang auch mobile Services wie WAP zu nennen. Allerdings ist der Grad der Interaktion hier deutlich eingeschränkt und eine Identifikation ist nur über einen „Login-Vorgang“ möglich. Daher sind diese Dienste lediglich als Add-On zu sehen.

2.4 CAS

Computer Aided Selling (CAS)²⁰ bezeichnet Instrumente und Methoden, die den Vertrieb von Produkten computergestützt fördern, oder das der Handel direkt über Computer abgewickelt wird.²¹

Folgende 4 Gruppen gehören zu den typischen Anwendern von CAS-Systemen:²² ·

- Vertriebsmanagement, Vertriebscontrolling, Key Account Management · Vertrieb Innendienst
- Vertrieb Außendienst, regionale Verkaufsleiter
- Service / Kundendienst.

Dabei bieten die CAS System im den Bereichen Vertriebssteuerung, Kommunikation und der Disposition des Tagesgeschäfts Unterstützung, wobei die Software sowohl zur Planung, Steuerung als auch zur Kontrolle eingesetzt wird.

Eine Vielzahl der derzeitigen CRM-Systeme basieren auf CAS Grundlagen, bzw. werden oft als CRM ausgewiesen sind aber eigentlich in dieser Kategorie einzuord- nen.²³ Ebenso wie bei den CRM System steht auch beim CAS das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen über Kundenorientierung im Vordergrund.²⁴ Die eindeutige Trennung von CAS und CRM-Systemen ist in den meisten Fällen nicht möglich.

2.5 CTI

Die Abkürzung CTI steht sowohl für Customer Telephone Integration, als auch für Customer Transaction Interaction.²⁵

Bei der Customer Telephone Integration ist das Telefonsystem direkt mit dem CRM-System verbunden. Dadurch wird die Identifikation des Anrufers bereits über die übermittelte Rufnummer möglich (nur wenn dieses Servicemerkmal durch das zuständige Telekommunikationsunternehmen aktiviert wurde). Dadurch stehen dem Mitarbeiter im Call-Center bereits zum Zeitpunkt des Anrufs alle Daten zu Verfügung, oder der Anruf kann automatisch zu entsprechenden Betreuer weiterverbunden werden, womit eine One-face-to the customer Strategie unterstützt wird.²⁶

Bei der Customer Transaction Interaction ist die Mitwirkung des Kunden bei der Transaktionsabwicklung entscheidend, dies ist jedoch in diesem Themengebiet nicht weiter relevant.

3. CRM am Beispiel der Credit Suisse

Die Credit Suisse ist mit 2,6 Millionen Kunden eine der größten Banken der Schweiz. Sie ist in fünf Business Units aufgeteilt:²⁷

- Credit Suisse (CS)
- Credit Suisse Private Banking (CSPB)
- Credit Suisse First Boston (CSFB)
- Credit Suisse Asset Management (CSAM)
- Winterthur Gruppe

Mit dem Projekt Customer Management - Processes and Systems (CM-PS) soll die neue Strategie der Credit Suiss umgesetzt werden. Dabei konzentrieren sich die Be- strebungen darauf die Finanzdienstleistungen nicht mehr produktorientiert, sondern kundenorientiert anzubieten. Die Bank entschloss sich zu diesem Schritt aus der Er- kenntnis, das moderne Finanzdienstleistungen sich vor allem durch die Service- erbringung von der Konkurrenz differenziert. Dabei lautet das neue Motto: „Best Service and Advice for all your Financial Needs“. Dabei soll jeder Kunde den optimal auf Ihn angepassten Service erhalten.

Zur Umsetzung dieser Strategie wurden folgende Unterprojekte initiiert (siehe auch Abbildung 4 im Anhang):²⁸

- Schaffung von Transparenz über Produkte, Kunden und Vertriebskanälen, sowie Optimierung von Prozessen
- Bereinigung des Produkt- und Leistungsangebots
- Aufbau eines Data Warehouse
- Technologischer Ausbau der Direktvertriebskanäle Telefon und Internet

Nach der Implementierung des Data Warehouse wurde ein Front-End System einge- führt welches eine systematische Auswertung von Kundendaten erlaubt, um somit den Markt gezielt zu bearbeiten. Die aus diesem System gewonnenen ganzheitlichen Kundeninformationen werden dem Kundenberater entsprechend angezeigt. Es wur- de ebenso festgestellt, dass die Verkaufsprozesse und -systeme eine wesentliche Rolle spielen. Durch die Optimierung dieser Prozesse soll der Service verbessert werden, und gleichzeitig der administrative Aufwand für den Kundenberater gesenkt werden.

Da dieses Projekt mit hohem personellen, als auch finanziellen Aufwand verbunden ist, muss dem ein gewisser Nutzen gegenübergestellt werden. Die Nutzen wurde in vier Bereichen erkannt:²⁹

1. Unterstützung der Strategieumsetzung

a. Die konsequente Ausrichtung der Prozesse und Systeme entspricht dem neuen Motto.
b. Da das IT-System ein automatisiertes Reporting liefert, stehen jederzeit aktuelle Informationen zu Verfügung, und somit wird die Transparenz deutlich verbessert.
c. Da Kundenbedürfnisse frühzeitig erkannt werden, können abgestimmte neue Produkte schneller entwickelt werden.

2. Kostenreduktion

a. Durch eine systemgestützte Terminverwaltung, sowie der Reduktion von administrativen Aufgaben können sich die Berater intensiver um Kunden kümmern.
b. Durch die Benutzerführung des Systems werden die Abwicklungspro- zesse beschleunigt, daraus resultieren Produktivitätssteigerungen.
c. Durch die Integration von Simulationen und Prüfaktionen wird die Bera- tungstätigkeit auch qualitativ verbessert.
d. Durch die Reduktion von Front-End-Systemen ist die Systemlandschaft einfacher zu Administrieren und die Ausbildungszeit für die Nutzung des Systems wird reduziert.

3. Umsatzsteigerung

a. Zusätzliche Produktverkäufe durch Anzeigen von Verkaufsvorschlägen
b. Kampagnen zur Akquisition von rentablen Neukunden können zielge- richtet unterstützt werden.
c. Kunden deren Beziehung mit der Credit Suisse gefährdet ist werden frühzeitig erkannt.

4. Verstärkte Kunden- / Mitarbeiterorientierung

a. Der Beratungsprozess wird auf den Kunden ausgerichtet. Im Zentrum steht die Analyse der Bedürfnisse und darauf abgestimmten Produkte.
b. Kundenaufträge und offene Angelegenheiten werden automatisch ver- folgt und dem Berater laufend angezeigt.
c. Durch Automatisierung und Standardisierung werden die Durchlaufzei- ten verkürzt, durch die integrierte Prüfung werden Fehler minimiert.
d. Durch die Entlastung der Mitarbeiter von administrativen Tätigkeiten steigt deren Zufriedenheit.

Zum Umsetzung gab es grundsätzlich die Möglichkeit des Erwerbs einer bestehen- den CRM-Standartsoftware oder der präzisen Beschreibung der Prozesse um eine eigene Lösung zu entwickeln.³⁰ Nachdem zum Zeitpunkt der Entscheidung keines der vorhandenen Systeme allen Anforderungen der Credit Suisse gerecht wurden, die Technik massive Fortschritte machte, sowie am Markt noch nicht erkennbar war welcher Anbieter sich auch langfristig durchsetzen kann, entschied man sich für die individuelle Lösung.

Das CM-PS Projekt wurde in mehrere Teilprojekte zerlegt welche auch in Abbildung 5 im Anhang dargestellt werden.

In der Umsetzungsphase ergaben sich drei Module welche dann auch priorisiert, und in der entsprechenden Reihenfolge abgearbeitet wurden / werden.³¹

- Modul Kontaktierung (Priorität 1)

Das Modul Kontaktierung dient als Front-End-System für das Data Warehouse (LBM). Dazu gehört die Anzeige von Kundenpotenzial (Anzeige von Potenzial zur Erhöhung des Anlagevermögens und zur Ausschöpfung von CrossSelling-Möglichkeiten, Anzeige von Zielkunden zur aktiven Kundenkontaktierung), die systemgestützte Neukundenakquisition, die Dokumentation von Kundenkontakten in einem standardisierten und von LBM auswertbaren Kontaktrapport und das Anzeigen von Kampagneninformationen (Kampagnenverlauf, Zielerreichung, Hintergrund zu Kampagne).

- Modul Verkaufsführung, -steuerung und -intensivierung (Priorität 2)

Die Abbildung der Verkaufszielvorgaben bis auf die Stufe der Kundenberater und die Eingabe differenzierter individueller Ziele auf die Stufe der Mitarbeiter oder des Teams wurde in diesem Modul erarbeitet. Ebenso werden in diesem Teil Soll- / Istvergleiche erzeugt.

- Modul Beratung / Abschluss Basisprodukte sowie Produktabwicklung Konto,

Depot und Kreditkarten (Priorität 3)

Im dritten Modul wurde der Teil des Systems betrachtet, der Beratung, Verkauf und Einrichtung der Basisprodukte Konto / Depot, Debit- und Kreditkarten, sowie Anlagefonds ermöglicht. Dem Kundenberater soll mit dem CMS ein Front-End-Tool zur Verfügung gestellt werden, das Beratung und Verkauf sys- temunterstützt, systemgeführt und vor allem ohne einen Medienbruch ermög- licht.

Da das Projekt noch nicht vollständig umgesetzt ist kann nur ein Überblick bis zu die- sem Stadium gegeben werden. Das Fazit bis zu diesem Punkt ist allerdings überwie- gend positiv. Die Entscheidung für eine Individuallösung hat sich als richtig erwiesen, da das Tool somit optimal angepasst werden konnte, und auch das Prozessmodell überarbeitet wurde. Das Teilen des Projekts in Pakete förderte die Transparenz und es war zum Teil eine parallele Bearbeitung möglich. Da mit dem Projekt auch die Strategieänderung einher ging, konnten beide ineinander verzahnt werden. Als nega- tiver Punkt in der Umsetzung wurde jedoch genannt das während der Laufzeit die Verantwortung mehrfach wechselte und somit Zeit verloren ging.^{32 33}

Aber auch extern fand das Projekt der Credit Suisse große Anerkennung, sie erhielt im März 2000 859 von 1000 möglichen Punkten in einer Bewertung durch die Zeit- schrift Informationweek Nr. 7, 22. März 2001 und belegte damit Platz 1 unter den Kreditinstituten.³⁴

4. Drei Schritte des CRM

Die Einteilung von CRM in Untergruppen ist auf verschiedene Weisen möglich. Das Grazer Modell trennt in Marketing, Verkauf und Service (siehe auch Abbildung 1 und Abbildung 2 im Anhang). Auf der Seite des Unternehmens ist eine Zuordnung zu diesen Phasen meist unproblematisch, im Gegensatz dazu kann aus Kundensicht die After-Sales Betreuung wiederum Kaufgrund sein und somit ist die Trennung hier nicht völlig eindeutig möglich.³⁵ Ebenso ist es erklärtes Ziel des CRM übergreifend über diese drei Phasen auf der gleichen Datengrundlage zu arbeiten und den Kontakt zu Kunden immer mit gleich hoher Qualität zu gewährleisten, daher sind auch die angewandten Techniken ähnlich, wenn nicht sogar identisch.³⁶

Aus diesem Grund wurde hier die Einteilung in Data Collection (Daten Erfassung), Analyzation (Auswertung) und Targeted Campaigns and Service (zielgerichtete Kampagne und Service) unterteilt.

4.1 Data Collection

Daten über den Kunden werden bei jedem Kontakt mit dem Unternehmen erzeugt, gleichgültig welchen Kanal der Kunde dabei wählt. Dazu zählen das Internet, Call- center, Filialen, Schriftverkehr und Reaktionen auf Werbemaßnahmen.³⁷ Das Hauptproblem ist die sinnvolle Speicherung dieser Daten, dabei muss berück- sichtigt werden, das die nachfolgende Analyse alle relevanten Daten erhält, aber nicht mit Unnötigem überfrachtet wird. Ein Beispiel hierfür sind Log-files, ohne aus- reichende Aggregation auf Besuche- und Besucherebene ist es später unmöglich Auswertungen zu fahren.

Die zu erhebenden Daten müssen sowohl die Online- als auch die Offlinekanäle um- fassen und in einer gemeinsamen Datenbank abgelegt werden. Dabei ist es auch häufig sinnvoll die eigene Datenbank mit externen Informationen zu ergänzen.³⁸ Die- se Datenbank stellt die Schlüsselkomponente für das gesamte Konzept.³⁹ Um alle späteren Anforderungen erfüllen zu können ist ein zentrales und leistungsfähiges Datawarehouse nötig. Bei Unternehmen welche auch das Internet nutzen und sämt- liche Vorgänge protokolieren, können am Tag leicht mehrere Gigabyte an Daten ge- neriert werden.⁴⁰ Derartige Systeme werden derzeitig beispielsweise von Oracle oder PeopleSoft angeboten.⁴¹

4.2 Analyzation

Nach umfassender Datenerhebung und Speicherung können die Auswertungspro- zesse beginnen. Dazu gehören auch sehr einfache Auswertungen wie die Anzahl der Pageviews auf einer Website, Anzahl der eingehenden E-Mails pro Tag oder die Anzahl von Rückläufen auf eine Werbeaktion.⁴² Wesentlich Interessanter sind jedoch die Analytischen Techniken wie das Data mining, OLAP, dem Aufbau von statistischen Modellen und der Kundensegmentierung. Einen Überblick was die einzelnen Tools leisten gibt Abbildung 6: Stärken der Analyseinstrumente im Anhang. Derartige Analysen sollen auf folgende essenziellen Fragen Antworten liefern:⁴³

1. Welche sind die wertvollsten Kunden?
2. Welche Kunden drohen abzuwandern?
3. Welche Kunden werden vermutlich auf welche Werbemaßnahme reagieren?
4. Welches Produkt wird am besten welchem Kunden angeboten?
5. Welche Informationen sind für bestimmte Kunden wichtig?

Bei allen Auswertungen ist es weiterhin wichtig nicht lediglich Daten der Vergangenheit zu betrachten, sondern auch Projektionen in die Zukunft abzubilden, da die Vergangenheit an sich als Tatsache bereits fest steht aber auf zukünftige Entwicklungen noch eingewirkt werden kann.⁴⁴ Mit entsprechenden Schätzverfahren lässt sich so auch der Customer-Lifetime-Value⁴⁵ prognostizieren. Dadurch wird auch noch einmal die Einteilung in Kundengruppen gefördert.

Selbstverständlich müssen auch die Daten welche im Aftersalesbereich gesammelt wurden analysiert werden. Hieraus lassen sich Schwachstellen von Produkten identi- fizieren, und häufig ist es auch so, das derartiger Rücklauf häufig die Erwatungen des Marktes wesentlich besser widerspiegeln als Befragungen oder Schätzungen. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse können dann in der Neuproduktentwicklung genutzt werden.⁴⁶

4.3 Targeted Campaigns and Service

Die aus den Auswertungen gewonnenen Erkenntnisse müssen nun zielgerichtet um- gesetzt werden. Dabei eröffnen sich sowohl auf der Verkaufsseite Potentiale, als auch das der Kunde durch einen persönlicheren Service langfristiger an das Unter- nehmen gebunden werden kann. Verkaufsseitig besteht das Potential in dem besse- ren Wissen um den Kunden. Somit können Angebote wesentlich zielgerichteter erstellt, und Produkte näher an den Erwartungen entwickelt werden. Durch dies Maßnahmen steigt die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Geschäftsab- schluss.⁴⁷ Die Kundenzufriedenheit steigt, da er wesentlich persönlicher angespro- chen werden kann, da die Anzahl uninteressanter Werbung abnimmt und jeder Mitarbeiter, egal auf welchem Weg er kontaktet wird, immer über alle Sachverhalte und Vorgänge informiert ist. In einem weiteren Schritt wird versucht die Prozesse so zu strukturieren das sie im Sinne des Kunden ablaufen um somit auch seinen persönlichen Nutzen zu erhöhen.⁴⁸

Bei diesem Sachverhalt ist auch das One-to-One Marketing anzusprechen, die moderne Datenverarbeitungstechnik erlaubt hier den Kunden wesentlich persönlicher anzusprechen, sei es nun über personalisierte Anschreiben in regulären Mailingaktionen, oder dem Setzen eines Cookies auf der Homepage womit eine direkte Ansprache möglich wird.⁴⁹ Viele Onlineanbieter gehen hier sogar noch weiter, Amazon bietet zum Beispiel aufgrund des bisherigen Kaufverhaltens Produktempfehlungen welche dem Kunden entgegenkommen. Eine Vielzahl von Seiten bieten auch Newsletter an, diese können aufgrund einer Kundensegmentierung auch auf Gruppen angepasst werden, um so einen bessere Resonanz zu erreichen.⁵⁰

Ergänzend zu den hier vorgestellten drei Schritten soll hier auf die Abbildung 8: Ansatzpunkte für erfolgreiches Customer Relationship Management im Anhang verwiesen werden, welche weitere Aspekte darstellt.

5. Ausblick

Grundsätzlich stellt sich die Frage wie sich CRM weiter entwickeln wird, bzw. ob CRM überhaupt Zukunft hat.

Nach Meinung des Autors sind die Aussichten jedoch sehr vielversprechend, da die Preise für Hauptspeicher rückläufig sind, womit größere Datenmengen direkt vor- gehalten werden können und auch aufwendigere Analysen einfacher möglich sind. Ebenso nimmt auch die Leistung der Prozessortechnik ständig zu. Die Steigerungen waren bis vor Kurzem zwar nicht mehr so rasant, aber mit Einführung der Kupfer- technik wurden neue Potentiale eröffnet. Mit der Zunahme der Übertragungsleistun- gen (Beispielweise durch ADSL oder Cable-Modem), welche auch für Privathaushalte verfügbar sind, werden auch neue Wege der Kommunikation mit dem Kunden möglich. Zu Denken ist hierbei unter anderem an eine Videokonferenz in welcher dem Kunden direkt auf Ihn zugeschnittene Angebote zuhause präsentiert werden, oder er Beratungen erhalten kann, welche durch die visuelle Komponente bedeutend persönlicher sind als ein Telefongespräch ist.

Eine weitere, jedoch aus datenschutztechnischen Gründen nicht unkritische Weiter- entwicklung wäre der Verbund mehrerer Datenbanken verschiedenster Unterneh- men. Damit währen dann Cross-Selling-Aktivitäten in großem Umfang möglich. Beispielsweise könnte bei einem Autokauf aus der Datenbank abgefragt werden, das der Kunde bereits häufiger Skiurlaube gebucht hat, um somit direkt den Dachgepäck- träger anzubieten.

Worin mit Sicherheit großes Potential für die Zukunft liegt, ist der Verbund von Produkt und Dienstleistung.⁵¹ Die wird beispielsweise bereits von DaimlerChrysler mit dem CharterWay Programm versucht. Hier sind der Leasingvertrag für ein Nutzfahrzeug direkt mit einem Flottenmanagement gebündelt, welches zentral als Dienstleistung für mehrere Unternehmen angeboten wird.

Der Autor dieser Arbeit ist der Meinung, das insgesamt die Anzahl der personalisier- ten Angebote zunehmen wird und das auch die Qualität dieser Produkte und Dienst- leistungen steigen wird. Ein Auswertung über Datenbanken verschiedenster Anbieter ist jedoch nicht zu erwarten, da hier ein deutlicher Widerstand zu erwarten wäre. E- benso wird zu erwarten sein, dass das CRM innerhalb kürzester Zeit zum ganz nor- malen Geschäftsalltag gehören wird und somit nicht länger gesondert diskutiert werden wird.^{52 53}

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung der CRM-Prozesse Quelle: Bach/Österle (2000) S. 25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einteilung von CRM Quelle: Salesforce.com (2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionalität des zukünftigen Berater-Arbeitsplatzes Quelle: Bach/Österle (2000), S. 103

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategisches Projektumfeld für das Projekt CM-PS Quelle: Bach/Österle (2000), S. 91

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zerlegung des Projekts CM-PS in Teilprojekte Quelle: Bach/Österle (2000), S. 98

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Stärken der Analyseinstrumente Quelle: MicroStrategy (2000), S. 11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Datenbanken als Grundlage Quelle: Champalimaud (2000), S. 5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ansatzpunkte für erfolgreiches Customer Relationship Management Quelle: Lasogga (2000), S. 345

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ vgl. Schulze/Bach/Österle (2000), S. 113

² vgl. Lasogga (2000), S. 342

³ ebenda, S. 347

⁴ vgl. Lassoga (2000), S. 343

⁵ vgl. Champalimaud (2000), S. 4f.

⁶ vgl. Schulze/Bach/Österle (2000), S. 114

⁷ vgl. Kruczynski (2000), S.3

⁸ vgl. Schimmel-Schloo (2001)

⁹ vgl. Göttgens (2000), S. 5

¹⁰ vgl. Heimke/Uebel (2001), S. 8

¹¹ vgl. Schimmel-Schloo (2001)

¹² vgl. Schimmel-Schloo (2001)

¹³ vgl. salesforce.com (2001)

¹⁴ vgl. Friedlein (2001), S. 13

¹⁵ vgl. Friedlein (2001), S. 14

¹⁶ vgl. salesforce.com (2001)

¹⁷ vgl. Palm Inc. (2000) o. S.

¹⁸ vgl. o. V. b) (2000), S. 4

¹⁹ Beispiel: das neue Onlineinvestmentcenter maxblue der Deutschen Bank

²⁰ Anmerkung: CAS wird in den USA auch häufig SFA (Sales Force Automation) genannt.

²¹ vgl. Competence Site (2001)

²² vgl. crmforum.de (2001) http://www.crmforum.de/grundlagen/lehrbrief/definition.html

²³ vgl. Schimmel-Schloo (2001)

²⁴ vgl. crmforum.de -Glossar-

²⁵ vgl. crmforum.de

²⁶ vgl. o. V. a) (2001), S. 6

²⁷ vgl. Bach/Österle S. 90 f.

²⁸ vgl. Bach/Österle (2000), S. 92 f.

²⁹ vgl. Bach/Österle (2000), S. 93 f.

³⁰ vgl. Bach/Österle (2000), S. 94f.

³¹ vgl. Bach/Österle (2000), S. 104

³² vgl. Bach/Österle S. 105f.

³³ Anmerkung: Das komplete Kapitel 3 basiert auf Bach/Österle (2000) S. 87-107

³⁴ vgl. Neubauer (2001) S. 53

³⁵ vgl. Bach/Österle S. 24ff.

³⁶ vgl. Salesforce.com (2001)

³⁷ vgl. Champalimaud (2000), S. 5

³⁸ vgl. Lasogga (2000), S. 345

³⁹ vgl. MicroStrategy (2000), S. 9

⁴⁰ vgl. Champalimaud (2000), S. 4

⁴¹ vgl. Friedlein (2001), S. 21f.

⁴² vgl. Salesforce.com (2001)

⁴³ vgl. Champalimaud (2000), S. 6

⁴⁴ vgl. Champalimaud (2000), S. 6f.

⁴⁵ Gemeint ist hier der Wert des Kunden für das Unternehmen über die gesamte Geschäftsbeziehung.

⁴⁶ Vgl. Mohs (2001), S. 5

⁴⁷ vgl. Appian Corp. (2001)

⁴⁸ vgl. Rapp (2000), S. 51f.

⁴⁹ vgl. BroadVision (2000), S. 3f.

⁵⁰ Dies wird Beispielsweise von Amazon.de im Webmasterprogramm praktiziert. Hierbei erhalten die Administratoren jeden Monat neue Vorschläge für Links aufgrund Ihrer „Hit-In’s“ des Vormonats.

⁵¹ vgl. Lasogga (2000), S. 346

⁵² URL übersteigt die Länge einer Zeile, ist daher nicht vollständig darstellbar.

⁵³ URL musste aus Platzgründen gekürzt werden, volle URL: http://www.acquisa.de/articles/showArticle.cfm?articleID=1503