Wertorientiertes Controlling

Wertorientiertes Controlling

1. Ausgangssituation

1.1. Gründe für die wertorientierte Unternehmensführung

- Globalisierung und Liberalisierung der Kapitalmärkte und der globale Strukturwandel haben neue Spielregeln für den effizienten Umgang mit dem Produktionsfaktor Kapital definiert
- Investmentfonds versuchen Einfluss auf das Unternehmen auszuüben
- Anspruchsvollere und aktivere Aktionäre
- Der Drang nach bzw. der Zwang zu Innovation, Wachstum und Wettbewerbsvorteilen erfordert ho- he Investitionen und führen zu einer entsprechenden Nachfrage auf den Kapitalmärkten

⇒ Auf der Suche nach Kapital haben diejenigen Unternehmen einen Vorteil, die die erfolgsversprechensten Aussichten auf Dividende und Wertsteigerung für Eigentümer und Investoren aufweisen

⇒ Die Wettbewerbsfähigkeit bei der Beschaffung von Kapital ist eine Voraussetzung für die Wettbe- werbsfähigkeit auf den Produkt- und Dienstleistungsmärkten. Daher ist eine stärkere Kapitalmarkt- orientierung unerlässlich. Das erfordert die Integration der Kapitalmarktorientierung in die Ziel- und Steuerungssysteme von Unternehmen.

1.2. Kritikpunkte an den traditionellen Steuerungsgrößen

Die geforderte Integration wird durch die traditionellen jahresabschluss- und gewinnorientierten Kennzahlen des internen und externen Rechnungswesens nicht ausreichend geleistet. Daraus resultieren folgende Kritik- punkte:

- geringe Korrelation mit der Wertentwicklung auf den Aktienmärkten
- erschwerte Beurteilung der wirklichen ökonomischen Leistung eines Unternehmens durch Bilanzie- rungswahlrechte
- fehlende Berücksichtigung von unterschiedlichen Risiken bei unterschiedlichen Unternehmensberei- chen
- Vernachlässigung des Zeitwertes des Geldes/der Inflation
- Verzerrung von Erfolgskennzahlen bei unterschiedlichen Altersstrukturen des Anlagevermögens
- Verzerrte Rendite-Darstellung bei Leasing-Finanzierung und Goodwill-Ausweis
- Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs zur Finanzierung des zukünftigen Wachstums
- Unzureichende Zukunftsorientierung aufgrund einperiodiger Kenngrößen

2. Wertorientierte Unternehmens führung

2.1. Definition der wertorientierten Unternehmensführung:

In der Theorie und Praxis besteht Einigkeit darüber, dass die Ergebniswirksamkeit von Strategien nur auf Basis der Veränderung des Unternehmenswertes beurteilt werden kann. Dabei dürfen jedoch nicht nur aus- schließlich finanzielle Größen berücksichtigt werden, sondern es müssen aus externer Sicht auch die Interes- sen aller am Unternehmenserfolg beteiligten Gruppen in einem ausgewogenen Verhältnis einbezogen werden. Aus interner Sicht müssen alle Mitarbeiter in allen Funktionen ihre Arbeit auf die Steigerung des Unterneh- menswertes ausrichten.

Für eine auf Wertschaffung ausgerichtete Unternehmensführung gelten folgende Grundregeln:

- Verbesserung der Ertragskraft in den einzelnen Geschäften

- Investition in Geschäfte, deren Rendite über den Kapitalkosten liegt

- Rückzug aus allen Geschäften, welche die Kapitalkosten nicht verdienen

2.2. Bausteine der wertorientierten Unternehmensführung

2.2.1. Unternehmenswertmodell

Es beinhaltet Methoden und Instrumente, die die Entwicklung des Unternehmenswertes transparent machen und das Unternehmen in den Strukturen und mit den Zahlen abbilden, die bei Fragen und Entscheidungen hinsichtlich des Unternehmenswertes relevant sind

Es bieten sich grundsätzlich die unterschiedlichen Shareholder-Value-Ansätze zum Aufbau eines solchen Modells an:

- Discounted Cash Flow (Hat seine Stärke in der Bewertung von Strategien und von M&A-Aktivitäten)
- Economic Value Added (Kommt bei der Beurteilung der jährlichen Wertperformance von Unterneh- men(seinheiten) und deren Management zum Einsatz (Weiterentwicklung bis zum Market Value Added)
- Cash-Flow-Return on Investment (Vergleichende Beurteilung der Rendite von Investitionen, Unter- nehmen, Geschäftsbereichen oder auch strategischen Geschäftseinheiten)

Die unterschiedlichen Ansätze greifen im wesentlichen auf das gleiche Zahlenwerk der Finanz- und Rechnungswesen zurück. Daher ist eine sinnvolle Kombination der verschiedenen Konzepte anzustreben. Jedoch sollten die unterschiedlichen wertorientierten Steuerungsansätze folgenden Anforderung genügen:

- hohe Korrelation mit der Wertentwicklung des Unternehmens
- richtige Signalwirkung: Wertschaffung und Wertvernichtung müssen erkennbar aufgezeigt werden
- Einfachheit und Verständlichkeit
- Eignung für unterschiedliche Fragestellungen bzw. Entscheidungssituationen: strategische Bewertung, Performance Measurement, Renditevergleich
- Eignung für Anwendung auf unterschiedliche Unternehmensebenen

Aufbau von Unternehmenswertmodellen

- Bewertung des Unternehmens, Geschäftsbereiche und strategische Geschäftseinheiten (dafür notwendig: Planerfolgsrechnungen, Planbilanzen und Plan-Cash-flow-Rechnungen)
- Erstellen von Segmentrechnungen für die strategischen Geschäftseinheiten
- Ermittlung der spezifischen Kapitalkosten (WACC) für jede strategische Geschäftseinheit, Geschäftsbe- reich und für das Gesamtunternehmen

Ergebnis des wertorientierten Unternehmensmodell

- Informationen über den Wert des Unternehmens und dessen Geschäftseinheiten
- Aufdecken von Wertlücken (Differenz von ermitteltem Fundamentalwert und externen Marktwert), die entweder auf fehlende oder mangelhafte Kommunikation nach außen hin resultieren oder tatsächliche Va- lue-Caps darstellen
- Identifikation von Wertvernichtern und Werterzeugern im Portfolio
- Identifikation von Werttreiber für die wertorientierte Unternehmenssteuerung

2.2.2 Die Balanced Scorecard

Die Berechnung des Shareholder Value bringt dem Unternehmen noch keine Wertsteigerung. Der Wert eines Unternehmens wird sehr stark durch seine Zukunft bestimmt. Um diese zu gestalten zu können sind Strategien notwendig. Ein erfolgreiche Umsetzung von erfolgreichen Strategien steigert den Unternehmenswert. Aufgabe der wertorientierten Unternehmensführung ist die Gestaltung des Prozesses Strategiefindung, Strategieformulierung und Strategieumsetzung aber auch die Effekte der herausgearbeiteten Strategiealternativen/strategischen Entscheidungen auf den Unternehmenswert quantitativ darzustellen.

Ansatzpunkt der Balanced Scorecard sind die bekannten Mängel in der Strategieumsetzung (fehlender Kon- sens über strategische Ausrichtung des Unternehmens, Reibungsverluste, schleppende Implementierung).

- BSC betrachtet das Unternehmen aus dem Blickwinkel von vier Perspektiven (Kunden, Prozesse, Ler- nen/Innovation, Wachstum und Finanzen). Hier wird die Grundlage für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg gelegt
- Operationalisierung der Strategie erfolgt indem für jede Perspektive strategische Ziele abgeleitet und dazugehörige Messgrößen definiert werden
- Bestimmung von Zielwerten für die definierten Messgrößen
- Bestimmung von konkreten Maßnahmen zur Strategieumsetzung und Zielerreichung

Die BSC beinhaltet einen integrierten Managementprozess, in dem die Strategien von Unternehmen und Geschäftseinheiten konsequent top-down operationalisiert, unternehmensweit kommuniziert und in priorisierte Projekte heruntergebrochen werden. Die Zielerreichung wird bottom-up durch eine systematische und konsequente Leistungsmessung (Performance Measurement) transparent gemacht. Die gewonnenen Erkenntnisse bei der Strategieumsetzung kann durch strategisches Lernen für erneute Strategieprozesse genutzt werden. Des weiteren wird den Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Leistung für die Umsetzung der Strategie transparent gemacht. Dies und die Meßbarmachung von strategischen Zielen und deren spezifischen Meßgrößen führt zu mehr Konsequenz bei der Realisierung von Zielen.

Durch den unmittelbaren Strategiebezug bilden die Meßgrößen der BSC die wesentlichen Steuerungsinformationen für das Management.

2.2.3. Strategiebewertung und Werttreiberanalyse

Da die Strategien zur Wertsteigerung des Unternehmens führen sollen, ist eine Verbindung mit dem Unter- nehmenswertmodell sinnvoll. So kann eine fundierte Bewertung von Strategien mit dem Shareholder-Value- Ansatz durchgeführt werden. Diese Ausrichtung beginnt mit der Finanzperspektive der BSC. Hier werden unmittelbar Shareholder-Value Ziele und dazugehörende Meßgrößen verankert. In jeder Perspektive wurde zu jedem strategischen Ziel Meßgrößen definiert, Da die Strategie auf Wertsteigerung ausgerichtet ist, ma- chen auch diese nicht-fnanziellen Meßgrößen Aussagen über die Wertentwicklung eines Unternehmens. Es wird ein Link zwischen Strategie und Wert hergestellt. Da die strategischen Ziele und Meßgrößen der BSC in einem Ursache-Wirkungs-Netzwerk miteinander verbunden sind, können die quantifizierten Zielvorgaben nach oben bis zur Shareholder-Value-Spitzenkennzahl verdichtet werden. Über Simulationen kann man dann frühzeitig prüben , ob Strategien, strategische Ziele, Meßgrößen und die dafür gesetzten Zielwerte in ihrem Ergebnis den Anforderungen von Eigentümer und Investoren Rechnung tragen. Dadurch wird Shareholder-Value bottom-up rechenbar.

Werttreiberanalyse:

Ein integriertes Wert-Strategie-Modell ermöglicht systematische Werttreiberanalysen. Die Analysen sollen dem Management aufzeigen, welchen Einfluss die einzelnen Stellgrößen auf den Unternehmenswert haben, um Prioritäten bei wertsteigernden Maßnahmen und bei der Strategiefindung setzen zu können. Sensitivitätsanalysen und Simulationen mit dem integrierten Strategie- und Wertmodell filtern die Größen mit dem größten Hebeleffekt auf den Shareholder Value heraus.

Bei Werttreiberanalysen sind zwei Ebenen zu differenzieren:

- Finanzielle Werttreiber (haben häufig den Charakter von nachlaufenden Indikatoren)
- Operative Werttreiber (haben häufig den Charakter von vorlaufenden Indikatoren)

2.2.4. Wertorientierung durch Controlling, sowie Anreiz- und Vergütungssysteme

Die operative Umsetzung und permanente Verankerung der Wertorientierung erfolgt mit Unterstützung des Controllings. Die für die wertorientierte Unternehmensführung notwendigen Instrumente, Managementpro- zesse, Ziele und Kenngrößen sind zu einem Gesamtsystem zu verbinden. Hierzu müssen die strategischen und operativen Planungsprozesse, das Berichtswesen/Management-Reporting sowie das Investitionscontrol- ling teilweise neu ausgerichtet bzw. ergänzt werden. Des weiteren ist das steuernde Eingreifen des Manage- ments bei relevanten Zielabweichungen von wertorientierten Zielgrößen durch das Controlling sicherzustel- len. Der Ausbau entsprechender Informationssysteme, die Integration in die Prozesse sowie das Vertraut machen des Managements und der Mitarbeiter mit den neuen Ansätzen erfordert den größten Teil der zur Implementierung benötigten Zeit. Außerdem muß sich der Controller neue Skills aneignen. Es werden mehr und mehr Kenntnisse strategischer Instrumente und Methoden sowie Fähigkeiten in der Moderation von Strategieprozessen gefordert. Für eine erfolgreiche Implementierung solcher Systeme muß das Controlling Kompetenzen in den Bereichen Training, Coaching und Beratung aufbauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anreiz- und Vergütungssysteme

Wirkungsvolle Veränderungen erfolgen in der Regel erst dann, wenn die verantwortlichen Personen betrof- fen sind und zum Handeln veranlasst werden. Ein wirkungsvolle Verhaltensbeeinflussung stellt das Aufneh- men von wertorientierten Kenngrößen in das Anreiz- und Vergütungssystem dar. Dies sollte jedoch aber erst dann erfolgen, wenn das wertorientierte Rechenwerk stabil ist und verlässliche Zahlen liefert. Wichtig bei der Gestaltung eines solchen Systems ist die Kombination von langfristigen und kurzfristigen Anreiz- und Vergütungselemente.. Grund dafür ist die strategische, langfristige Perspektive des Shareholder-Value- Gedankens sicherzustellen und Kurzfristoptimierungen zu verhindern und aus Motivationsgründen eine kurz- fristige Komponente vorzusehen.

Beispiele für ein solches Vergütungssystem könnten sein:

- Bonuszahlungen, abhängig vom Erreichen persönlicher Ziele
- Ausgabe von Belegschaftsaktien
- Stock Options bei erreichen eines bestimmten Aktienkurses (eher für Management geeignet)

3. Fazit

Wertorientiertes Controlling ist kein Substitut der bestehenden Unternehmenssteuerung, sondern stellt lediglich eine Ergänzung dar, in dem es eine neue Zielgröße (Unternehmenswert) aufnimmt. Die wichtigsten Erweiterungen lauten:

- Ergänzung des Zielsystems um die Zielsetzung „Steigerung des Unternehmenswertes“
- Ergänzung des strategischen Controllings um unternehmenswertbezogene Analysen (monetäre Bewertung von Strategien)
- Ergänzung des operativen Controllings durch unternehmenswertbezogene Performance-Maße, Modifika- tion der Ergebnisrechung, wertorientierte Kennzahlensysteme
- Pflege der Investor Relations zu den EK- und FK-Gebern
- Modifikation des Anreizsystem der Führungskräfte

Alle anderen Module des Controllingsystems bleiben unberührt. Die Ergänzungen beziehen sich in der Regel auf Reporting und Entscheidungsunterstützung, nicht aber auch das zugrundeliegende Rechnungswesen. Ein Rückkopplung durch geänderte Managemententscheidungen und -verhalten auf andere Teile des Führungssystems (z.B. Unternehmenskultur, Personal) dürfte wahrscheinlich sein.