Strategien der Internationalisierung zur Erschließung neuer Absatzmärkte

Inhaltsverzeichnis

1. Teilaufgabe B1
1.1 Neue Märkte als Wachstumsmöglichkeit
1.2 Typologie der Internationalisierungsstrategien
1.3 Handlungsempfehlung für Cyclemania

2. Teilaufgabe B2

3. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Idealtypisches Strategiespektrum für Internationalisierung

Abbildung 2: Markteintritts- und bearbeitungsformen im Vergleich

Abbildung 3: Internationale Markteintrittsstrategien im Überblick

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakteristiken der idealtypischen Strategien für Internationalisierung

1. Teilaufgabe B1

1.1 Neue Märkte als Wachstumsmöglichkeit

Eine der wichtigsten Handlungsmöglichkeiten für ein Unternehmen, um Wachstum zu realisieren ist das Erschließen neuer Märkte im Ausland durch eine Ausweitung der Ge­schäftsaktivitäten (Mettig, 2018, S.123). So plant auch die Beispielunternehmung Cyc- lemania mit der Entwicklung und dem Verkauf von Mountainbikes Auslandsmärkte zu erobern, nachdem sie sich erfolgreich am Heimatmarkt in Deutschland etabliert und ei­nen Namen gemacht hat.

Dabei kristallisieren sich für Cyclemania vier zentrale Faktoren heraus, die für eine ver­stärkte internationale Aktivität sprechen (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin und Regnér, 2014, S. 264 f.):

Marktbezogene Faktoren beschreiben die Angleichung der unterschiedlichen Märkte be­züglich Kundenerwartungen und -bedürfnisse. Dadurch lassen sich einmal entwickelte Produkte einfacher in anderen Ländern vermarkten und absetzen.

Bei den kostenbezogenen Faktoren werden Erfahrungskurven und Skaleneffekte auf­grund steigernder Absatzmengen berücksichtigt. Erfahrungskurven erklären die statis­tisch sinkenden Stückkosten, bei einer Verdopplung der Ausbringungsmenge, um 20 bis 30 Prozent (Müller-Stewens und Lechner, 2011). Skaleneffekte erklären ebenfalls sin­kende Stückkosten bei steigender Ausbringungsmenge. Gründe können Mengenrabatte bei der Beschaffung von Rohstoffen sein, Kostendegressionseffekte, da Kosten von Ressourcen auf eine höhere Ausbringungsmenge verteilt werden können oder Speziali­sierungen von Mitarbeitenden (Mettig, 2018, S, 94ff.). Die erhöhte Ausbringungsmenge wird durch den erhöhten Absatz in ausländische Märkte notwendig. Darüber hinaus ist es möglich, Teile der Wertschöpfungskette in Länder zu verlegen, in denen die Leistun­gen günstiger erstellt werden. Hintergrund sind länderspezifische Kostenunterschiede (Mettig, 2018, S, 124).

Wettbewerbsbezogene Faktoren beschreiben die Notwendigkeit, unter Berücksichti­gung der Wettbewerber in attraktive Märkte einzutreten. Dabei kann es von Vorteil sein als „First Mover", als erster einen Markt mit seiner Leistung zu betreten. Ist man einziger Anbieter, so kann man, zumindest theoretisch, Monopolgewinne generieren aufgrund mangelnden Wettbewerbes. Durch die erhöhte Nachfrage im frühen Stadium der Diffu­sion ist es möglich, schneller o.g. Lernkurven und Skaleneffekte aufzubauen. Des Wei­teren können durch zeitige Geschäftsbeziehungen exklusive Quellen für Inputfaktoren erschlossen werden. Schafft es eine Organisation die Kunden von der Leistung früh zu überzeugen, kann eine frühzeitige Kundenbindung eintreten. Der „First Mover" hat je­doch den Nachteil eines erhöhten Marketingaufwands, da die Leistungen bzw. die Un­ternehmung und Marke erst bekannt gemacht werden muss. Entscheidet sich eine Un­ternehmung erst nach Wettbewerbern mit vergleichbaren Leistungen auf einen Markt einzutreten, so ist der Markt bereits für die entsprechenden Leistungen vorbereitet. Für den „Follower" ist es leichter, technologische Innovationen von der Konkurrenz zu imi­tieren. Außerdem kann der „Follower" aus den Fehlern und allgemein von den Wettbe­werbern, die bereits auf dem Markt existieren, lernen (Mettig, 2018, S. 149ff.). Rayna und Striukova (2009) betonen, dass Follower durch inkrementelle Innovation einen stär­keren Marktanteil erhalten können als „First Mover" durch radikale Innovation.

Regierungsbezogene Faktoren beziehen sich auf die voranschreitenden Deregulierun­gen der Märkte und dem kontinuierlichen Abbau von Handelshemmnissen. Gerade die Welthandelsorganisation (WTO) treibt den internationalen Handel durch Schaffung von Freihandelszonen voran. Dadurch wurden Markteintrittsbarrieren und Kosten, wie Zölle erheblich gesenkt. Durch Schaffung von technischen Standards reduziert sich der Auf­wand für lokale Anpassung der Leistungen am Heimatmarkt. Außerdem haben sich in den letzten Jahren viele planwirtschaftliche und isolierte Länder den Märkten geöffnet, wie beispielsweise China oder die ehem. Sowjetunion (Mettig, 2018, S. 125).

Zusätzlich zu den vier genannten Faktoren kann die Digitalisierung als wichtiger Aspekt für eine zunehmende Internationalisierung genannt werden. Für Organisationen mit nicht digitalen Produkten, wie es bei Cyclemania der Fall ist, ermöglichen digitale Kommuni­kationstechnologien eine einfachere Koordination von global verteilten Wertschöpfungs­netzwerken zu stetig sinkenden Kosten.

Diese genannten Gründe zementieren die Bestrebungen von Cyclemania, ausländische Märkte zu erschließen, um Wachstum zu generieren.

1.2 Typologie der Internationalisierungsstrategien

Um erfolgreich auf ausländischen Märkten zu operieren, ist es wichtig, die richtige Stra­tegie dafür auszuwählen. Im Laufe der Zeit ist ein Wechsel der Strategie nicht unmöglich, jedoch äußerst schwierig und mit erheblichem Aufwand verbunden (Bartlett und Ghos- hal, 1989, S. 61). Daher sollten nun die richtigen Weichen für Cyclemania gelegt werden.

Dafür wird im Folgenden die unterschiedlichen Typen von Strategien nach Bartlett und Ghoshal (1989) voneinander abgegrenzt und eine Handlungsempfehlung gegeben. Die unterschiedlichen vier Strategien lauten: Multinationale Strategie, globale Strategie, in­ternationale Strategie (auch Exportstrategie genannt) und transnationale Strategie.

Die multinationale Strategie berücksichtigt sehr sensitiv und responsiv die Unterschiede des nationalen Kontextes der unterschiedlichen Länder und Regionen auf der Welt. Das Mutterunternehmen gibt den ausländischen Niederlassungen strategische Freiheiten und die Autonomie, eigene Entscheidungen zu treffen. Dadurch können die Niederlas­sungen sehr unabhängig und selbstständig von dem Mutterunternehmen agieren. Dies kann so weit gehen, dass die Niederlassungen wie im Falle von der International Tele­phone and Telegraph Corporation (ITT), als lokale eigenständige Unternehmen operie­ren. Multinationale Unternehmen managen also ein Portfolio, bestehend aus mehreren nationalen Einheiten (Bartlett und Ghoshal, 1989, S. 16).

Ein multinationales Unternehmen definiert sich durch eine dezentralisierte Vereinigung von Vermögenswerten und verschiedenen Finanzkontrollsystemen, welche als Manage­mentprozess fungieren. Dieser Managementprozess ist der informellen persönlichen Ko­ordination überlagert. Hinzu kommt eine dominant strategische Mentalität, die die welt­weite Aktivität des Unternehmens als Portfolio nationaler Unternehmen betrachtet (Bart­lett und Ghoshal, 1989 S.56).

Für die Implementation einer multinationalen Strategie werden große und unabhängige Niederlassungen bzw. Unternehmenseinheiten im Ausland gegründet. Diese betreiben unabhängige Vertriebs-, Produktions-, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, sowie Marketingaktivitäten. Auf Seiten der Tochtergesellschaft kann diese autonomische Ar­beitsweise zu Effizienz und Motivation führen (Sure, 2017, S. 85).

Der Nachteil dieser Strategie besteht darin, dass gleiche Wertschöpfungsaktivitäten an unterschiedlichen Standorten, in unterschiedlicher Ausführung, in der ganzen Welt be­trieben werden. Dadurch wird eine einheitliche Markenführung erschwert (Mettig, 2018, S. 129). Des Weiteren wird die Ausnutzung von Skalen- und Synergieeffekten über die verschiedenen Gesellschaften der Organisation hinweg verhindert. Darüber hinaus kann das Produktportfolio dadurch aufgebläht werden, was zu steigenden Preisen führen kann. (Sure, 2017, S. 85).

Ein Unternehmen sollte diese Strategie wählen, wenn lokale Anpassungserfordernisse stärker gewichtet werden als Vereinheitlichung und eine globale Integration. Gerade in der Lebensmittelindustrie oder Konsumgüterindustrie wird diese Strategie bevorzugt ver­wendet (Mettig, 2018, S. 129.)

Die globale Strategie ist getrieben von Effizienz und sehr zentralisiert in den strategi­schen und operativen Entscheidungen. Der globale Markt wird als integriertes Ganzes wahrgenommen, wodurch die nationalen Unterschiede nur unzureichend Beachtung fin­den. Hierbei sind die Bedürfnisse des weltweiten Konsumenten und die globale Umwelt die dominanten Einheiten der Analyse, im Gegensatz zum Nationalstaat oder dem loka­len Markt. Die Produkte und Strategien der Unternehmung, welche die globale Strategie nutzen, werden entwickelt, um einen integrierten einheitlichen Weltmarkt zu nutzen. Der Entscheidungsprozess findet zentral im Mutterunternehmen statt, wodurch den Nieder­lassungen geringe Autonomie gestattet wird (Bartlett und Ghoshal, 1989 S.16).

Das heißt, dass das Mutterunternehmen die wesentliche Aufgabe der Steuerung und Kontrolle, sowie Integration der global standardisierten Aktivitäten hat. Dabei wird ver­sucht Redundanzen zu minimieren und Geschäftsprozesse zu rationalisieren, um besser auf Marktveränderungen reagieren zu können (Sure, 2017, S. 85).

Allerdings ist es für Niederlassungen nur schwer möglich, neue Produkte und Strategien eigenständig zu entwickeln oder bestehende zu modifizieren. Lediglich leichte Verände­rungen, wie etwa eine veränderte Oberflächenfarbe eines Produkts, sind im Bereich des Möglichen. Auf landesspezifische Präferenzänderungen lässt sich so nur schwer bis gar nicht eingehen (Sure, 2017, S. 85).

Hintergrund dieser Strategie ist es, ausländische Märkte zu erreichen, um Kostenvorteile zu generieren. Durch Standardisierung der Leistung und Bündelung von Marketingakti­vitäten, sowie Funktionen wie des Personalwesens oder der Buchhaltung, lassen sich Kostenvorteile durch o.g. Skaleneffekte erreichen. Diese standardisierten Aktivitäten können an den Orten durchgeführt werden, an denen sie am kostengünstigsten oder mit der besten Qualität realisiert werden. Der Wertschöpfungsprozess wird somit auf der ganzen Welt verteilt. Dafür erforderlich sind jedoch ein sehr hoher Koordinationsaufwand und eine starke Integration der globalen Prozesse. (Bartlett und Ghoshal, 1989 S.56ff).

Gerade für Unternehmen, die dem Preiswettbewerb ausgesetzt sind, eignet sich die glo­bale Strategie, um Kostenvorteile zu erhalten. Dadurch sollte ein Vorteil den Wettbewer­bern gegenüber erzielt werden. Bei zu starker Standardisierung und Fokussierung auf die Kosten ist der Nachteil der globalen Strategie das Ignorieren von regionalen Unter­schieden. Oft werden dabei die Anforderungen der Kunden in den unterschiedlichen na­tionalen Märkten zu wenig berücksichtigt, wodurch man einen Nachteil denjenigen Un­ternehmen gegenüber hat, die sich besser auf die regionalen Unterschiede spezialisie­ren können. Außerdem besteht die Gefahr, dass die Organisation sehr träge wird, was durch den hohen benötigten Koordinationsaufwand hervorgerufen wird (Bartlett und Ghoshal, 1989 S.56ff.; Mettig, 2018, S. 129f.).

Die internationale Strategie oder auch Exportstrategie genannt, zeichnet sich dadurch aus, dass das Wissen und die Expertise des Mutterunternehmens in ausländische Märkte transferiert und adaptiert wird. Dies war in der Vergangenheit besonders für die Märkte relevant, die geringer entwickelt waren. Während dies geschieht, behält das Mut­terunternehmen Einfluss und einen gewissen Grad an Kontrolle. Das Management hat auf der einen Seite die Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung und behält den­noch auf der anderen Seite die Gesamtkontrolle. Dabei spielen Informationskanäle eine wichtige Rolle, die von den zentralen Mitarbeitenden interpretiert werden. So erfahren die Tochterunternehmen durch das Topmanagement eine richtungsweisende Steuerung (Bartlett und Ghoshal, 1989, S.56 f.). Die Kernkompetenzen der Unternehmung laufen zentralisiert ab, während Prozesse, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, dezent­ral ablaufen können (Bartlett und Ghoshal, 1989, S.75).

Diese Strategie eignet sich für Unternehmen, die wenig Druck verspüren, ihre Leistun­gen kostengünstiger herzustellen oder sich stark an unterschiedlichen ausländischen Märkten anpassen müssen. Dadurch wird die Leistung am Heimatmarkt produziert und ohne große Modifikation in sämtlichen ausländischen Standorten abgesetzt. Die Ent­wicklungen der Leistungen wird dabei im Heimatmarkt vorgenommen, wobei die Produk­tion, der Vertrieb und das Marketing im Ausland stattfinden kann, ohne dass das Mutter­unternehmen darüber eine starke Kontrollfunktion ausüben muss. Um zu gewährleisten, dass die strategischen Ziele des Mutterunternehmens eingehalten werden, können De­legierte an die ausländischen Standorte entsendet werden. Wenig Konkurrenz und ho­mogene Kundenbedürfnisse, sowie das Operieren auf Nieschenmärkten begünstigt das Wählen der internationalen Strategie für Unternehmen (Sure, 2017, S. 84). Dennoch lauert die Gefahr, dass lokale Unterschiede zu wenig Beachtung finden. Dieser Nachteil zeigt sich zwar im geringeren Maße als bei der globalen Strategie, jedoch sollte er nicht ignoriert werden. Das Beispiel von Apple und dessen Schwierigkeiten auf dem asiati­schen Markt dient hier als Beispiel (Mettig, 2018, S. 128).

Mithilfe der transnationalen Strategie soll, laut Bartlett und Ghoshal (1989), das simul­tane Ziel von globaler Effizienz, nationaler Responsivität und die Fähigkeit Wissen welt­weit zu entwickeln und zu nutzen erreicht werden (S. 65). Es wird versucht, die Vorteile der Skaleneffekte mit denen, der Anpassung des Produktportfolios an den lokalen Markt, zu verbinden. Die daraus hervorgehende Kombination aus Differenzierungs- und Stan­dardisierungsmöglichkeiten müssen marktabhängig individuell evaluiert und gestaltet werden (Sure, 2017, S. 84). Eine Möglichkeit, wie die transnationale Strategie konkret umgesetzt wird, ist das Produzieren von identischen Bauteilen an einzelnen Standorten. Die produzierten Bauteile werden dann vor Ort, in den unterschiedlichen Ländern, den länderspezifischen Kundenpräferenzen entsprechend modifiziert. Als Konsequenz führt diese Strategie zu einer komplexen und multiplen Lieferanten- und Leistungsverflech­tung, welche den Aufwand der Koordination wesentlich steigert. Je stärker das Unter­nehmen in der Lage ist, die eigene Kernkompetenz innerhalb der Organisation zu navi­gieren und neue, bessere Kernkompetenzen an verschiedenen Standorten zu generie­ren, desto erfolgreicher ist das Unternehmen mit der transnationalen Strategie.

Je nach Situation werden zusätzlich die regionalen Strategien der einzelnen Niederlas­sungen diskutiert. Dadurch wird die globale und länderspezifische lokale Perspektive um eine weitere, nämlich der regionalen Perspektive, ergänzt. Dies führt dazu, dass die re­gionale Perspektive die länderspezifische lokale Perspektive aufgrund der höheren Ag­gregationsebene verdrängt. Dabei kann die Differenzierungsperspektive regional ausge­richtet werden, wodurch regionale Unterschiede der Kundenpräferenzen berücksichtigt werden (Sure, 2017, S. 84).

Während Unternehmen mit anderen Strategien entweder eine klare Abhängigkeitsbezie­hung gegenüber dem Mutterunternehmen aufweisen (globale Strategie) bzw. die Nie­derlassungen sehr unabhängig operieren können (multinationale Strategie), so ist die transnationale Strategie geprägt von einer interdependenten Beziehung (Bartlett und Ghoshal, 1989 S.105). Durch die Interdependenz ist der weltweite Wissensaustausch zwischen den einzelnen Einheiten der Organisation sehr wichtig. Daher sollte ein gut durchdachtes Informations- und Kommunikationssystem in der Organisation etabliert werden.

So attraktiv diese Strategie scheint, da sie die Vorteile der anderen Strategien, also die Vorteile der Lokalisierung bzw. Differenzierung, sowie die Vorteile der Globalisierung bzw. Standardisierung versucht zu vereinen, so schwierig ist die Umsetzung. Grund ist das Ausbalancieren von Zielkonflikten der Organisation. (Mettig, 2018, S. 129)

Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Charakteristiken und beschreibt die organisatio- nalen Kernattribute von multinationalen, globalen, internationalen und transnationalen Unternehmen.

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