Arbeitsrechtliche Regelungen für die Existenzgründung. Anforderungen an Arbeitgeber bei Einstellung und Vertragsabschluss

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. AbbildungsverzeichnisI

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Begriffe
1.3.1 Arbeitnehmer
1.3.2 Arbeitgeber
1.3.3 Arbeitsrecht
1.3.4 Tarifverträge
1.3.5 Betriebsvereinbarungen

2. Bewerbungsverfahren
2.1. Mitarbeitersuche
2.1.1 Stellenanzeigen
2.1.2 Mitarbeiterressourcen
2.2. Bewerberauswahl
2.2.1 Sichtung und Bewertung der Bewerbungen
2.2.2 Auswahl der Mitarbeiter
2.2.3 Vorstellungsgespräch
2.2.4 Auswahlverfahren

3. Arbeitsvertrag
3.1. Zustandekommen eines Arbeitsvertrages
3.1.1 Formvorschriften eines Arbeitsvertrages
3.1.2 Widerrufsrecht
3.2. Inhalte des Arbeitsvertrages
3.2.1 Dauer des Arbeitsvertrages
3.2.2 Vergütung
3.2.3 Arbeitszeit
3.2.4 Urlaub
3.2.5 Entgeltfortzahlung
3.2.6 Nebentätigkeiten
3.2.7 Verschwiegenheitspflicht
3.2.8 Kündigung
3.2.9 Schriftformklausel
3.2.10 Ausschlussfristen

4. Anforderungen an Arbeitgeber bei der Einstellung
4.1. Grundlegende Anforderungen
4.2. Stellenausschreibungen
4.2.1. Inhalte einer Stellenausschreibung
4.2.2. Bewerberauswahl und Einstellung
5. Anforderungen an Arbeitgeber bei dem Vertragsabschluss
5.1. Inhalte des Arbeitsvertrag

6. Fazit

III. Literaturverzeichnis

IV. Anhang

I. Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

AC Assessment Center

AG Aktiengesellschaft

AG Arbeitgeber

AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

AN Arbeitnehmer

ArbR Arbeitsrecht

ArbRFV-HdB Arbeitsrechtliches Formular- und Verfahrenshandbuch

ArbZG Arbeitszeitgesetz

Art. Artikel

AT-Angestellten Außertarifliche Angestellte

AU Arbeitsunfähigkeit

AZR Ausländerzentralregister

BAG Bundesarbeitsgericht

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

Boni Bonus

BRD Bundesrepublik Deutschland

BurlG Bundesurlaubsgesetz

BurlG Bundesurlaubsgesetz

BWL Betriebswirtschaftslehre

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

Ed. Edition

EFZG Entgeltfortzahlungsgesetz

ELStAM Elektronischen Lohnsteuerabzugsmerkmale

E-Mail Electronic Mail

E-Postbrief Electronic Postbrief

E-Recruiting Electronic Recruitment

EstG Einkommensteuergesetz

etc. et cetera

EU Europäischen Union

EuGH Gerichtshof der Europäischen Union

EUR Euro

Fax Telefax

FD-ArbR Fachdienst Arbeitsrecht

GewO Gewerbeordnung

GG Grundgesetz

Ggf. gegebenenfalls

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HAG Heimarbeitsgesetz

inkl. inklusive

i.S.d. im Sinne des

i.S.v. im Sinne von

K.o. Knock-out

Kfz Kraftfahrzeug

KG Kommanditgesellschaft

KSchG Kündigungsschutzgesetz

LAG Landesarbeitsgericht

MiLoG Mindestlohngesetz nach dem Gesetz

NachwG Nachweisgesetz

NJW Neue Juristische Wochenschrift

Nr. Nummer

NZA Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht

NZA-RR Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht - Rechtsprechungs-Report

OHG offene Handelsgesellschaft

OWiG Gesetz über Ordnungswidrigkeiten

RL Richtlinie

Rn. Randnummer

S. Satz

S. Seite

SGB Sozialgesetzbuch

SMS Short Message Service

TVG Tarifvertragsgesetz

TVöD Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

TzBfG Teilzeit- und Befristungsgesetz

u. a. unter anderem

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Recruitingworkflow

Abbildung 2: Vorbereitung Stellensuche Teil 1

Abbildung 3: Vorbereitung Stellensuche Teil 2

Abbildung 4: Musterformular Stellenbeschreibung Teil 1

Abbildung 5: Musterformular Stellenbeschreibung Teil 2

Abbildung 6: Beobachtungsbogen Teil 1

Abbildung 7: Beobachtungsbogen Teil 2

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Bei einer Existenzgründung ist ein sehr wichtiger Faktor „Personal“. Die Mitarbeiter spielen qualitativ eine immer größere Rolle für den Erfolg von Unternehmen. Und diese sind immer stärker gefordert, unter den quantitativen Bedingungen des demografischen Wandels die richtigen Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und zu binden.¹

Fehlentscheidungen bei der Einstellung neuer Mitarbeiter sind teuer, kosten Neven- und Zeit. Darum sollten Arbeitgeber bei der Mitarbeiterauswahl die im Folgenden vorgestellten Methoden systematisch anwenden, sich ausreichend Zeit nehmen und Ressourcen gezielt einsetzen.² Daher ist eine Personalplanung besonders wichtig.

Nach einer richtigen Mitarbeiterauswahl kommt der Vertrag zustande, ein weiterer Schwerpunkt der Thesis ist das Zustandekommen eines Arbeitsvertrags. Der Arbeitsvertrag kommt durch Angebot und Annahme gemäß § 151 Satz 1 BGB zustande. Mit Abschluss des Vertrages entsteht das Arbeitsverhältnis, ein Dauerschuldverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.³ Dem Existenzgründer ist der nächster Schritt einen richtigen Arbeitsvertrag zu erstellen.

1.2. Ziel der Arbeit

Das Ziel der Master-Thesis ist es, einen Überblick zu verschaffen, welche Pflichten über die arbeitsrechtlichen Regelungen ein Existenzgründer hat. Diese Thesis wird eine Leitstrategie der Arbeitgeber sein, wie sie mit auf zukommenden Problemen, wie z.B. die Auswahl der Arbeitnehmer, Stellenanzeigen, Bewerbungsgespräche, die Pflichten gegen über den Arbeitnehmer, Vergütungsvereinbarungen, Arbeitszeitregelungen und die Erstellung eines Arbeitsvertrages die zur Hilfestellung dienen um gehen müssen. Durch das Beispiel eines Existenzgründers werden die Mitarbeiterbeschaffung und die Erstellung des Arbeitsvertrages auf die Praxis bezogen dargelegt.

1.3. Begriffe

1.3.1 Arbeitnehmer

Im Arbeitsrecht geht es um Arbeitnehmerschutzrecht. Die zahlreiche Schutzbestimmungen des Arbeitsrechts finden nur auf Arbeitnehmer Anwendung.⁴ Der Begriff des Arbeitsvertrags und damit mittelbar auch der Arbeitnehmer ist erst seit April 2017 gesetzlich geregelt. Nach § 611a Abs. 1 BGB wird der Arbeitnehmer durch den Arbeitsvertrag im Dienste eines anderen des Arbeitgebers zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit verpflichtet.⁵

Damit definiert die Rechtsprechung, dass nur derjenige ein Arbeitnehmer ist, der aufgrund eines privatlichen Vertrages, die entgeltliche Dienste für einen Dritten sowie in persönlicher Abhängigkeit erbringt. Die persönliche Abhängigkeit bedeutet Weisungsgebundenheit bezüglich der Arbeitszeit, des Arbeitsortes und des Arbeitsinhaltes.⁶

Danach ist Arbeitnehmer derjenige, der seine vertraglich geschuldete Leistung im Rahmen einer von Dritten bestimmten Arbeitsorganisation und damit in persönlicher Abhängigkeit erbringt. Durch die persönliche Abhängigkeit unterscheidet sich der AN vom sonstigen Dienstverpflichteten. Für die persönliche Abhängigkeit ist kennzeichnend, dass der Beschäftigte einem Direktionsrecht (§ 106 GewO) seines Vertragspartners sogenannte Arbeitgeber unterliegt. Sie beweist sich durch die Übernahme fremdgeplanter, fremdnütziger und von fremder Risikobereitschaft getragener Arbeit (sachliches Abhängigkeitsmerkmal) und durch die Eingliederung in einen fremden Produktionsbereich (arbeitsorganisatorischer Moment). Indizien für die arbeitsorganisatorische Abhängigkeit sind nach dem Gesetz persönliche und fachliche Weisungsgebundenheit, zeitliche und örtliche Bindung, ausgeübte Arbeitskontrolle, eingeplante Dienstbereitschaft, erforderliche Zusammenarbeit mit anderen Arbeitnehmer, Verzicht, Inhalt und Ziel der eigenen Tätigkeit zu bestimmen, die Fähigkeit, einzelne Aufträge nicht ablehnen zu können. Die Abstufung der persönlichen Abhängigkeit hängt dabei auch von der Eigenart der jeweiligen Beschäftigung ab. Für die Beurteilung, ob ein Arbeitsvertrag vorliegt, ist eine Gesamtbetrachtung aller Umstände vorzunehmen. Zeigt die bestimmte Durchführung des Vertragsverhältnisses, dass es sich um ein Arbeitsverhältnis handelt, kommt es auf die Bezeichnung im Vertrag nicht an (§ 611a Abs. 1 S. 4–6 BGB). Unerheblich für die Bestimmung der Arbeitnehmereigenschaft sind auch die wirtschaftliche Abhängigkeit vom Arbeitgeber die sogenannte Scheinselbstständigkeit und der zeitliche Umfang der Dienstleistung.⁷

1.3.2 Arbeitgeber

Der Arbeitgeberbegriff ist arbeitsrechtlicher Natur und zu unterscheiden vom Begriff des Unternehmers, der wirtschaftliche und wirtschaftsrechtliche Bedeutung hat. Arbeitgeber ist derjenige, der einen Arbeitnehmer beschäftigt. Der Arbeitgeber bestimmt selbst mit wem er den Arbeitsvertrag abschließt. Doch Arbeitgeber kann auch eine juristische Person sein.⁸ Sie können sich in einem Arbeitgeber der Bundsvereinigung der Deutschen Arbeitsgeberverbände organisieren, um die Interesse in arbeitsrechtlichen und sozialrechtlichen Fragen wahrzunehmen.⁹

Der Begriff ist nicht gesetzlich definiert. Er erschließt sich jedoch aus §§ 611, 611a BGB. Danach ist Arbeitgeber derjenige, der (mindestens) einen Arbeitnehmer beschäftigt und von diesem die Erbringung von Dienstleistungen auf der Grundlage eines Arbeitsvertrags fordern kann. Da der Arbeitgeber als Vertragspartner des Arbeitnehmers definiert wird, kommt es für die Begriffsbestimmung nicht auf wirtschaftsrechtliche Zusammenhänge an. Arbeitgeber im vertragsrechtlichen Sinn sind auch die Personengesellschaften (BGB-Gesellschaft, OHG, KG, Partnerschaftsgesellschaft) und Kapitalgesellschaften (GmbH, Aktiengesellschaft). Insolvenzverwalter und Testamentsvollstrecker üben nur die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis für den Arbeitgeber aus. In der Betriebsverfassung wird der Leiter der Organisationseinheit des Betriebs als AG bezeichnet.¹⁰

1.3.3 Arbeitsrecht

Arbeitsrecht ist die rechtliche Grundlage zur Regelung der Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (individuelles Arbeitsrecht) sowie ihre Interessenvertretungen durch Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände und Betriebsrat (kollektives Arbeitsrecht).¹¹

1.3.4 Tarifverträge

Tarifverträge regeln in vielen Arbeitsverhältnissen die Arbeitsbedingungen. Mit Inkrafttreten des Grundgesetzes haben die Tarifverträge aufgrund von Art. 9 Abs. 3 GG in Deutschland eine große Bedeutung erlangt. Am Ende 2014 gab es etwa 70.000 Tarifverträge. Tarifverträge sind schriftliche Vereinbarungen zwischen einer oder mehreren Gewerkschaften und einem Arbeitgeberverband oder einem einzelnen Arbeitgeber über Arbeitsbedingungen.

Es wird zwischen Flächen- oder Verbandstarifverträge unterschieden. Für eine Branche oder einen Wirtschaftsbereich bundesweit oder regional bestimmte Verträge (wie z.B. die chemische Industrie, Metall- und Elektroindustrie). Die weiteren Verträge die nur für ein Unternehmen vereinbart werden lauten Firmen-/Haustarifverträge.

Tarifverträge unterschieden sich auch vom Inhalt:

- Mantel-/Rahmentarifverträge (z.B. Probezeit, Arbeitszeit, Kündigung)
- Lohn- und Gehaltstarifverträge (z.B. konkrete Arbeitsvergütung)
- Urlaubstarifverträge (z.B. Länge des Urlaubes, Urlaubsgeld)

Tarifverträge gelten grundsätzlich für die Arbeitnehmer und die Arbeitgeber, die der Gewerkschaft bzw. dem Arbeitsgeberverband angehören, die den Tarifvertrag abgeschlossen haben.¹²

Der Tarifvertrag ist gemäß § 1 TVG ein schriftlicher Vertrag zwischen einem oder mehreren Arbeitgebern oder Arbeitgeberverbänden und einer oder mehreren Gewerkschaften. Er besteht aus zwei Teilen. Der obligatorische oder schuldrechtliche Teil regelt Rechte und Verpflichtungen der Tarifvertragsparteien. Der normative Teil enthält Rechtsnormen über Zusammensetzung, Abschluss und Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie über betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen und gemeinsame Einrichtungen der Vertragsparteien.

Tarifverträge haben vier Faktoren:

- Schutzfunktion: Der Tarifvertrag schützt den Arbeitnehmer davor, dass der Arbeitgeber auf Grund seiner wirtschaftlichen Überlegenheit einseitig die Arbeitsvertragsbedingungen bestimmt.
- Verteilungsfunktion: Der Tarifvertrag bewirkt eine Differenzierung in Entgeltgruppen sowie eine Sicherstellung der Beteiligung der Arbeitnehmer am Sozialprodukt.
- Ordnungsfunktion: Arbeitgeber und Arbeitnehmer können auf allgemeine und verlässliche Arbeitsbedingungen vertrauen.
- Friedensfunktion: Ein Arbeitskampf darf während der Laufzeit eines Tarifvertrages nicht stattfinden.

Die praktische Bedeutung der Tarifverträge ist groß. Tarifnormen zählen zu den bedeutendsten Anspruchsgrundlagen im Arbeitsrecht. Tarifverträge gelten nicht nur für die Tarifvertragsparteien. Sie wirken für die einzelnen Arbeitsverhältnisse unmittelbar und zwingend (§ 4 Abs. 1 TVG): normative Wirkung. Da das Günstigkeitsprinzip einzelvertragliche Verbesserungen zu Gunsten der Arbeitnehmer zulässt, setzen Tarifverträge Mindestarbeitsbedingungen zu Gunsten der tarifgebundenen Arbeitnehmer. Die Tarifgebundenheit wird grundsätzlich durch die jeweilige Verbandsmitgliedschaft vermittelt. Eine Anwendbarkeit des Tarifvertrages kommt auch kraft Allgemeinverbindlichkeitserklärung gemäß § 5 TVG in Betracht. Die Tarifnormen können auf nicht tarifgebundene Arbeitnehmer auf Grund Bezugnahme im Arbeitsvertrag angewendet werden. Eine Tarifanwendung kann schließlich aus dem Gleichbehandlungsgrundsatz oder aus betrieblicher Übung folgen. Tarifverträge sind in dem Tarifregister gelistet (§ 6 TVG).¹⁴

1.3.5 Betriebsvereinbarungen

In Unternehmen der privaten Wirtschaft, bei denen ein Betriebsrat besteht, können betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen durch Betriebsvereinbarungen geregelt werden. Dies sind die Vereinbarungen zwischen AG und Betriebsrat, die der Schriftform bedürfen(§77 Abs. 2 BetrVG). Sie gelten unmittelbar und zwingend für alle aktiven Mitarbeiter mit Ausnahme der leitenden Angestellten (§77 Abs. 4, 5 BetrVG).

Betriebsvereinbarungen können allgemeine Arbeitsbedingungen, eine Betriebsordnung oder eine Regelung über das Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb zum Inhalt haben. Es dürfen dagegen keine Regelungen erhalten, die sich bereits in Tarifverträgen finden wie z.B. Löhne und Gehälter, Zuschläge, Kündigungsfristen.

Mit der Regelung will der Gesetzgeber die Tarifhoheit der Tarifparteien schützen, es sei denn, sie haben selber in ihren Tarifverträgen Öffnungsklausel vereinbart, die den Arbeitgeber und Betriebsrat auffordern, eine eigene Regelung in einer Betriebsvereinbarung zu treffen.

Der Betriebsrat wird im Rahmen eines auf den Abschluss der Betriebsvereinbarung gerichteten Beschlusses (§ 33 BetrVG ) gemäß § 26 Abs. 2 BetrVG durch seinen Vorsitzenden vertreten. Fehlt vor Unterzeichnung der Betriebsvereinbarung ein Beschluss des Gremiums oder ist er unwirksam, ist die Betriebsvereinbarung nicht nur schwebend, sondern gänzlich unwirksam. Nach § 77 Abs. 1 S. 1 BetrVG kann eine Betriebsvereinbarung, aber auch ein durch einen Spruch der Einigungsstelle zu Stande gekommener Zwangsvertrag sein. Im Verhältnis zwischen Tarifvertrag und Betriebsvereinbarung ist dem Tarifvertrag kraft Gesetzes der Vorrang eingeräumt(§§ 77 Abs. 3, 87 Abs. 1 BetrVG). Die Praxis zeigt seit geraumer Zeit eine Tendenz zur Betriebsautonomie („Flucht aus den Tarifverträgen“). Wie Tarifverträge gelten Betriebsvereinbarungen gemäß § 77 Abs. 4 S. 1 BetrVG unmittelbar und zwingend für alle im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer (§ 7 Abs. 1 BetrVG).¹⁵

Auf eine Verbandsmitgliedschaft (Gewerkschaft) der Arbeitnehmer kommt es nicht an. Ein Verzicht des Arbeitnehmers auf Rechte, die durch Betriebsvereinbarung eingeräumt sind, ist zwar zulässig, bedarf aber gemäß § 77 Abs. 4 S. 2 BetrVG der Zustimmung des Betriebsrats.¹⁶

2. Bewerbungsverfahren

Zunächst ist es wichtig welchen Leitfaden man folgen muss, um den richtigen Bewerber in dem Bewerbungsverfahren auszuwählen. In dem nachfolgenden Abbildung 1 ist dargestellt, welche Phasen im Recruitingsworkflow zu organisieren sind.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abb. 1

Der Recruitingsworkflow unterteilt sich in vier Phasen mit Einzelschritten. Einige Schritte sind besonders wichtig, weil sie den weiteren Prozessen entscheidend sind.¹⁸

Ein kurzer Überblick in die Recruitingworkflow-Phasen:

Phase 1

Auslöser für den Personalbedarf kann es im Arbeitsalltag eines Unternehmens verschiedene Anlässe geben, wie z.B.:
- Ein Kollege verlässt das Unternehmen wegen Kündigung und die Stelle muss neu besetzt werden.
- Die zu bewältigende Arbeit ist so viel geworden, dass sie von den vorhandenen Arbeitnehmer nicht mehr zu bewältigen sind.
- Für neue Aufgaben werden Kompetenzen erforderlich, die im Team noch nicht ausreichenden Kompetenzen vorhanden sind.
- Die Budgetgenehmigung vor der Besetzung der vakanten Stelle sorgt dafür, dass die Suche auch erst dann gestartet werden kann, wenn die Stelle genehmigt wurde und geklärt ist, wie sie besetzt werden soll.
- Die Person, die sucht, muss wissen, wonach. Der wichtigste Schritt ist die gemeinsame Festlegung des Anforderungsprofils.¹⁹

Phase 2

In der Vergangenheit wurden die Stellenanzeigen in einer Zeitung inseriert. Die Personalsuche geht heute deutlich zu einer aktiven und breit gefächerten Ansprache von Kandidaten auf mehreren unterschiedlichen Kanälen. Für Fach- und Führungskräfte werden überwiegend Onlinekanäle genutzt.

Aber auch über Printmedien wird gesucht, besonders, wenn es um regionale

Jobs oder geringer qualifizierte Positionen geht, für die Bewerber in der Regel

nicht umziehen würden. Auch Auszubildende oder gewerbliche Mitarbeiter

findet man oft sehr erfolgreich über Printmedien.

Rasch entwickelt und ausdifferenziert haben sich die Onlinesuche und das

E-Recruiting, also die Suche über eine Vielzahl von Onlinekanälen, z. B.:

- Übergreifende Jobportale
- Spezialisierte Jobbörsen
- Matchingdatenbanken
- Recruitingfirmen und -applikationen sowie
- Social Media.

Meist werden im Recruitingmix mehrere Suchkanale crossmedial, also über

verschiedene Medien, kombiniert, um möglichst viele potenziell passende

Bewerber zu erreichen. Dieser Mix muss sich an den Vorlieben und der Mediennutzung der jeweils gesuchten Zielgruppe orientieren.²⁰

Phase 3 ‒ Organisation

Die Organisationsphase kann sehr arbeitsintensiv sein und für das Bewerbermanagement aus folgenden Gründen eine Menge Kapazität binden.

- Die Korrespondenz mit den Bewerbern muss zügig erfolgen.
- Fragen von Bewerbern müssen beantwortet oder weitergeleitet werden.
- Rückmeldungen der Fachabteilung zu den Bewerbungsunterlagen müssen
eingeholt werden.
- Fehlende Informationen müssen mit den Bewerbern abgeklärt werden.
- Termine für Telefon- oder Präsenzinterviews müssen koordiniert und organisiert werden.

Bewerber haben heute sehr klare Ansprüche, insbesondere an die Schnelligkeit

von Rückmeldungen auf ihre Bewerbung.²¹

Phase 4 ‒ Entscheidung

In der Entscheidungsphase sind eignungsdiagnostische Informationen zu

sammeln, um eine fundierte Auswahlentscheidung zu treffen.

Eignungsdiagnostisch vorzugehen bedeutet, Belege für oder gegen eine Hypothese zu sammeln. Die Hypothese ist, dass ein Bewerber die notwendigen

Kompetenzen für die Bewältigung einer Stelle besitzt. Anhand von definierten

Anforderungskriterien können so Beobachtungen gesammelt werden, die die Hypothese geeigneter Bewerber stützen oder widerlegen.

Wenn Sie hypothesengeleitet und diagnostisch auswählen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Bewerber die Anforderungen der Stelle erfüllt und mit ihr die Qualität einer Personalentscheidung.

Beim diagnostischen Vorgehen kann man verschiedene Instrumente nutzen:

Diagnostische Instrumente zur Prüfung der Bewerbereignung:

- Prüfung der Bewerbungsunterlagen anhand der Anforderungskriterien:
Anschreiben, Lebenslauf, Schul-, Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse, Zertifikate und Arbeitsproben
- Vorauswahl (Screening) der Bewerber anhand der Anforderungskriterien:
geeignet, bedingt geeignet, nicht geeignet
- Vorab-Telefoninterview oder -Videointerview zur Abklärung von K.o.-Kriterien
- Strukturierte Auswahlinterviews: Systematische Gesprächsführung entlang
der Anforderungskriterien
- Situative Übungen oder Rollenspiele, die realistische Ausschnitte der Anforderungen der Stelle widerspiegeln
- Aufgaben oder Fallstudien (Case Studies), die von Bewerbern im Vorfeld des Gesprächs zu Hause bearbeitet werden
- Assessment Center: Kombination verschiedener Aufgaben, Tests und situativer Übungen, die jeweils Teile der Anforderungen einer Stelle widerspiegeln
- Wissenschaftliche Tests und Fragebogen: z. B. zur emotionalen oder kognitiven Intelligenz, zum Führungsverhalten, zum Denk- oder Arbeitsstil, zur Persönlichkeit, zur Sorgfalt
- Probearbeit oder Hospitation: Praktischer Arbeitseinsatz, der die alltäglichen Anforderungen der Position repräsentativ abbildet
- Einholen von Referenzen: Datenschutzkonformes Nachfragen bei Referenzpersonen oder früheren Arbeitgebern bezüglich der für die Position entscheidenden Kompetenzen eines Bewerbers

Bei dem Bewerbungsanalyse und Vorauswahl werden Anschreiben, Lebenslauf

und Zeugnisse daraufhin gescreent, ob sie Hinweise auf die definierten

Anforderungskriterien geben.

2.1. Mitarbeitersuche

Eine angemessene Vorbereitung kann die Suche nach Mitarbeitern vereinfache. Zunächst sollten die Rahmendaten im Voraus definiert und ein Suchprofil erstellt werden. Es ist auch wichtig, einen Suchwege zu wählen.

Aus Sicht der Personalentscheider ist es bei der Einstellung neuer Mitarbeiter wichtig, die vorhandenen personellen und finanziellen Kapazitäten effizient und zielgerichtet einzusetzen. Zu den Rahmenbedingungen des Suchprozesses gehört neben dem für die Mitarbeitersuche verfügbaren Budget vor allem der Zeitpunkt, an dem der neue Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung stehen muss. Dazu stellt sich die Frage, ob externe Partner eingesetzt werden sollen. Ausgehend vom anvisierten Einstellungsdatum bietet es sich an, den Rekrutierungsprozess in folgende Teilschritte zu unterteilen:

- Erstellung der Stellenbeschreibung und des Suchprofils
- Festlegung des Suchweges
- Ggf. Suche und Auswahl externer Partner
- Festlegung des Suchmediums
- Ggf. Formulierung der Stellenanzeige
- Festlegung des Endtermins für den Bewerbungseingang
- Schaltung der Anzeige oder Beauftragung eines Dienstleisters
- Sichtung der Bewerbungen ggf. in Zusammenarbeit mit externem Partner
- Einladung zu Vorstellungsgesprächen
- Auswahl der Bewerber

In großen Unternehmen ist die Personalabteilung für die Koordination der schrittweisen Abläufe verantwortlich. In kleinen und mittleren Unternehmen überlassen Führungskräfte dies in der Regel bei der Besetzung von Positionen ihrem eigenen Gebrauch.²² Es gibt verschiedene Möglichkeiten, einen neuen Mitarbeiter zu finden. Welcher Weg dabei am besten ist, hängt davon ab, wie die gewünschte Zielgruppe bestmöglich erreicht werden kann.²³ Der erste Kernprozess, der Personalbeschaffungsprozess, ist aufgrund der Demographie sehr wichtig, da geeignete Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt oft schwerig zu finden sind und es den sogenannten „War of Talent“ gibt, denn hoch qualifizierte Bewerber sind von vielen Unternehmen heiß begehrt und umworben. Aus diesem Grunde wird ein Arbeitgeber wie eine Marke aufgebaut (Employer Branding), um bei Bewerbern als besonders attraktiv zu gelten. Je interessanter der Arbeitgeber sich darstellen kann, desto eher kommen die Bewerber zu ihm. Um nach außen als anziehender Arbeitgeber zu gelten, beteiligen sich manche Unternehmen an Ausschreibungen, wie z. B. familienfreundliche Arbeitgeber oder Arbeitgeber des Jahres. Marketingaktionen wie diese sind Teil eines umfassenden Bewerbungsmanagements und werden ergänzt durch ein strategisches Kommunikationskonzept zur Positionierung der Identität (Corporate Identity). Sie benötigen intensive Betreuung, wie z. B. durch Broschüren, Messebesuche, Werbefilme und Internetpräsenz in Social Media. In Zukunft vielleicht sogar auch eine App und digitale Kommunikationsportale.²⁴

2.1.1 Stellenanzeigen

Suchen Unternehmen eigenständig nach neuen Mitarbeitern, führt der klassische Weg auch heute noch über eine Stellenanzeige. Ihr Ziel ist es, bei möglichst vielen geeigneten Kandidaten das Interesse für die ausgeschriebene Position zu wecken.

Eine gute Stellenanzeige

- ist auf die Zielgruppe abgestimmt
- ist nicht überladen oder übertrieben
- vermittelt einen stimmigen Gesamteindruck des Unternehmens
- enthält alle notwendigen Informationen zu Position, Tätigkeitsschwerpunkt,
Einsatzort und Zeitpunkt der Stellenbesetzung und
- gibt einen Ansprechpartner für Rückfragen der Bewerber an

Die Wahl des Mediums ist für die erfolgreiche Stellenanzeige ebenfalls von großer Bedeutung. Welches Medium für die Stellenanzeige genutzt werden sollte, hängt davon ab, welche Kandidaten das Unternehmen ansprechen möchte. Soll eine möglichst breite Zielgruppe angesprochen werden, bieten sich überregionale Tageszeitungen an. Wenn die Zielgruppe genauer eingegrenzt werden soll, bietet sich das Schalten von Anzeigen in Branchenfachmagazinen oder spezialisierten Online-Jobbörsen an. Eine Suche in virtuellen Datenbanken hingegen ermöglicht es Personalentscheidern, gezielt nach geeigneten Kandidaten zu suchen. Hierbei wird das Anforderungsprofil der zu besetzenden Position mit den in der Datenbank gespeicherten Bewerberprofilen abgeglichen. Dieses Datenbank nennt sich Matching.²⁵

Früher genügte eine Zeitungsanzeige. Heute ist die Suche vielschichtiger und proaktiver geworden. Um passende Bewerber anzusprechen, kombinieren wir

mehrere Recruitingkanäle in einem Recruitingmix. Die überwiegende Zahl der Bewerber suchen heute online. Aber auch Printanzeigen sind sinnvoll, wenn die Zielgruppe selten Onlinemedien nutzt oder regional orientiert ist. Neben Online- und Printkanälen kann man auch über persönliche Netzwerke und Recruitingevents Kontakt zu Bewerbern knüpfen.²⁶

Vor der Stellenausschreibung sollte eine aktuelle Stellenbeschreibung mit einem Anforderungsprofil vorliegen. Bereits vorhandene Stellenbeschreibungen im Unternehmen sollten durch Gespräche der Personalabteilung mit der zuständigen Führungskraft oder Arbeitgeber aktualisiert werden. Hilfreich ist hier ein standardisierter Fragebogen. Sollte es noch keine Stellenbeschreibungen im Unternehmen geben, dann ist es für den gesamten Prozess notwendig, diese zu erstellen, denn Stellenbeschreibungen sind ein Organisationsmittel und ein Führungsinstrument. Stellenbeschreibungen sind Ergebnisse der aufbauenden Ablauforganisation in Unternehmen und somit Organisationsmittel. Eine Stellenbeschreibung ist Grundlage für die Inhalte des Personalauswahlprozesses Es schafft klare Regelungen von Verantwortlichkeiten und Vertretungen. Dadurch ergibt sich eine Minderung von Konfliktpotenzial. Das Anforderungsprofil ist Grundlage für die Personalentwicklung, setzt den Rahmen für Mitarbeitergespräche und schafft Mitarbeiterzufriedenheit durch Transparenz.²⁷ Nachfolgend ist in der Abb. 3 und 4 die Vorbereitung zur Stellensuche als Musterformular zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Vorbereitung Stellensuche Teil 1²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Vorbereitung Stellensuche Teil 2²⁹

Eine Stellenbeschreibung legt die Funktion einer bestimmten Stelle innerhalb des betrieblichen Geschehens fest. Sie definiert die Aufgabe und die Kompetenz der Stelle und beschreibt, welche Tätigkeiten zur Erfüllung dieser Aufgabe verrichtet werden müssen. Sie ist damit Teil der Organisation des betrieblichen Arbeitsablaufs, indem sie festlegt, an welcher Stelle welche Arbeit zu verrichten ist. Sie ist Teil der Personalplanung, indem die Gesamtheit der Stellenbeschreibungen ausweist, wie viel Personal benötigt wird. Unverzichtbare Bestandteile einer Stellenbeschreibung sind die organisatorische Einbindung, die Vertretungsregelung, der Handlungsrahmen, die Funktionsbeschreibung, ein Anforderungsprofil und der Bearbeitungsstand.³⁰ Im vorliegenden Musterformular Abb. 4 und 5 ist zu sehen, wie eine Stellensuche aufzubauen ist. Bei Stellenanzeigen ist dringend auf geschlechtsneutrale Ausschreibung zu achten, z.B. Ausschreibung als „Sekretär/in“ und nicht nur als „Sekretärin“. Ferner ist jede Form der Diskriminierung aus Gründen der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu vermeiden.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Musterformular Stellenbeschreibung Teil 1³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Musterformular Stellenbeschreibung Teil 2³³

2.1.2 Mitarbeiterressourcen

Der Wettbewerb um die Talente zwingt die Arbeitgeber zu immer größeren Anstrengungen im Personalmarketing und in der Personalgewinnung. Employer Branding und Recruiting sind die Königswege der Personalbeschaffung. Vergleichbar mit dem klassischen Marketing nutzt das Personalmarketing heute ein differenziertes Maßnahmenportfolio. Die meisten Maßnahmen sind heute online, mobil und immer stärker digital.

Die Onlinestellenanzeige – integriert in die Karrierewebsite, veröffentlicht in klassischen Jobbörsen oder auch in Social-Media-Kontexten – ist nach wie vor das Medium Nummer eins bei der Personalgewinnung. Hier ist der Markt deutlich in Bewegung geraten. Aber auch die Onlinestellenanzeige selbst unterliegt einem Wandel. Mobile first ist das Gebot der Stunde. Zudem gewinnen auch alternative Rekrutierungswege wie Active Sourcing bzw. Active Recruiting an Bedeutung. Nicht zuletzt sind die Vorboten eines starken digitalen Recruitings aktiv.

Der Recruitingprozess – im engeren Sinne der Bewerbungsprozess – stellt die Bedürfnisse der Bewerber zunehmend in den Vordergrund, ohne dabei das unternehmensseitige Interesse an Effizienz und Effektivität des Bewerbungsprozesses zu vernachlässigen. Auch tragen neue Organisationsansätze dazu bei, dass mehr Professionalität in das Recruiting einzieht. Dazu gehört auch ein Personalbeschaffungscontrolling, das mit den richtigen Kennzahlen die Steuerung des Personalmarketings und die Personalgewinnung unterstützt.³⁴

Einer der Mitarbeiterressourcen ist unter anderem Social Media. Die Social Media Tools sind nicht wegzudenken aus dem Recruiting-Mix. Gerade für die Generationen Z und Y, also die Millennials, die zwischen 1980 und 1999 geboren wurden, gehören Instagram, Facebook und Co. zum Alltag. Viele informieren sich auf diesen Seiten oder pflegen Kontakte.³⁵ Der Arbeitgeber sollte deshalb auf allen gängigen Social-Media-Plattformen zu finden sein. Die Profile, die Sie dort erstellen und die dafür sorgen, dass Sie gefunden werden, sind in der Regel kostenlos. Der Arbeitgeber sollte unbedingt für eine Präsenz Ihres Unternehmens sorgen.

Die wichtigsten Plattformen, auf denen Sie als Arbeitgeber vertreten sein müssen, sind:

- Google My Business: Die Nutzung von Google My Business ist kostenlos und kann ein Unternehmensprofil mit Bild, Text, Öffnungszeiten und einer Wegbeschreibung erstellt werden. Darüber hinaus haben Ihre Kunden dort die Möglichkeit, die Produkte oder Dienstleistungen zu bewerten.
- Facebook: Die zweite Social-Media-Plattform, auf dem das Unternehmen präsent sein sollte, ist Facebook. Auch dort kann eine kostenlose Firmenseite erstellet werden. Auf dieser Seite kann das Unternehmen sich als attraktiver Arbeitgeber darstellen und sich richtig in Szene setzen.
- Instagram: Das Gleiche gilt für die Plattform Instagram. Das Unternehmen baut eine Seite auf und stellt sich in regelmäßigen Abständen Fotos und kurze News ein. Aus Followern können auch hier neue Top-Mitarbeiter werden.
- LinkedIn: LinkedIn gilt als Business-Variante von Facebook und ist mit seinen inzwischen 600 Millionen Nutzern weltweit eine wichtige Plattform für den Bewerbermarkt. Hier stellen sich Unternehmen und Fachkräfte vor. Es werden wichtige Geschäftskontakte geknüpft und Jobs vergeben.
- Xing: Xing ist das deutsche Pendant zum internationalen Netzwerk LinkedIn als seriöse Plattform für die Arbeitswelt von großer Bedeutung. Hier kann das Unternehmen ebenfalls neue Jobs anbieten, selbst Kontakte knüpfen oder geeignete Kandidaten suchen und ansprechen.³⁶

Der Personalabteilung stehen noch verschiedene Wege zur Personalsuche zur Verfügung. Zu einem können die Stellen intern oder auch extern ausgeschrieben werden. Die Aussichten, den gewünschten Mitarbeiter extern über die Agentur für Arbeit zu finden sind gut. Den Agenturen gelingt etwa 75% der als offenen Stellen zu besetzen. Bei der Agentur für Arbeit sind ein Drittel der offenen Stellen gemeldet. Eine weiter Variante sind die Personalberater. Die Personalberater können beauftragt werden, um neue Mitarbeiter zu finden. Sie verlangen ein Drittel des Jahresgehalts zuzüglich der Kosten für Anzeigen, Spesen etc. Die Einschaltung von Personalberatern muss sich schon aus Kostengründen auf Ausnahmefälle beschränken, etwa wenn eine Führungskraft plötzlich ausfällt oder wenn keine Nachwuchsführungskraft aufgebaut werden kann.³⁷

Eine klassische externe Stellenausschreibung nach einem neuen Mitarbeiter erfolgt durch eine Anzeige in einer Tages- oder Wochenzeitung. Das Stellenangebot in einer Zeitung ist eine invitatio ad offerendum, da dem Arbeitgeber der Rechtsbindungswille fehlt. Die Entscheidung für einen bestimmten Mitarbeiter will und muss er sich bis zum Abschluss des Bewerbungsverfahrens offenhalten. Das Angebot wird regelmäßig von Arbeitnehmern abgegeben. In dem späteren Einstellungsgespräch, das zum Abschluss eines Arbeitsvertrages führt, die nicht mehr über die im Inserat in Aussicht gestellten Arbeitsbedingungen verhandelt, kann der Arbeitnehmer nicht ohne weiteres davon ausgehen, dass sie zum Inhalt des Arbeitsvertrages geworden sind.

Interne Stellenanzeigen schließen nicht aus, dass Arbeitgeber gleichzeitig externe Stellen einstellen. Externe Ausschreibungen sollten jedoch keine anderen Anforderungen enthalten, zumindest nicht niedriger als die internen Anforderungen. Wenn sich ein Mitarbeiter bei dem Unternehmen bewirbt und seine Bewerbung aufgrund höherer Anforderungen in der internen Stellenanzeige ablehnt und nur die niedrigeren Anforderungen des externen Bewerbers in der Stellenanzeige erfüllt, kann der Betriebsrat die Genehmigung der Beschäftigung des externen Bewerbers ablehnen. Im Übrigen ist der Arbeitgeber bei der Festlegung der Anforderungen frei.³⁸

2.2. Bewerberauswahl

Bevor ein Arbeitnehmer eingestellt wird, müssen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

in irgendeiner Form zueinander finden. Ein klassischer Weg hierfür ist die Stellenanzeige, sei es in Zeitungen bzw. Zeitschriften, sei es über eine Online-Stellenbörse,

sei es über die Agentur für Arbeit oder einen privaten Personalvermittler. Der Arbeitgeber erstellt aus Anlass der Bewerbersuche eine Stellenanzeige, in der er die zu besetzende Stelle beschreibt, die erforderlichen Qualifikationen nennt und ggf. sogar schon etwas zu den Anstellungsbedingungen mitteilt. Grundsätzlich gibt es in Deutschland fast keine Regeln für die Gestaltung einer Stellenanzeige. Ausnahme ist § 7 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG). Dieser verlangt, dass eine Stelle auch als Teilzeitstelle ausgeschrieben wird, wenn sich der Arbeitsplatz hierfür eignet. Eine unmittelbare Sanktion bei Unterlassen dieses Hinweises besteht nicht. Im Einzelfall könnte das Fehlen des Hinweises allerdings ein Indiz dafür sein, dass keine Frauen eingestellt werden sollen, weil diese häufiger als Männer in Teilzeit arbeiten. Darüber hinaus werden es eher Marketingaspekte sein, die bei der Gestaltung einer Stellenanzeige berücksichtigt werden müssen.³⁹

2.2.1 Sichtung und Bewertung der Bewerbungen

Bewerbungsschreiben werden per Mail, in Papierform oder über ein vorgegebenes Bewerbungsverfahren auf der Unternehmensinternetseite zugestellt. Viele Unternehmen nehmen aus AGG-Sicherheitsgründen und aufgrund des

einhergehenden Verwaltungsaufwands keine Bewerbungen in Papierform

mehr an.

Bei einem digitalen Bewerbungsprozess kann festgelegt werden, welche Dokumente und Informationen man in welcher Form erhalten möchte. Diese werden aufbereitet, damit sie verglichen werden können, was sehr viel Verwaltungsaufwand

spart. Ohne einen digitalen Prozess müssen zumindest die Bewerberdaten in einer Excel-Liste aufgeführt werden. Eine Bewertung der Kandidaten nach den Kategorien A, B oder C oder einer anderen Einteilung sollte erfolgen sowie eine kurze Bemerkung, wieso der Kandidat nicht geeignet ist. Dies ist sinnvoll im Rahmen des AGG. Bei Bewerbungen in Papierform, die wieder an den Kandidaten zurücksendet

[...]

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¹ Vgl. Personalmanagement Gutmann 2. Auflage S. 6

² Vgl. Personalmanagement Gutmann 2. Auflage S. 39

³ Vgl. Arbeitsrecht Band 1 Hromadka/Maschmann, 4. Auflage S. 129

⁴ Vgl. https://kanzlei-klaes.de/arbeitsrecht/wer-ist-arbeitnehmer Aufruf: 29.11.2020

⁵ Vgl. Arbeitsrecht von A-Z, Arbeitnehmer Schaub/Koch, 25. Auflage

⁶ Vgl. https://kanzlei-klaes.de/arbeitsrecht/wer-ist-arbeitnehmer Aufruf: 29.11.2020

⁷ Vgl. Arbeitsrecht von A-Z, Arbeitnehmer Schaub/Koch, 25. Auflage

⁸ Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/arbeitgeber-29864/version-253461 Aufruf: 05.12.2020

⁹ Vgl. Wirtschaftslexikon Rittershofer, 3.Auflage S. 55

¹⁰ Vgl. Arbeitsrecht von A-Z Arbeitgeber Schaub/Koch, 25. Auflage

¹¹ vgl. Wirtschaftslexikon Rittershofer, 3.Auflage S. 72

¹² vgl. Arbeitsrecht-ein Crashkurs Hiddemann/Ringel, 2. Auflage S. 23/24

¹³ Münchener Anwaltshandbuch Arbeitsrecht, § 1 Das Arbeitsrecht in der beratenden und forensischen Praxis, Moll, 5. Auflage, Rn. 27-29

¹⁴ Vgl. Arbeitsrecht-ein Crashkurs Hiddemann/ Ringel, 2. Auflage S. 25

¹⁵ Vgl. Münchener Anwaltshandbuch Arbeitsrecht, § 1 Das Arbeitsrecht in der beratenden und forensischen Praxis, Moll, 5. Auflage, Rn. 30

¹⁶ Vgl. Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 11

¹⁷ Vgl. Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 11

¹⁸ Vgl. Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 12

¹⁹ Vgl. Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 15 - 16

²⁰ Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 17 - 18

²¹ Vgl. Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 20 - 21

²² Personalmanagement Gutmann, 2. Auflage S. 26-27

²³ Personalmanagement Gutmann, 2. Auflage S. 28

²⁴ Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S.12

²⁵ vgl. Personalmanagement Gutmann, 2. Auflage S. 29-30

²⁶ vgl. Crashkurs Recruiting Fliegen, 1. Auflage S. 59

²⁷ Vgl. Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S.37

²⁸ Vgl. Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S.38

²⁹ Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S.39

³⁰ Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S.39 - 40

³¹ Arbeits-Handbuch Personal Straub, 6. Auflage S.172

³² Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S. 40

³³ Vgl. Crashkurs Personalarbeit Höf-Bausenwein 3. Auflage S. 41

³⁴ Vgl. Praxishandbuch Personalmanagement Wagner, 2. Auflage S. 98

³⁵ Vgl. 30 Minuten Recruiting May, 1. Auflage S. 54

³⁶ Vgl. 30 Minuten Recruiting May, 1. Auflage S. 55-56

³⁷ Vgl. Arbeitsrecht Band 1 Hormadka/Maschmann, 4. Auflage S. 113

³⁸ Vgl. Arbeitsrecht Band 1 Hormadka/Maschmann, 4. Auflage S. 114

³⁹ Vgl. Arbeitsrecht für Kleinbetriebe Frik, 1. Auflage S. 15