Einstellungsänderung, Vorurteile, Kreativität. Aktuelle Fragestellungen der Sozial- und Persönlichkeitspsychologie

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Aufgabe 1: Einstellungsänderung

2 Aufgabe 2: Vorurteile
2.1 Was sind Vorurteile?
2.2 Wie entstehen Vorurteile?
2.3 Beispiele Konstellation „junge Führungskraft führt ältere Mitarbeitende“

3 Aufgabe 3: Kreativität
3.1 Abgrenzung Intelligenz und Kreativität
3.2 Messversuche von Kreativität
3.3 Situative Einflüsse auf Kreativität
3.3.1 Kreativitätshemmende Einflüsse
3.3.2 Kreativitätsfördernde Einflüsse
3.3.3 Stress – kreativitätshemmend oder -förderlich?

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elaboration-Likelihood-Modell

Abbildung 2: Stress und Kreativität nach Levi (1973)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anwendbarkeit der Theorien der Einstellungsänderung auf Individuen, Gruppen und Organisationen

Tabelle 2: Erhebungsverfahren zur Kreativitätsmessung nach Hocevar & Bachtiar, ergänzt um den diagnostischen Ansatz von Schuler

Hinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter und dienen keinesfalls der Geschlechterdiskriminierung.

1 Aufgabe 1: Einstellungsänderung

Unter Einstellungsänderung versteht man die „Veränderung der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dass die Konsequenzen vom nachfolgenden Verhalten neu bewertet werden“ (Garms-Homolovà, 2020, S.31).

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich in der Sozialpsychologie verschiedene Theorien mit der Änderung von Einstellungen befasst. Diese sollen im folgenden Kapitel erläutert werden. Dabei werden auch Maßnahmen vorgestellt, wie dysfunktionale Einstellungen von Mitarbeitenden in Unternehmen positiv verändert werden können. Die Applikabilität dieser Maßnahmen hinsichtlich der Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation soll dabei ebenfalls berücksichtigt werden.

Der„Einsatz von Botschaften, um Überzeugungen, Einstellungen und das Verhalten anderer Menschen zu ändern“ (Jonas, Stroebe, Hewstone, 2014, S. 232) wird persuasive Kommunikation genannt.

Hovland und seine Kollegen fassten im Yale-Ansatz zur Einstellungsänderung erstmals zusammen, wie bedeutsam es ist, „wer etwas zu wem sagt“ und legten damit den Grundstein für weitere Theorien der Einstellungsänderung (Aronson, Wilson, Akert, 2008, S. 201).

Basierend auf McGuires Modell der Informationsverarbeitung in fünf Schritten (Aufmerksamkeit, Verstehen, Akzeptieren, Beibehalten, Verhalten) entwickelte sich ein Zwei-Stufen-Modell aus Rezeption und Akzeptanz (Jonas et al., 2014, S. 233 ff.). Dieses wiederum bildet die Grundlage für die sog. Zwei-Prozess-Theorien der Persuasion:

Das Elaboration-Likelihood-Modell (ELM) wurde 1986 von Petty und Cacioppo entwickelt und zeigt, wie effektive Kommunikation gestaltet werden müsste, um eine Einstellungsänderung zu bewirken (Garms-Homolovà, 2020, S. 36). Elaboration bezieht sich dabei „auf das Ausmaß, in dem eine Person über die in einer Botschaft enthaltenen […] Argumente nachdenkt“ (Jonas et al., 2014, S. 239). Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Individuum über die Argumente einer Botschaft nachdenkt und diese kritisch hinterfragt (Elaborationswahrscheinlichkeit) ist dabei von den Faktoren Motivation und Fähigkeit der Verarbeitung abhängig. Je nach Motivation und Fähigkeit führen der zentrale oder der periphere Weg zu einer Einstellungsänderung. Weist eine Person ein hohes Maß an Motivation und gute Fähigkeiten zur Informationsaufnahme auf (genügend Zeit, keine Ablenkung), so wird der zentrale Weg der Informationsverarbeitung beschritten. Da man sich auf der zentralen Route sehr stark an Fakten orientiert, begünstigen ausführliche Informationen und eine hohe Qualität der Argumente eine Einstellungsänderung (Fischer, Asal, Krueger, 2018, S. 109).

Besteht eine geringe Motivation und/oder Fähigkeit zur Informationsverarbeitung (beispielsweise aufgrund von Zeitdruck, Ablenkung durch äußere Bedingungen o. ä.), werden Informationen auf dem peripheren Weg verarbeitet. D. h. man orientiert sich überwiegend an oberflächlichen Informationen (Garms-Homolovà, 2020, S. 37) und äußeren Reizen, wie z. B. Attraktivität und Auftreten des Kommunikators (Felser, 2015, S. 275). Ein Einstellungsänderungsversuch ist dann also eher erfolgreich, wenn er „mit situativen oder emotionalen Hinweisreizen versehen ist“ (Fischer et al, 2018, S. 109). Einstellungen, die auf dem zentralen Weg der Persuasion entstehen, sind in allen drei Kriterien der Einstellungsstärke überlegen: „Sie sind beständiger über die Zeit, resistenter gegen Beeinflussung und prädikativer für Verhalten“ (Petty, Cacioppo, 1986, zitiert nach Felser, 2015, S. 276). Abbildung 1 veranschaulicht das Prozessmodell der Elaborationswahrscheinlichkeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elaboration-Likelihood-Modell

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer et al., 2018, S. 110)

Das ELM wurde 1989 von Chaiken zum heuristisch-systematischen Modell (HSM) weiterentwickelt. Analog zur zentralen und peripheren Route des ELM wird zwischen einem systematischen und heuristischen Verarbeitungsweg unterschieden. Zusätzlich berücksichtigt das HSM drei Grundmotive bei der Informationsverarbeitung und Einstellungsbildung (vgl. Fischer et al., 2018, S. 110-111):

- Das Motiv der Verteidigung mit dem Ziel des Schutzes eigener Einstellungen führt zu einer verzerrten Informationsverarbeitung.
- Das Motiv der Wahrheit umfasst das Streben nach korrekten Einstellungen und Entscheidungen und resultiert in einer ausgewogenen Informationsverarbeitung.
- Das Motiv des sozialen Eindrucks, d. h. das Streben nach sozialer Anerkennung und Akzeptanz, macht die Informationsverarbeitung von sozialen Zielen abhängig.

Gemäß dem Modell der kognitiven Reaktionen sollte persuasive Kommunikation stets Pro- und Contra-Argumente beinhalten, um Menschen zum Nachdenken anzuregen. Nicht die Argumente an sich, sondern die selbst vorgebrachten Gedanken sind demzufolge ausschlaggebend für eine Einstellungsänderung (Garms-Homolovà, 2020, S. 35).

„Die Reaktanztheorie [Brehm, 1966] sagt voraus, dass eine deutlich wahrnehmbare Beeinflussungsabsicht der Einstellungsänderung hinderlich ist“ (Felser, 2015, S. 280). Der Kommunikator sollte also nicht den Anschein erwecken, sein Gegenüber beeinflussen zu wollen. Fühlt sich jemand in seiner Freiheit hinsichtlich Verhalten oder Einstellung eingeschränkt, wird er eher eine ablehnende Haltung einnehmen und motiviert sein, die eingeschränkte Freiheit wiederherzustellen (Jonas et al., 2014, S. 265). Gemäß des sog. „Widerstandsmotivs“ wählt er dann genau die gegensätzliche Verhaltensweise oder Einstellung (Garms-Homolovà, 2020, S. 40). Wiederholt sich die Situation der fehlenden Wahlmöglichkeiten sogar, werden Menschen oftmals aggressiv, feindselig oder resignieren und verlieren jegliche Motivation (innere Emigration). Dieses Phänomen hat Seligman 2016 in der Theorie der erlernten Hilflosigkeit beschrieben (Garms-Homolovà, 2020, S. 41).

Persuasive Kommunikation kann im Rahmen von Mitarbeitergesprächen individuell stattfinden oder auch in Form von größeren Veranstaltungen (Abteilungs-, Bereichsrunden, Vorträgen o. ä.) ganze Gruppen oder Organisationen adressieren. Sollen Gruppen bzw. Organisationen überzeugt werden, ist eine Mischung aus zentralem und peripherem Weg empfehlenswert, um einen möglichst großen Anteil von Personen überzeugen zu können.

Auch die bloße Darbietung von Stimuli bzw. die bloße Ausgesetztheit kann zu einer positiveren Bewertung eines Sachverhalts und damit einer Einstellungsänderung führen. Zajoncs Studien zum Mere Exposure Effekt zeigen, dass Stimuli, die bereits mehrere Male dargeboten wurden, eher gemocht werden als Stimuli, die vorher noch nicht gesehen wurden (Jonas et al., 2014, S. 202). Durch die wiederholte Darbietung lässt sich ein allgemeiner positiver Affekt erzeugen, der auf andere Objekte übertragen wird.

Allerdings muss berücksichtigt werden, dass der Mere Exposure Effekt begrenzt ist. Zu häufige und offensichtliche Wiederholungen wirken negativ. Zudem wurde nachgewiesen, dass er nur bei neutralen oder positiven Stimuli funktioniert (Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 260). Maßnahmen, die vom Mere Exposure Effekt Gebrauch machen, sollten daher nur bei einzelnen Mitarbeitenden angewendet werden, die keine ablehnende Einstellung haben.

Eng verknüpft mit persuasiver Kommunikation ist die Einstellungsänderung mit Hilfe von Emotionen. Eine Einstellungsänderung ist wahrscheinlicher, wenn der Kommunikationsinhalt Unsicherheit bzw. mäßige Furcht erzeugt. Allerdings darf dieser keine starke Angst auslösen, da Menschen dann wiederum zu einer abwehrenden Position tendieren (Fischer et al., 2018, S. 104, Aronson et al., 2008, S. 226).

Auch die aktuelle Stimmung eines Menschen beeinflusst dessen Einstellungen. Albarracin und Kumkale wiesen 2003 nach, dass sich Menschen bei positiver Gefühlslage leichter von einer anderen Meinung überzeugen ließen als bei schlechter Stimmung (dabei waren Affekt und Inhalt der Einstellung voneinander unabhängig). Verstärkt wird dies, wenn der Affekt als Information einbezogen wird, d. h. wenn er wahrgenommen wird und als zusätzliche Information für die persönliche Einstellungsbildung dient (Fischer et al., 2018, S. 104).

Emotionen werden letztendlich auch als Heuristiken, also „mentale Abkürzungen“, verwendet, um die eigene Einstellung einschätzen und schneller ein Urteil fällen zu können (Aronson et al., 2008, S. 226; Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 282).

Eine Einstellungsänderung mittels Emotionen ist sowohl auf individueller Ebene als auch bei Gruppen oder Organisationen möglich. Wichtig ist dabei eine positive Grundstimmung. Teamevents oder Vorträge mit Erlebnischarakter bieten hierfür einen sehr guten Rahmen.

Eine Einstellungsänderung durch Selbstwahrnehmung geht auf die Selbstwahrnehmungstheorie von Bem (1972) zurück. Ist man sich seiner Einstellung nicht bewusst, schließt man aufgrund von Beobachtung und Analyse des eigenen Verhaltens auf die zugrunde liegende Einstellung. Die Einstellung ist somit eine Folge des Verhaltens (Fischer et al., 2018, S. 106 f.). Durch den notwendigen Denk- und Analyseprozess ist diese Art der Einstellungsänderung Individuen vorbehalten. Mitarbeitende können beispielsweise in Einzelgesprächen oder Teamsitzungen hinsichtlich ihrer Einstellung befragt und zum Nachdenken angeregt bzw. aufgefordert werden.

Dauerhafte Einstellungsänderungen lassen sich auch mit Hilfe der Dissonanztheorie von Festinger (1957) bzw. des menschlichen Konsistenzbestrebens erklären. Sich widersprechende Kognitionen (Einstellungen, Gedanken o. ä.) lösen Dissonanzen aus, d. h. unangenehme motivationale Zustände. Auch wenn gezeigtes Verhalten nicht zur Einstellung passt, können Dissonanzen entstehen (Fischer et al., 2018, S. 108). Menschen empfinden es allerdings als angenehm, wenn sich ihre Einstellungen sowie die Komponenten einer Einstellung in einem harmonischen, spannungsfreien Zustand zueinander befinden, und streben daher einen solchen konsistenten Zustand an (Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 260).

Die Ansätze der Dissonanztheorie haben in eine Vielzahl von Beeinflussungstechniken Einzug gefunden, wie z. B. die Low-Ball-Technik (Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 265) oder die Foot-in-the-Door-Technik (Jonas et al., 2014, S. 312).

Da es sehr schwierig und komplex ist, die Kognitionen anderer Menschen einzuschätzen, eignen sich entsprechende, situationsabhängige Maßnahmen am ehesten für einzelne Mitarbeitende, nicht jedoch für Gruppen oder Organisationen.

Einstellungsänderungen können auch durch Anreize induziert werden. Stroebe führt an, dass der „Einsatz von Anreizen eine wirkungsvolle Strategie zur Verhaltensänderung darstellt. Es ist auch wahrscheinlich, dass eine durch Anreize hervorgerufene Verhaltensänderung zu einer Änderung der Einstellungen gegenüber dem Verhalten führt“ (Jonas et al., 2014, S. 259). Leistungsanreize in Form von finanzieller Belohnung oder Aufstiegschancen können Mitarbeitende zu einer höheren Leistung motivieren. Allerdings haben Studien gezeigt, dass „sowohl Freude als auch Leistung bei einer intrinsisch angenehmen Aufgabe abnehmen können, sobald man den Menschen irgendeine Form der Belohnung dafür gibt“ (Jonas et al., 2014, S. 265).

Anreize können also für einzelne Mitarbeitende eine geeignete Maßnahme zur Einstellungsänderung sein. Oftmals werden auch für Teams Anreize gesetzt. Solche Maßnahmen sind aus den aufgeführten Gründen aber mit Sorgfalt einzusetzen, um intrinsisch motivierte Mitarbeitende nicht zu demotivieren. Anreize lassen sich weniger auf ganze Organisationen anwenden – bei dysfunktionalen Einstellungen einer Organisation sollten beispielsweise die verschiedenen Facetten der „gelebten“ Unternehmenskultur in den Fokus genommen werden.

Einstellungsänderungen durch Lernprozesse umfassen unterschiedliche Formen des Konditionierens.

Beim Lernen auf Basis von Assoziationen (evaluatives Konditionieren) wird im Gedächtnis zwischen einem Zielreiz und einer affektiven Reaktion eine Assoziation gebildet. Einen Spezialfall bildet dabei der Spreading-Attitude-Effekt (Paarung eines Zielreizes mit einer (nicht) gemochten Person beeinflusst nicht nur die Bewertung der zuvor neutralen Person, sondern kann sich auch auf andere Menschen ausbreiten, die mit diesem Zielreiz ebenfalls assoziiert sind) (Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 252 f.). Operantes bzw. instrumentelles Konditionieren umfasst das Lernen durch Verstärkung oder Bestrafung einer gezeigten Verhaltensweise (Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 253).

Beim Modelllernen werden Einstellungsäußerungen oder einstellungsrelevante Verhaltensweisen beobachtet. Als Modell können Personen im direkten Umfeld aber auch Medien fungieren (Werth, Denzler, Mayer, 2020, S. 254).

Lernprozesse können sowohl einzelne Mitarbeitende als auch Gruppen und Organisationen beeinflussen. Allerdings sind konkrete Maßnahmen hier nur schwer denkbar, da Menschen unterschiedlich auf verschiedene Reize reagieren. Lob bzw. Tadel kann beispielsweise im Rahmen einer operanten Konditionierung zum Einsatz kommen, muss aber zum jeweiligen Mitarbeitenden oder Team „passen“.

Tabelle 1 gibt einen Überblick der erläuterten Theorien der Einstellungsänderung sowie deren Applikabilität hinsichtlich der Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation. Dabei wird deutlich, dass sich die meisten Theorien und Maßnahmen auf Individuen anwenden lassen. Die Anwendbarkeit auf Gruppen und Organisationen ist nicht bei allen Theorien gegeben. Allerdings wirken sich Maßnahmen, die dysfunktionale Einstellungen von einzelnen Mitarbeitenden beeinflussen bzw. ändern, in aggregierter Form auch auf Gruppen und die gesamte Organisation aus. Umgekehrt wirken sich auch kollektive Einstellungen einer Organisation auf einzelne Mitarbeitende aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Anwendbarkeit der Theorien der Einstellungsänderung auf Individuen, Gruppen und Organisationen (Quelle: eigene Darstellung)

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