Potenzieller Beitrag des Positive Leadership auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Eine empirische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangspunkt der Thesis
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Fundierung
2.1 Klassische Führungsstile
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Instrumente klassischer Führung
2.2 Paradigmenwechsel in den Führungsstilen
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Paradigmen als Grundlage von Veränderungsprozessen
2.2.3 Anforderungen an neue Führungsstile
2.3 Positive Leadership als zentrale Ausprägung neuer Führungsstile
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Konzepte von Positive Leadership
2.4 Ansätze zur Mitarbeiterzufriedenheit
2.4.1 Begriffsdefinition
2.4.2 Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit im Kontext klassischer Führung
2.5 Rahmenbedingungen für den Einsatz von Positive Leadership in der Praxis
2.5.1 Positive Leadership im Kontext des Arbeitsumfelds
2.5.2 Gestaltung und Anwendung von Positive Leadership in der Praxis

3. Methodik/Forschungsdesign
3.1 Rekapitulation der wichtigsten Erkenntnisse der Theorie
3.2 Erläuterung der Forschungsfrage
3.3 Forschungsdesign
3.4 Datenerhebungsmethodik
3.5 Stichproben
3.6 Pre-Test
3.7 Durchführung der Untersuchung

4. Darstellung der Forschungsergebnisse

5. Interpretation, Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der stärkenorientierte Ansatz des Positive Leaderships

Abb. 2: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abb. 3: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 4: Beispielhafte Skalierung der Bewertung der IST-Situation in Unternehmen

Abb. 5: Beispielhafte Skalierung der Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation

Abb. 6: Top 10 der positiven und negativen Führungseigenschaften

Abb. 7: Beitrag verschiedener Faktoren zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz

Abb. 8: Gesamtauswertung der PERMA-Faktoren

Abb. 9: Top-/Flop-5 des Führungsverhaltens

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht wichtiger Führungsmittel

Tab. 2: Führungstechniken in der klassischen Führung

Tab. 3: Komponenten des PERMA-Frameworks

Tab. 4: Faktoren von PsyCap

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Potenzieller Beitrag des Positive Leadership auf die Mitarbeiterzufriedenheit

Eine empirische Analyse

Abstract

In einer Umfrage aus dem letzten Jahr wurde ermittelt, dass 23 % der Deutschen und damit fast jeder Vierte unmotiviert zur Arbeit geht, was im Vergleich zu den skandinavischen Ländern und den USA einen extrem hohen Wert darstellt. Als Hauptgrund dafür wird die Unternehmens- und Füh­rungskultur in Deutschland genannt, die aufgrund des extremen Wandels der Arbeitswelt und der Anforderungen gerade junger Mitarbeiter an ein Unternehmen teilweise nicht mehr zeitgemäß ist. Um auch in Zukunft junge Talente im Unternehmen halten zu können und damit die Wettbewerbs­fähigkeit aufrechtzuerhalten, ist ein grundlegender Wandel der Unternehmens- und Führungskultur notwendig. Dazu kann der stärkenorientierte Ansatz des Positive Leaderships einen wichtigen Bei­trag leisten. Auf Basis eines empirischen Forschungsprojekts wird deutlich, dass in deutschen Un­ternehmen einerseits bereits einige Elemente des Positive Leaderships umgesetzt werden, ande­rerseits aber auch gerade wichtige Schlüsselelemente des Konzepts nicht in ausreichendem Maße berücksichtig werden. Darüber hinaus zeigt sich, dass es weniger die klassischen bzw. monetären Elemente der Führung sind, die den höchsten Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit leisten sondern eher Elemente des Positive Leaderships wie sinnvolle Aufgaben, Wertschätzung, Stärkenorientie­rung und eine positive Unternehmens- und Führungskultur. Um diese beiden Erkenntnisse in Ein­klang zu bringen, empfiehlt es sich aus Unternehmenssicht, den eigenen Führungsansatz zu hinter­fragen und über eine konsequente und unternehmensübergreifende Umsetzung von Positive Lea­dership nachzudenken.

Keywords Führungsstile, Führungsinstrumente, Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, Paradigmenwechsel, PERMA, Positive Leadership, Wandel der Arbeitswelt

Genderhinweis

Zur besseren Lesbarkeit werden in dieser Thesis personenbezogene Bezeichnungen, die sich zu­gleich auf Frauen und Männer beziehen, generell nur in der im Deutschen üblichen männlichen Form angeführt, also z.B. „Teilnehmer" statt „TeilnehmerInnen" oder „Teilnehmerinnen und Teilnehmer". Dies dient ausschließlich der besseren Lesbarkeit und soll keinesfalls eine Geschlechterdiskriminie- rung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen.

Potential impact of Positive Leadership on employee satisfaction

An empirical analysis

Abstract

A survey conducted last year found out that 23% of German employees go to work unmotivated, which is an extremely high figure compared to Scandinavian countries and the USA. The main reason cited for this is the corporate and leadership culture in Germany, which is partly no longer up to date due to the extreme changes in the working environment and the demands especially young employees place on a company. In order to be able to retain young talents in the company and to ensure the competitiveness, a fundamental change in the corporate and leadership culture is neces­sary. In this context, the strengths-based approach of Positive Leadership can make an important impact. Based on an empirical research project, it becomes clear that some basic elements of Posi­tive Leadership are already being implemented in German companies, but it also shows that im­portant key elements of the concept are not being considered to a sufficient extent. On the other hand, it turns out that it is not mainly the classic or monetary elements of leadership that have the highest impact on employee satisfaction, but rather the factors associated with Positive Leadership, such as meaningful tasks, appreciation, strengths orientation and a positive corporate and lea­dership culture. In order to reconcile these two findings, it is advisable from a company's point of view to question its own leadership approach and to think about a consistent and cross-company implementation of Positive Leadership.

Keywords Management styles, Leadership tools, Motivation and satisfaction of employees, Paradigm shifts, PERMA, Positive Leadership, Changing work environments

Gender note

For better readability, in this thesis personal terms that refer to both women and men are generally only used in the masculine form that is customary in German, e.g. "Teilnehmer" instead of "Teilneh­merInnen" or "Teilnehmerinnen und Teilnehmer".

This solely contributes to improve readability and is in no way intended to express gender discrimi­nation or a violation of the principle of equality.

1. Einleitung

1.1 Ausgangspunkt der Thesis

Wenn man davon ausgeht, dass ein Angestellter in einer Vollzeitbeschäftigung in aller Regel min­destens acht Stunden täglich im Unternehmen arbeitet, beinhaltet das, dass er dort täglich mehr Zeit verbringt als zu Hause mit seiner eigenen Familie. Deshalb sollte es aus Sicht eines Arbeitnehmers eigentlich als selbstverständlich erscheinen, diese Zeit trotz der elementaren Notwendigkeit des Geldverdienens als so angenehm und positiv wie möglich zu empfinden, die eigenen Stärken best­möglich in das Unternehmen einbringen und eigenständig Dinge ausprobieren und vorantreiben zu können, einen Sinn und Mehrwert in der eigenen Arbeit zu sehen und Wertschätzung für seine Ar­beitsleistung zu erfahren.

Umgekehrt betrachtet sollte es im Interesse eines Unternehmens liegen, dass Arbeitnehmer von sich aus gerne zur Arbeit kommen, sich wohl fühlen und sich mit dem Unternehmen identifizieren, sodass es nur noch eines geringen Anteils an extrinsischer Motivation bedarf, um diese zu guten Leistungen zu motivieren. Denn eine elementar wichtige Erkenntnis ist, dass zufriedene Mitarbeiter eine höhere Leistung erbringen als unzufriedene (Eversmeier, 2009) .

Die Realität sieht allerdings häufig anders aus. So berichtete der Spiegel-Redakteur Florian Gontek in einem Artikel aus dem März des vergangenen Jahres, dass die deutschen Arbeitnehmer die „Frustweltmeister“ in der Arbeitswelt seien und statistisch gesehen mit 23 % der Befragten fast jeder vierte Deutsche unmotiviert zur Arbeit gehe. Schlechter schneiden nur die Briten mit einem Wert von 22 % ab. Dabei kosten unmotivierte Arbeitnehmer ein Unternehmen aufgrund der höheren Anzahl an Krankheitstagen viel Geld. So können sich die Kosten eines Unternehmens mit 10.000 Angestell­ten laut einer Studie des dänischen Marktforschungsunternehmens Peakon auf jährlich mehr als 48 Millionen Euro summieren (Gontek, 2020).

Einer der wesentlichen Gründe, warum die Motivation der Arbeitnehmer derart leidet, wird ebenfalls im Artikel genannt - die Unternehmens- und Führungskultur in Deutschland. So ist im Gegensatz dazu die Arbeitswelt in den USA und den skandinavischen Ländern, in denen die Befragung deutlich positiver ausfiel, von einer vertrauensvollen, selbständigen und flexiblen Arbeitsweise geprägt, in der den Arbeitnehmern Eigenverantwortung übertragen wird (Gontek, 2020).

Wenn man sich dagegen im Kontext der Corona-Pandemie exemplarisch anschaut, wie viele Arbeit­geber hierzulande sich noch immer dem Homeoffice verweigern, obwohl zumindest administrative Tätigkeiten von zu Hause aus problemlos zu erledigen wären, zeichnet das ein deutliches Bild, was das Vertrauen in die Arbeitnehmer und die Führungskultur in Deutschland angeht. In einigen Betrie­ben wurden Mitarbeiter trotz der am 27.01.2021 ins Leben gerufenen Corona-Arbeitsschutzverord- nung und des vorhandenen Bewusstseins der Vorgesetzten um die Möglichkeit der Erledigung der Arbeit ihrer Mitarbeiter aus dem Homeoffice heraus sogar unter Androhung des Verlustes ihres Ar­beitsplatzes indirekt ins Büro gezwungen. Für viele deutsche Chefs ist das Homeoffice nach wie vor lediglich ein Synonym für „bezahlten Urlaub“ (Klein, 2021).

Dies ist zugegebenermaßen ein Extrembeispiel, das aber genau die Missstände der Führungskultur in Deutschland offenlegt. Dabei ist es heutzutage umso wichtiger, das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur an die sich wandelnden Wertevorstellungen aber auch die sich ändernden Be­dürfnisse der Gesellschaft, der Mitarbeiter und der Arbeitswelt anzupassen, denn gerade im „War for Talents“ werden diese Faktoren in Zukunft einen hohen Beitrag dazu leisten, ob und wie lange ein Mitarbeiter der jüngeren Generation bei einem Unternehmen glücklich ist und sich an dieses bindet. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung und des immer schneller fortschreitenden technologi­schen Wandels ist ein zunehmend wichtiger Faktor der Erhalt des Know-Hows in der eigenen Orga­nisation, der künftig maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden wird. Diese Entwicklungen zeigen, dass eine zeitgemäße Führung der Mitarbeiter bereits heute wichtiger denn je ist und in Zukunft noch viel stärker an Bedeutung gewinnen wird (Schulz, 2009, S. 215).

1.2 Zielsetzung

Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel der Thesis darin, zunächst ein grundlegendes Verständnis für die Methodik, die Ausprägungsformen und die Anwendungsmöglichkeiten des Führungskon­zepts des Positive Leaderships zu schaffen und eine Abgrenzung gegenüber den klassischen Füh­rungsinstrumenten herzustellen. Weiterhin soll im Forschungsteil der Arbeit untersucht werden, ob und in welchem Maße Instrumente des Positive Leaderships bereits in deutschen Unternehmen eingesetzt werden und welchen Einfluss der Einsatz von Positive Leadership auf die Motivation der Mitarbeiter hat.

1.3 Vorgehensweise

Um die Notwendigkeit des Einsatzes und die Methodik zur operativen Umsetzung von Positive Lea­dership als neuartiges Führungsinstrument ganzheitlich verstehen zu können, bedarf es zunächst der Schaffung von theoretischen Grundlagen rund um den Themenkomplex der Führung. Zu diesem Zweck erfolgt zuerst ein Blick auf die klassischen Führungsstile und eine Definition dessen, was unter dem Begriff der klassischen Führung gemeinhin zu verstehen ist und welche Instrumente dabei zum Einsatz kommen. Danach wird eine Einführung in die Theorie der Paradigmen und der in re­gelmäßigen Abständen stattfindenden Paradigmenwechsel gegeben. Dabei soll herausgestellt wer­den, was ein Paradigma ist bzw. welche Wandel sich vor diesem Hintergrund bereits in der Vergan­genheit vollzogen haben und welche Veränderungen gerade in Zukunft im Zuge des Wandels der Arbeitswelt und der Führungsarbeit die großen Herausforderungen darstellen werden. Nach einer Betrachtung verschiedener Instrumente der neuen Führungsstile rückt im weiteren Verlauf das Po­sitiv Leadership mit einer theoretischen Einführung in die Begrifflichkeit und der Vorstellung der wichtigsten Konzepte als zentrales Instrument der Führung in den Fokus. In Kapitel 2.4 wird darauf eingegangen, welche Faktoren einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter an ihrem Arbeits­platz haben und wie diese in den klassischen Führungsmodellen Berücksichtigung finden. Im letzten Teil der theoretischen Fundierung erfolgt eine genauere Betrachtung der Rahmenbedingungen, spe­ziell im Kontext des Arbeitsumfelds, sowie eine Erläuterung der praktischen Ausgestaltung und An­wendung von Methoden, die für den praktischen Einsatz von Positive Leadership relevant sind. Nach Abschluss der theoretischen Grundlagen wird das konzeptionelle Design und die Durchführung der Forschung erklärt. Zunächst werden dazu noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfas­send dargestellt und die zentrale Forschungsfrage erläutert. Im weiteren Verlauf wird erklärt, wie das Forschungsdesign und die Datenerhebungsmethodik konzipierten wurden, bevor näher auf die vorliegenden Stichproben, den Pre-Test und die Durchführung der eigentlichen Forschung einge­gangen wird. Anschließend werden die Ergebnisse ausgewertet, dargestellt und hinsichtlich der ge­wonnenen Erkenntnisse interpretiert. Auf dieser Grundlage sollen dann Schlussfolgerungen und weitere Handlungsempfehlungen hergeleitet werden. Im letzten Kapitel wird ein abschließendes Fa­zit gezogen und ein Ausblick hinsichtlich der Relevanz von Positive Leadership als Führungsinstru­ment der Zukunft gegeben.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich grundsätzlich in einen theoretischen Teil (Kapitel 2), der wesentliche Grund­lagen erläutert, die auf das Thema hinführen und in einen Forschungsteil (Kapitel 3), der zunächst die Forschungsfrage und den Aufbau des Forschungsdesigns erklärt. Nach erfolgter Durchführung einer Mitarbeiterbefragung werden die Ergebnisse dargestellt und erläutert (Kapitel 4), bevor eine anschließende Interpretation inklusive einer darauf aufbauenden Ableitung von Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen erfolgt (Kapitel 5). Mit einem abschließenden Fazit und Ausblick (Ka­pitel 6) endet die Thesis.

2. Theoretische Fundierung

2.1 Klassische Führungsstile

2.1.1 Begriffsdefinition

In der Praxis wird der Begriff Führung häufig verwendet, ohne dass man sich explizit Gedanken darüber macht, was genau sich dahinter verbirgt, bzw. welche Elemente der Führungsbegriff bein­haltet. Dieser Interpretationsspielraum führt zu einer Vielzahl von Definitionen, wobei der Schwer­punkt jeweils unterschiedlich gesetzt werden kann.

Der ehemalige US-Präsident Harry S. Truman definiert Führung beispielsweise als Fähigkeit, andere Menschen dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht aus eigenem Antrieb vollbracht hätten (Stippler, Moore, Rosenthal, & Dörffer, 2011, S. 11). Diese Definition ergänzen von Rosenstiel, Reg­net und Dormsch (2020, S. 21) im Unternehmenskontext dahingehend, dass der Geführte dazu be­wegt werden soll, bestimmte Ziele zu erreichen, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten, während Peter Northhouse (2007, S. 3), emeritierter Professor für Kommunikation an der School of Communication der Western Michigan University, gezielt den Fokus auf die Führung einer Gruppe durch ein einzelnes Individuum legt.

Eine personenbezogene Sichtweise der Führung liefert Frances Hesselbein (1990, S. xii), ehemalige Geschäftsführerin der US-Pfadfindervereinigung, die Führung als „a matter of how to be, not how to do“, beschreibt und darauf abzielt, dass es wichtiger ist, eine Führungskraft zu sein und nicht nur sich wie eine solche zu verhalten. Abgerundet wird die Auswahl an Definitionen durch den Harvard­Professor Ronald Heifetz (1998, S. 127), der Führung als Fähigkeit beschreibt, durch verschiedene Aktivitäten Menschen und Organisationen zu mobilisieren, um sich an verändernde Bedingungen anzupassen.

Eine wesentliche Aufgabe der Führung ist es dafür Sorge zu tragen, dass die Arbeit organisiert und geleistet wird und die Organisation damit arbeitsfähig bleibt (Seliger, 2014, S. 65). Grundsätzlich lässt sich Führung in die drei Dimensionen der Führung der eigenen Person, der Führung von Men­schen und der Führung von Organisationen gliedern (Seliger, 2014, S. 63).

Die Notwendigkeit von Führungsaufgaben gegenüber Mitarbeitern resultiert daraus, dass Unterneh­men in den wenigsten Fällen aus nur einer einzelnen Person bestehen. Es ist eher die Regel, dass sich Tätigkeiten als arbeitsteilige Prozesse aufgliedern und mehrere Personen im Kontext des be­trieblichen Miteinanders interagieren. Dies hat zur Folge, dass sich in einem Unternehmen Abteilun­gen und Hierarchieebenen herausbilden und damit im Kreise der Belegschaft Führungspositionen mit unterschiedlichen Weisungs- und Kontrollbefugnissen entstehen (Wöhe, 2005, S. 185). Dies ist insofern wichtig, da die bewusste Führung von Mitarbeitern zum Erreichen der Ziele einer Organi­sation beitragen soll.

Führungstheorien lassen sich in die beiden Ausprägungsformen der klassischen Führung und der neueren Ansätze untergliedern. Der Großteil der klassischen Führung geht dabei auf die Zeit der 60er und 70er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück (Grote & Hering, 2012, S. 1) und ist stark von der damals vorherrschenden tayloristischen Maxime geprägt, nach der eine strikte Trennung von den­kenden und ausführenden Arbeitsprozessen und dem sogenannten „Command & Control“ stattfand. Demnach gab die Führungskraft als „Denker“ die Anweisungen, die unreflektiert von den Arbeitern ausgeführt werden mussten. Als Folge daraus fand Kommunikation in der Regel top-down in Form von Anweisungen statt, während das Reporting bottom-up erfolgte (Seliger, 2014, S. 22-25).

Führungsarbeit kann operativ auf unterschiedliche Art und Weise umgesetzt werden, wobei persön­liche Faktoren des Führenden, wie beispielsweise Charaktereigenschaften, Kommunikationsweisen und Führungsstile, aber auch organisatorische Faktoren wie die Branche, die Unternehmensstruktur oder -kultur Einfluss auf die Wirkung von Führung haben. Neben positiven Faktoren wie Motivation und Wertschätzung, kann eine schlechte Führung auch negative Effekte wie Stress, oder ein antizi­patives Verhalten gegenüber der Führungskraft, dem Führungsziel oder dem Unternehmen auslö­sen, was aufgrund erhöhter Fehlzeiten und schlechter Arbeitsleistung aus ökonomischer Sicht ein wichtiger Faktor ist. Das Führungsverhalten eines Vorgesetzten zieht immer Handlungsresultate des Mitarbeiters nach sich, der das Führungsverhalten des Führenden wahrnimmt und entsprechend seiner eigenen Wertvorstellungen und Erfahrungswerte aber auch im situativen Kontext interpretiert. Man unterscheidet dabei zwischen dem mitarbeiterorientierten Führungsverhalten, das Rücksicht auf die persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters nimmt, und dem aufgabenorientierten Führungs­verhalten, das auf die Erreichung der Unternehmensziele abzielt (Nerdinger, Blickle, Schaper, & Solga, 2014, S. 84-85).

Ein weiteres relevantes Unterscheidungskriterium ist die Differenzierung zwischen der sachbezoge­nen und der personenbezogenen Führung. Die sachbezogene Führung umfasst die Gesamtheit al­ler Handlungen, die das Verhalten eines Unternehmens festlegen, während die Personalführung die zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten im Sinne einer Optimierung des gemeinsam angestrebten Erfolgs zum Zweck hat (Olfert & Rahn, 2005, S. 55-57).

2.1.2 Instrumente klassischer Führung

Führungsinstrumente stellen laut Weibler (2016, S. 365) Werkzeuge dar, die bewusst und zielge­richtet eingesetzt werden, um das nachhaltige Gelingen von Führung zu unterstützen. Gleichzeitig bedürfen diese Instrumente auch der Akzeptanz, die meist automatisch infolge der führungsbezo­genen Autorität entsteht und deren positive wie negative Effekte durch das tägliche Miteinander des Führenden und des Geführten verfestigt werden. Aus diesem Grund ist auch die Assoziation des Führungsinstruments mit einem Werkzeug nicht uneingeschränkt anwendbar, da dies implizieren würde, dass ein Führungsinstrument vom Führenden einfach genutzt werden kann und als Folge seiner Aktion der gewünschte Effekt eintritt. Bei diesem Gedanken wird allerdings außer Acht gelas­sen, dass Impulse des Führenden vom Geführten zuerst einmal aufgenommen und anhand der ei­genen Wertvorstellungen, Grundeinstellungen, Erfahrungswerte aber auch im situativen Kontext verarbeitet, interpretiert und bewertet werden und auf dieser Grundlage eine Reaktion auf diesen Impuls erfolgt. Demzufolge handelt es sich bei Führungsinstrumenten lediglich um genormte und individuelle Impulse, die in erprobten Standardsituationen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, das ge­wünschte Ergebnis zu erzielen. Zu bedenken ist daher auch, dass jedes Führungsinstrument in ver­schiedenen Unternehmen, bei verschiedenen Mitarbeitern oder in verschiedenen Situationen unter­schiedliche Reaktionen des Geführten hervorrufen kann (Weibler, 2016, S. 365-366).

Führungsinstrumente sind Bestandteil des Führungs-Mix und können in unterschiedlichen Kombi­nationen genutzt werden. Die Herausforderung liegt dabei in der optimalen situationsbezogenen Kombination der Instrumente. Olfert, Rahn und Zschenderlein (2013, S. 181) unterscheiden im Kon­text der klassischen Führungsinstrumente zwischen den Führungsstilen, Führungsmitteln und Füh­rungstechniken.

Führungsstile

Das Verhalten eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern wird als Führungsstil bezeichnet und kann aufgrund verschiedener Faktoren, wie beispielsweise der eigenen Persönlichkeit, der Un­ternehmenskultur oder situativ begründet, unterschiedlich interpretiert und umgesetzt werden. In der Literatur finden sich zahlreiche detaillierte Ausprägungsformen, die den Rahmen dieser Thesis sprengen würden. Daher werden im Folgenden die gängigen Grundtypologien der klassischen Füh­rungsstile dargestellt (Wöhe, 2005, S. 185-186):

- Patriarchalischer Führungsstil: Das Leitbild dieses Führungsstils besteht darin, dass eine al­leinige Führungsinstanz existiert, die alle relevanten Entscheidungen trifft, was durch die An­erkennung der Geführten zum Ausdruck kommt. Der Führungsanspruch kommt durch eine Treue- und Versorgungspflicht gegenüber den Geführten zur Geltung.
- Charismatischer Führungsstil: Dieser Führungsstil ist ähnlich dem patriarchalischen Füh­rungsstil, mit der Ausnahme, dass der Führende stärker seine starke Ausstrahlungskraft ein­setzt und sich weniger der Versorgung der Geführten verpflichtet fühlt.
- Autoritärer Führungsstil: Beim autoritären Führungsstil steht weniger die Person des Führen­den, sondern vielmehr die Institution als solche im Fokus. Die Entscheidungsgewalt bei die­sem Führungsstil geht nach wie vor von einer Person an der Spitze des Unternehmens aus, allerdings bedient sich diese eines hierarchisch gestaffelten Führungsapparates. Dadurch können auch große Organisationen weitestgehend zentral geführt werden.
- Bürokratischer Führungsstil: Der bürokratische Führungsstil stellt eine Weiterentwicklung des autoritären Führungsstils dar, bei dem der Einsatz von Willkür durch ein vorher definier­tes Regelwerk und die fachliche Kompetenz des Entscheiders weitestgehend ausgeschlos­sen werden soll.
- Kooperativer Führungsstil: Bei der kooperativen Führung werden Mitarbeiter aktiv in Ent­scheidungsprozesse mit einbezogen. Dies kann entweder in Form einer Beratung oder eines demokratischen Prozesses der Willensbildung erfolgen.
- Demokratischer Führungsstil: Bei diesem Führungsstil werden bestimmte Entscheidungen per Mehrheitsentscheid getroffen.

Führungsmittel

Unter Führungsmittel versteht man eine Vielzahl verschiedener Werkzeuge, mit deren Hilfe Mitar­beiter informiert, motiviert und involviert werden können. Bei der Betrachtung der klassischen Füh­rung ist es auffällig, dass ein großer Fokus darauf liegt, die extrinsische Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen (z.B. durch Gehalt, Dienstwagen, Incentives, etc.). Neuere Ansätze dagegen zielen eher auf eine Erhöhung der intrinsischenMotivation ab. Vereinfacht kann gesagt werden, dass die klas­sische Führung versucht, die negativenBegleiterscheinungen der Arbeit bestmöglich zu kompen­sieren, während neuere Ansätze zum Ziel haben, die Rahmenbedingungen der Arbeit optimaler zu gestalten. Nachfolgend werden einige wichtige Elementeund deren Ausprägungsformen dargestellt (Olfert, Rahn, & Zschenderlein, 2013, S. 182):

Tab. 1: Übersicht wichtiger Führungsmittel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Eigene Darstellung in Anlehnung anOlfert, Rahn, & Zschenderlein, 2013, S. 182.

Führungstechniken

Unter den Führungstechniken versteht man Verfahrens-und Verhaltensweisen des Einsatzes von Führungsmitteln, die nach dem jeweiligen Bezug zu unterscheiden sind. Olfert, Rahn & Zschender- lein (2013, S. 188) unterscheiden dabei zwischen Techniken mit Management-, Führungsmittel-, Organisations-, Problemlösungs- und Prozessbezug.

Tab. 2: Führungstechniken in der klassischen Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert, Rahn, & Zschenderlein, 2013, S. 188.

ImZusammenhang der klassischen Führung sind dabei insbesondere die Management-by-Techni- kenerwähnenswert, da diese in der Praxis am häufigsten eingesetzt werden.Beim Managementby Exception treffen Mitarbeiter innerhalb eines fest vorgegebenen Rahmens Entscheidungen. Nur in Ausnahmefällen entscheidet der Vorgesetzte. Das Management by Delegation überträgt operative Kompetenzen und Handlungsverantwortung anden Mitarbeiter. Er bekommt eine Aufgabe, die er­füllt werdensoll, wobei erinder Wahl der anzuwendenden Methodik frei ist. Beim Management by Objectives werden zwischen dem Vorgesetzten unddem Mitarbeiter längerfristige Zielvereinbarun­gen getroffen, die es zu erfüllen gilt. Das Management by Systems regelt betriebliche Abläufe an­hand von definierten Regelkreisen. Das bedeutet, dass es für einzelne Funktionen vordefinierte Pro­zesse gibt, diein kleinereAufgaben zerteilt undvon den verantwortlichen Rolleninhabern bearbeitet werden(Olfert, Rahn, & Zschenderlein, 2013, S. 303).

2.2 Paradigmenwechsel in den Führungsstilen

2.2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff des Paradigmas entstammt der griechischen Sprache und bedeutet wörtlich übersetzt „Beispiel“ oder „Muster“ (Wermke, Kunkel-Razum, & Scholze-Stubenrecht, 2007, S. 757).

Aus wissenschaftstheoretischer Sicht stellen Paradigmen Denkweisen und Normen dar, die For­scher zu einem bestimmten Zeitpunkt als Forschungsgrundlage anerkennen. Darauf bauen neue Erkenntnisse und neues Wissen auf und dienen als Basis ihrer Forschungsarbeiten (Heinemann, 2020). Der Nutzen eines Paradigmas besteht darin, komplexe Sachverhalte vereinfacht darzustellen und daraus resultierend Antworten auf die zentralen Fragen der Welt, wie beispielsweise „Wie ist die Welt entstanden?“ oder „Wo gehen wir alle hin?“, herleiten zu können und somit eine Orientie­rungsgrundlage für die Menschen zu bilden (Seliger, 2014, S. 17). Ergänzt wird dieser wissen­schaftstheoretische Ansatz um die Perspektive, in deren Kontext Paradigmen sowohl methodologi­sche Konzepte als auch intuitive Grundeinstellungen zu Phänomenen darstellen. Demnach gibt ein Paradigma vor, welche Themen und Lösungsansätze im Kontext der wissenschaftlichen Betrach­tung als relevant und untersuchenswert angesehen werden (Feess, Lackes, & Siepermann, o.J.). Etwas greifbarer erklärt die Definition von Bleicher ein Paradigma als ein Denkmuster oder eine Art Supertheorie, die grundlegende Probleme und Methoden weiterer Bereiche eines Faches definiert und das Weltbild einer Zeit prägt (Bleicher, 2017, S. 92). Demnach stellt ein Paradigma ein allge­meingültiges Bild dar, an dem sich eine Gesellschaft hinsichtlich ihres Denkens, Handelns und ihrer Wertevorstellungen orientiert. Diesem liege Annahmen, Zusammenhänge, Erklärungen und Prinzi­pien zugrunde, die das Denken, Fühlen und die Wahrnehmung von Menschen lenken und die über mehrere Generationen hinweg weitergegeben werden. Ein Paradigma ist in seiner aktuellen Aus­prägung nur schwer zu erkennen, da es sich dabei um einen blinden Fleck handelt, der in der ge­genwärtigen Situation den Menschen nicht bewusst ist. Erst beim Aufbrechen eines Paradigmas werden Prinzipien und wissenschaftliche Zusammenhänge deutlich (Seliger, 2014, S. 14-15).

2.2.2 Paradigmen als Grundlage von Veränderungsprozessen

Gegenwärtig ist die Meinung vorherrschend, dass sich die Welt, so wie sie aktuell ist, nicht oder nur wenig verändert. Das bedeutet, dass ein gravierender Wandel von Wertevorstellungen und Prinzi­pien aufgrund seiner umfassenden Auswirkung hinsichtlich des allgemeinen Weltbilds als nahezu ausgeschlossen erscheint (Seliger, 2014, S. 15).

Trotz allem besteht eine zentrale Erkenntnis aus der historischen Betrachtung darin, dass sich Pa­radigmen im Laufe der Zeit verändern. Dies geschieht in der Regel nicht abrupt, sondern findet im Rahmen eines langfristigen Prozesses statt. Die Theorie des Paradigmenwechsels lässt sich auf den amerikanischen Wirtschaftstheoretiker und -historiker Thomas S. Kuhn zurückführen, der die Theorie aufwarf, dass sich Wissenschaft nicht nur durch die Ansammlung von neuem Wissen und Erkenntnissen weiterentwickelt. Vielmehr löst im Zuge von periodisch stattfindenden Paradigmen- wechseln ein neues Denkmuster das bereits bestehende ab. Ein solcher Wechsel bahnt sich dann an, wenn neu gewonnenes Wissen und Erkenntnisse den bisherigen Theorien und Weltanschauun­gen grundlegend widersprechen, sodass diese keine wissenschaftliche Rechtfertigung mehr erfah­ren und ihre Erklärungskraft für die Menschen verlieren. Ein Paradigmenwechsel zieht somit neue, grundlegend veränderte Denkmuster, Handlungsweisen, Wertevorstellungen und Prinzipien nach sich (Kuhn, 2012, S. xxiii).

So ist das aktuell existierende Paradigma geprägt von einem wissenschaftlich-technischen Weltbild, das den Werten der Rationalität, Vernunft und Logik entspricht. Zurückzuführen ist diese Denkhal­tung auf Galileo Galilieis Beobachtung der Planeten aus dem Jahre 1610, nach der sich die Erde um die Sonne dreht und damit nicht der Mittelpunkt des Universums ist. Diese Erkenntnis erschüt­terte das damals seit mehr als 1.500 Jahren vorherrschende kirchliche Weltbild, das die Erde zum zentralen Punkt des Universums erklärte. Trotz Galileis Erkenntnis dauerte es noch einige Jahr­zehnte, bis das kirchliche Weltbild vollständig abgelöst wurde und der Glaube und die Spiritualität durch Naturwissenschaften wie Physik, Mathematik und Technik als führende Instrumente der Welt­anschauung ersetzt wurden. Diese verstärkten den Drang, Dinge des alltäglichen Lebens zu zertei­len und differenziert zu analysieren, wodurch beispielsweise die Wissenschaft in verschiedene Teil­bereiche zerlegt, Arbeitsprozesse nach Tätigkeiten gegliedert oder Krankenhäuser nach verschie­denen Fachbereichen aufgeteilt wurden. Als Resultat dieser Differenzierung geht aber auch ein Ver­lust des Blicks auf das große Ganze und wesentliche Zusammenhänge einher, wodurch die Illusion der Vereinfachung einer komplexen Welt suggeriert wird, was sich aufgrund der heutigen Erkennt­nisse als falsche Tatsache erweist (Seliger, 2014, S. 15-18).

Der Wechsel vom naturwissenschaftlichen Ansatz hin zur Postmoderne wurde gerade durch die Erkenntnisse der Mathematik und Physik eingeleitet, also genau jenen Erklärungsgrundlagen, die das bisher gültige Paradigma eingeleitet haben. Der naturwissenschaftlich-technische Ansatz, der von einem stabilen Weltbild ausging, wurde durch den französischen Mathematiker Henri Poincaré infrage gestellt, der mithilfe mathematischer Ansätze bewies, dass die meisten weltlichen Fragestel­lungen zu komplex sind, um sie mit einer einfachen Lösung erklären zu können und man nicht, wie bisher angenommen, von stabilen Bedingungen in der Welt ausgehen kann. Damit bildete Poincarés Theorie des Chaos unter anderem die Grundlage der Quantenphysik und Einsteins Relativitätsthe­orie und zeigt auf, dass es neue Wege hinsichtlich des Umgangs mit der Komplexität des Lebens zu finden gilt (Seliger, 2014, S. 19-20).

Aktuell befinden wir uns in einem erneuten Paradigmenwechsel, da wir durch neue wissenschaftli­che Erkenntnisse und Technologien über Instrumente verfügen, die uns den Umgang mit der Kom­plexität erleichtern und uns bei der damit verbundenen Herausforderung der Lösung von Problemen unterstützen. Ein berühmtes Zitat von Albert Einstein, nach dem man niemals versuchen soll, ein Problem mithilfe derselben Logik zu lösen, mit der es erschaffen wurde, untermauert die Relevanz dessen, dass wir in der heutigen Zeit lernen müssen, anders zu denken und Probleme und Heraus­forderungen mithilfe alternativer Herangehensweisen zu lösen. Darüber hinaus haben neue Tech­nologien, Kommunikationsmöglichkeiten und das Internet dazu geführt, dass sich unser Leben und insbesondere auch die Arbeitswelt und damit einhergehend auch die Anforderungen an Organisati­onsformen und die Führung in Organisationen grundlegend verändert haben und auch weiter ver­ändern werden. Demnach darf unsere Welt nicht länger als starr und berechenbar, sondern muss vielmehr als komplexes, unberechenbares lebendes System betrachtet werden.

Dies hat auch Auswirkungen auf Prozesse und das soziale Miteinander in Unternehmen. Es müssen andere Ansätze etabliert werden, um der neuen, exponentiell wachsenden Komplexität entgegen­wirken zu können. Dazu bedarf es einer grundlegend veränderten Unternehmenskultur, andersarti­gen Denkansätzen und Prozessen und als übergeordnete Instanz einer modernen Art der Führung. Gerade junge Mitarbeiter kommen nach ihrer akademischen oder beruflichen Ausbildung mit neuem Wissen, modernen Lösungsansätzen, einem frischen technischen Verständnis und, gegenüber ihrer älteren Kollegen, konträren Wertevorstellungen und einem starken Selbstbewusstsein in die Unter­nehmen. Diese neue Generation ist sich ihrer Machtposition auf dem Arbeitsmarkt bewusst und lässt sich nicht mehr „von oben herab“ führen. Daher ist es für Unternehmen unerlässlich, im Zuge des sich gerade vollziehenden Wandels, die Unternehmenskultur und den Führungsstil anzupassen, denn wenn es nicht gelingt, qualifiziertes Personal mit relevantem Wissen zu rekrutieren, wird dies in Zukunft ein immer schwieriger aufzuholender Wettbewerbsnachteil werden (Seliger, 2014, S. 21­22).

2.2.3 Anforderungen an neue Führungsstile

Neue Führungsstile müssen sich an die aktuellen gesellschaftlichen, sozialen und ökonomischen Megatrends der Gesellschaft anpassen. Trends definieren sich durch substanzielle Veränderungen (Kotler et al., 2009, S. 156), die eine Lebensdauer von 30-50 Jahre besitzen, globale Strukturen entwickeln und sich durch Widerstandskraft gegenüber temporären Gegenströmungen auszeichnen (Horx, Huber, Steinle, & Wenzel, 2007, S. 33). Diese Definition gewinnt durch die exponentielle Ge­schwindigkeit, in der sich der Wandel der Arbeitswelt gerade vollzieht, zunehmend an Bedeutung. Dabei stellt sich die Frage, welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf das Anforderungsprofil von Führungspersonen, Führungsrollen und Führungsaufgaben haben bzw. welche Eigenschaften moderne Führungspersonen mitbringen müssen. Eberhard und Majkovic (2015, S. 9-39) haben in einer Studie die wichtigsten Trends identifiziert, die Auswirkungen auf die neuen Führungsstile ha­ben werden. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang die Individualisierung, die Flexibilisierung, die demografische Entwicklung, soziale und ökonomische Veränderungen sowie soziale Verantwor­tung und Nachhaltigkeit:

Individualisierung: In Zukunft müssen verstärkt Menschen geführt werden, die ihre eigene Lebens­gestaltung stärker in den Vordergrund stellen und individuelle Vorstellungen und Bedürfnisse haben. Sie sind sich ihrer Stärken und Ausbildung bewusst und im Vergleich zu früheren Generationen nur in geringerem Maße dazu bereit, diese Bedürfnisse bedingungslos der Allgemeinheit unterzuordnen. Es ist das Ziel, sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen und private und berufliche Ziele in Einklang zu bringen.

Flexibilisierung: Unsere Arbeitsweilt hat sich von einer Industriegesellschaft in eine Wissensgesell­schaft transformiert, in der die Komplexität der Führung durch die Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben, ständiger Erreichbarkeit, großer Datenmengen, wechselnder Teamkonstellationen und virtueller Teamarbeit zugenommen hat.

Demografie: Durch den demografischen Wandel, einen veränderten Alterungsprozess und einem heterogenen Umgang mit Mitarbeitern hinsichtlich Alter, Geschlecht, Umgang mit Diversität und Gleichstellung, entstehen neue Herausforderungen.

Soziale und ökonomische Veränderungen: Soziale und ökonomische Veränderungen entstehen durch internationalen Handel, Produktion, Investitionen und Finanztransfers. Während Industriena­tionen über eine Knappheit und Entwicklungsländer über ein Überangebot an Arbeitsressourcen verfügen, steigen das Maß an Instabilität und Unsicherheit in der Wirtschaft, was ein hohes Maß an Lernbereitschaft erforderlich macht.

Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit: Die Knappheit an Rohstoffen führt zu Konflikten. Der Konsum hinterlässt seinen ökologischen Fußabdruck, was zusätzlich durch den Klimawandel ver­stärkt wird. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung rücken ins Bewusstsein der Menschen. Gleichzeitig ist aber Mobilität, mit dem damit einhergehenden Ressourcenverbrauch eine Grundvo­raussetzung für sozialen, beruflichen und wirtschaftlichen Erfolg (Eberhardt & Majkovic, 2015, S. 38­39).

Vor diesem Hintergrund haben Wonde und Grollmann relevante Instrumente der neuen Führungs­stile herausgearbeitet, die dazu beitragen, die genannten Faktoren angemessen zu berücksichtigen (Wonde & Grolmann, o.J.). Während klassische Führungsinstrumente eher sachbezogen sind, ist zu beobachten, dass die neue Führung stärker auf die Bedürfnisse und die persönlichen Belange der Mitarbeiter eingeht und versucht, eine angenehmere Unternehmenskultur und ein kooperative- res Miteinander zu schaffen. Im Gegensatz zur klassischen Führung wird eher angestrebt, mit indi­rekten Instrumenten Einfluss auf das Erleben und Verhalten des Mitarbeiters in seinem Arbeitsum­feld auszuüben, ihm einen gewissen Einfluss und Entscheidungsspielraum bei seiner Arbeit zu ge­statten, seine fachliche Entwicklung zu fördern und vor allem als Führungskraft konstruktiv und em­pathisch zu agieren (Mager, o.J.).

Ein wichtiger Punkt stellt die Fähigkeit einer Führungskraft zur Reflexion dar. Führung wird nur durch ständiges Training verbessert, weshalb es umso wichtiger ist, das eigene Verständnis der Führung zu hinterfragen und einen regelmäßigen Abgleich des Selbstbildes und des Fremdbildes vorzuneh­men. Dazu gehört es, sich als Führungskraft regelmäßiges Feedback von seinen Mitarbeitern ein­zuholen und den ständigen Austausch mit ihnen zu suchen. Gleichzeitig ist es notwendig, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter in Mitarbeitergesprächen ein Feedback bezüglich der Leistung und Optimierungspotenzialen gibt. Der bilaterale Abgleich der Erwartungshaltung an Mitarbeiter und Führungskraft ist notwendig, um einen Rahmen für den gemeinsamen Umgang miteinander zu schaffen. Wichtig ist es, dass dieser Austausch stets konstruktiv erfolgt und dass der Führende sich empathisch zeigt. Das bedeutet, dass er Interesse und Neugier an seinem Mitarbeiter als Mensch hat und versucht, die Intention für seine Handlungsweisen zu verstehen. Auch wenn er vielleicht nicht mit jeder Entscheidung einverstanden ist, besteht trotzdem die Möglichkeit nachzuvollziehen, warum der Mitarbeiter in einer bestimmten Art und Weise gehandelt hat.

Aus organisatorischer Sicht muss eine Führungskraft eine Kultur der Freiwilligkeit, des gemeinsa­men Commitments und der Eigenverantwortung schaffen. Führung, die durch Druck erfolgt, erzeugt unerwünschte Gegeneffekte wie sinkende Motivation, Unzufriedenheit und Krankheit. Ziel ist es, den Mitarbeiter zu selbständigem und eigenverantwortlichem Handeln zu ermächtigen. Er soll seine Mei­nung zu bestimmten Themen vertreten dürfen und proaktiv arbeiten. Konflikte und Meinungsver­schiedenheiten zwischen Führung und Mitarbeitern sind unvermeidlich. Entscheidend ist aber der Umgang mit solchen Situationen. Konflikte dürfen nicht länger als Problem, sondern vielmehr als Chance zum Lernen und zur Weiterentwicklung gesehen werden. Aus dieser Perspektive sind Kon­flikte inhaltlich sogar wünschenswert.

Besonders auf dem Teamgedanken stützt sich der Ansatz, dass Teammitglieder gezielt entwickelt und gefördert werden müssen. So gilt es herauszuarbeiten, was bereits gut läuft und was es noch zu optimieren gilt. Dabei sollte nach dem Motto „Stärken stärken - Schwächen schwächen“ vorge­gangen werden. Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch, sich die Stärke von heterogenen Teams zunutze zu machen. Unterschiedliche Perspektiven unterstützen eine höhere Problemlö­sungskompetenz durch eine erhöhte Kreativität und einer Reduzierung von Komplexität (Wonde & Grolmann, o.J.).

2.3 Positive Leadership als zentrale Ausprägung neuer Führungsstile

2.3.1 Begriffsdefinition

Der englische Begriff „Positive Leadership“ setzt sich aus den beiden Worten „positive“ und „Lea­dership“ zusammen und ist Teil eines umfassenden Paradigmenwechsels (Vgl. Kapitel 2.2). Wäh­rend „positive“ sinngemäß mit „bejahend“, „zustimmend“, „günstig“ oder „vorteilhaft“ interpretiert wer­den kann (Pfeifer, 2000, S. 1030), beinhaltet „Leadership“ den Themenbereich der Führung. Somit lässt sich der Begriff frei mit „Positive Führung“ ins Deutsche übersetzen.

Eine eindeutige und allgemeingültige Definition von Positive Leadership existiert nicht. Windolph und Blumenau liefern jedoch mit ihrer Interpretation, dass es sich bei Positive Leadership um ein Füh­rungskonzept handelt, in dem Mitarbeiter ermutigt und zu eigenem Handeln ermächtigt und mit Mit­gefühl behandelt werden, eine treffende Beschreibung. Positive Leadership geht auf den Psycholo­gen Dr. Martin Seligman zurück und beruht auf der Theorie der Positiven Psychologie, wonach sich Führung an den Stärken und nicht an den Schwächen zu orientieren hat (Windolph & Blumenau, 2020). Ebner stellt diesen Sachverhalt sehr anschaulich anhand einer Skala dar. Demnach wird ein Mitarbeiter, der eine gute und solide Arbeit leistet, bei 0 eingruppiert (Vgl. Schritt 1). Im Sinne der klassischen Führung würde eine Führungskraft bei ihrem Mitarbeiter nach fachlichen Kompetenzen und Eigenschaften suchen, die es zu optimieren gilt. Dementsprechend würde sie den Mitarbeiter auf der Skala in den Defizitbereich herabstufen (Vgl. Schritt 2). Dabei wird deutlich, dass in der Praxis meist nur nach negativen Abweichungen (Defiziten), nicht aber nach positiven Abweichungen (Stärken) gesucht wird. Durch Entwicklungsmaßnahmen wird der Mitarbeiter so lange in seinen „De­fiziten“ geschult, bis er wieder bei 0 ist. Bei diesem Vorgehen wird deutlich, dass der Mitarbeiter niemals die Chance hat, in den positiven Bereich der Skala vorzudringen. Genau an dieser Stelle setzt das Positive Leadership an. Anstatt den Fokus auf die Defizite eines Mitarbeiters zu legen, wird gezielt darauf geachtet, welche Kompetenzen und Stärken ein Mitarbeiter bereits mitbringt und wie er diese weiterentwickeln und bis zur Exzellenz ausbauen kann (Vgl. Schritt 3). Das bedeutet nicht, dass Defizite nicht mehr korrigiert werden, es sollen aber neben den Defiziten verstärkt Stär­ken und Kompetenzen eines Mitarbeiters identifiziert und gefördert werden (ELG E-LEARNING Group, 2020).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an ELG E-LEARNING Group, 2020.

Dergrundlegende Ansatz des Konzepts besteht darin, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen und damit eine höhere Produktivität, eine bessere Leistung, eine größere Identifikation mit dem Un­ternehmen und damit in der Summe ein erfolgreicheres Unternehmen zu generieren(Windolph & Blumenau, 2020).Darüber hinaus soll eineAtmosphäre derpositivenWahrnehmung der Arbeitsum­gebung und der Führungdurch die Mitarbeiter geschaffen werden. In diesem Zusammenhang sind die drei Kernkomponenten Sinn, Zuversicht und Einflussnahme zu nennen, die von einer Führungs­persönlichkeit für den Mitarbeiter geschaffen werden müssen.Der Faktor Sinn ist stark von der in­dividuellen Wahrnehmung abhängig. So unterscheidet das menschliche Gehirn permanent, ob ein von außen kommender Reiz Lust oder Unlust auslöst, ob er verstärkt oder vermieden werden soll und wie er im Zusammenhang mit den eigenen Motiven, dem eigenen Nutzen und den eigenen Zielen zu bewerten ist. Bezüglichdes Faktors Zuversicht ist zu sagen, dass ein Mensch eine bessere Leistung erbringt, wenn er sich selbst in einem positiven statt einem negativen Umfeld befindet. Der Faktor Einflussnahme hat seinen Ursprung in der Depressionsforschung und geht darauf zurück, dass Menschen in Situationen der Machtlosigkeit häufig zornig, resignativ und zynisch reagieren (Seligman, 1999, S. 20-21). Übertragen auf die Führungbedeutet das, dass es umso wichtiger ist, Mitarbeiter inhaltlich und emotional einzubinden, sie in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen und ihnen Eigenverantwortung zu übertragen (Seliger, 2014, S. 78-81).

Während der Begriff der Führung bereits in Kapitel 2.1.1 eingehend betrachtet wurde, lässt sich festhalten, dass klassische Führungsstile sehr stark darauf fokussiert sind, die Vergangenheit zu analysieren und daraus resultierend Ziele und Maßnahmen für die Zukunftzu formulieren, womit eine Würdigung der gegenwärtigen Ressourcen und Potenziale nicht in ausreichendem Maße erfol­gen kann. Positive Leadership hingegen richtet den Fokus darauf, was noch zu erreichen ist und nicht auf das, was es zu vermeiden gilt.

2.3.2 Konzepte von Positive Leadership

In seiner Grundannahme stützt sich das Positive Leadership auf das Konzept des systemischen Denkens, das eine interdisziplinäre Wissenschaft darstellt und sich mit der Erforschung lebender Systeme beschäftigt. Dabei werden wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Biologie, der Neurowis­senschaft, der Sozialwissenschaften, der Soziologie, der Psychologie und der Chaostheorie berück­sichtigt. Das systemische Denken beinhaltet die drei Forschungsfelder der Kybernetik, des Kon­struktivismus und der Systemtheorie. Auf das Thema Führung bezogen, beschäftigt sich die Kyber­netik mit dem Verstehen von Führung als Prozess von Wechselwirkungen zwischen der eigenen Person und dem Verhalten von Mitarbeitern, wobei keinesfalls von einer linearen Input-Output-Be- ziehung ausgegangen werden kann, sondern mehrere Variablen zwischen Sender und Empfänger relevant sind. Der Konstruktivismus beschäftigt sich damit, dass unsere Wahrnehmung ein subjek­tives Konstrukt bestehend aus unserer Selektion und Interpretation von Informationen ist und nicht unbedingt mit der objektiven Realität übereinstimmen muss. Vereinfacht gesagt bedeutet das, dass jeder Mensch eine eigene Wahrnehmung der Realität hat, was sich auch auf das Führungsverhalten und die Wahrnehmung des Geführten auswirkt. Außerdem beinhaltet dieser Ansatz, dass die An­sichten einer Führungskraft auf einen betrieblichen Sachverhalt nicht mehr oder weniger richtig oder falsch sind als die eines Mitarbeiters, sondern lediglich eine andere subjektive Interpretation der Entscheidungsgrundlagen darstellen. Die Systemtheorie betrachtet komplexe soziale Systeme wie Unternehmen als sogenannte lebende Systeme, deren Kernelement die Kommunikation ist. Die Er­kenntnisse, die aus der Analyse des systemischen Denkens gewonnen wurden, sind daher für die zielführende Anwendung des Positive Leaderships essenziell (Seliger, 2014, S. 30-33).

Aufbauend auf diesen Grundannahmen sind im Rahmen einer konzeptionellen Betrachtung von Po­sitive Leadership das PERMA- und das PsyCap-Framework als die beiden führenden Konzepte an­zusehen. Sie vereinen die wichtigsten Elemente, die die Grundlage des Positive Leaderships bilden. Ergänzend dazu ist Csikszentmihalyis Flow-Konzept zu nennen, das den tunnelähnlichen Zustand beschreibt, in den Mitarbeiter gelangen können, wenn die dafür notwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind.

PERMA-Framework

Das PERMA--Framework geht auf Martin Seligman und Markus Ebner zurück und beinhaltet die wichtigstenFaktoren, die für die Ausübung einer Führungsrolle relevantund für das positive Befin­den eines Menschen verantwortlich sind. Dabei steht PERMA als Akronym stellvertretend für die Komponenten „Positive Emotions“ (Positive Emotionen), „Engagement“ (Engagement), „Relation- ships“ (Positive Beziehungen), „Meaning“ (Sinn) und „Accomplishment“ (Zielerreichung) (Ebner, 2016, S. 50-54). Das Ziel von Führungskräftensoll es sein, die PERMA-Faktoren bestmöglich um­zusetzen, um für die Mitarbeiter optimale Rahmenbedingungen in Form einer modernen und wert­schätzenden Unternehmenskultur zu schaffen(Ebner, 2016, S. 50-54).

Tab. 3: Komponenten des PERMA-Frameworks

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner, 2016, S. 52.

Neben der reinen Orientierungsgrundlage entwickelten Julie Butler und Margaret Kern mit dem PERMA-Profiler ein Instrument, mit dem die Auswirkung derFührung nach dem PERMA-Framework anhand verschiedener wachstumsförderliche Bedingungen am Arbeitsplatz gemessen werden kön­nen (Butler & Kern, 2016).

PsyCap

Ein weiteres bekanntes Modell bildet das PsyCap-Framework, das aufFredLuthans zurückgeht, der gemeinsam mit Kollegen das aus vier Dimensionen bestehende Modell des positiven psycholo- gischen Kapitals entwickelte. Seine Theorie ist es, dass es zu einer positiven organisationalen Ver- änderung und damit auch zu einem höheren Maß an Leistung und gegenseitiger Unterstützung kommt, wennes einer Führungskraft gelingt, diese vier Dimensionen zu vermitteln. Es handelt sich dabei um die Faktoren Hoffnung (Hope), Selbstvertrauen(Efficacy), psychologische Resilienz (Resi­lience) und Optimismus (Optimism), die im Englischen häufig mit dem Akronym HERO bezeichnet werden (Stippler, Moore, Rosenthal, & Dörffer, 2011, S. 78-79).

Tab. 4: Faktoren von PsyCap

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stippler, Moore, Rosenthal & Dörffler, 2011, S. 78.

Organisationales Verhalten ist offen für Entwicklungen und kann durch regelmäßige Feedback­schleifen optimiert werden. Ein gängiger Ansatz für die praktische Umsetzung liegt darin, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte anhand der vier Dimensionen von PsyCap selbst bewerten und da­raufhin Feedback von ihren Kollegen und Führungskräften erhalten. Dieser Ansatz verstärkt den Wandel hin zu einer flexiblen und veränderungsorientierten Organisation (Stippler, Moore, Rosenthal, & Dörffer, 2011, S. 78-79).

Flow-Konzept

Das Flow-Konzept geht auf den Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi zurück, der an der Universität von Chicago Forschungen anstellte, durch welche Faktoren Freude und Glück im Kontext verschie­dener Lebenssituationen entstehen. Dabei widmete er einen Teil seiner Forschung auch der Entste­hung der beiden Faktoren bei der Arbeit.

Allgemein gesprochen definiert Csikszentmihalyi Flow als die ausgerichtete Aufmerksamkeit auf eine Tätigkeit, bei der die Verbindung von Bewusstsein und Handeln zu einem mühelosen Fluss von Aktivität verschmilzt. Es wird ein Zustand erreicht, „bei dem man in eine Tätigkeit so vertieft ist, dass nichts anderes eine Rolle zu spielen scheint, bei dem man Raum und Zeit vergisst, sich selbst in seiner Tätigkeit verliert und stets die Kontrolle hat.“ (Csikszentmihalyi, 2007, S. 16). „Die besten Momente ereignen sich gewöhnlich, wenn Körper und Seele eines Menschen bis an die Grenze angespannt sind, in dem freiwilligen Bemühen, etwas Schwieriges und Wertvolles zu erreichen.“ (Csikszentmihalyi, 2007, S. 16). Als wesentliche Rahmenbedingungen bezogen auf das Erreichen 18 des Flow-Zustandes im Kontext der Arbeitswelt konnte Csikszentmihalyi folgende acht Komponen­ten identifizieren (Csikszentmihalyi, 2007, S. 74):

- eine Aufgabe, der man sich gewachsen fühlt
- die Fähigkeit, sich darauf zu konzentrieren
- ein Klares Ziel
- unmittelbares Feedback von einer Person bzw. dem direkten Erfolg einer Tätigkeit oder dem Gelingen einer Aufgabe
- Hingabe und Leidenschaft für die Tätigkeit
- das Gefühl und die Kontrolle über die Tätigkeiten
- die Sorgen um das Selbst verschwinden
- ein tiefes Gefühl der Freude am Ende

Das Ziel einer Führungskraft im Sinne des Positive Leaderships ist die Schaffung dieser Rahmen­bedingungen, wobei Csikszentmihalyi einen besonderen Fokus auf die beiden Dimensionen einer herausfordernden Tätigkeit und der Fähigkeiten, diese bewältigen zu können, legt. Es muss eine Balance zwischen Überforderung und Angst und Unterforderung und Langeweile geschaffen wer­den, damit ein kreatives Gefühl der Entdeckung entsteht, das eine Person zu Höchstleistungen und einem Wachstum des eigenen Bewusstseins führt (Csikszentmihalyi, 2007, S. 106). Wenn diese Rahmenbedingungen vorhanden sind, bedarf es kaum noch einer extrinsischen Motivation der Mit­arbeiter.

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