Franchising von Medizinischen Versorgungszentren. Konzeptionelle Hintergründe und Implikationen für die Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Das Medizinische Versorgungszentrum
2.2 Definition von Franchising
2.3 Die Beziehung der Franchisepartner und deren Ziele

3 Franchising in Medizinischen Versorgungszentren
3.1 Konzepte und Zieldefinition zur Implementierung von Franchising in MVZ
3.2 Finanzierung und Kapitalbeschaffung
3.3 Die Rolle der Kreditinstitute
3.4 Chancen für die Umsetzung eines Franchisesystems in MVZ
3.5 Herausforderungen bei der Umsetzung eines Franchisesystems in MVZ

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung der Fachgruppen in MVZ

Abbildung 2: Anzahl MVZ als Träger, 2019

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Medizinische Versorgungszentren sind heutzutage ein wesentlicher Bestandteil der Ver­sorgungsstruktur im deutschen Gesundheitssystem. Durch ihre fachübergreifende Aus­prägung bieten Sie eine umfassende Versorgung ihrer Patienten und gewinnen auch für die Leistungserbringer und Ärzte immer mehr an Bedeutung. Es handelt sich nicht nur um „Krankenhäuser für die ambulante Versorgung“ (Amelung & Cornelius, 2009, S. 23), sondern auch um professionell organisierte Strukturen, die ökonomisch modernsten Marktpositionierungen folgen.

Interessant ist die Betrachtung der MVZ als Plattform zur Erbringung von medizinischen Leistungen mit Ärzten im Anstellungsverhältnis oder als Freiberufler nicht nur in Bezug auf die Ausnutzung von Kostenvorteilen durch Synergieeffekte, sondern auch im Bereich einer Qualitätsverbesserung durch Standardisierung. Auch weckt die Attraktivität der ausgelagerten ambulanten Versorgungsleistung wirtschaftliches Interesse zur Expan­sion und geographischen Multiplikation.

Vor diesem Hintergrund soll das Marktbearbeitungskonzept des Franchisings erläutert und dezidiert auf die Implementierung in MVZ eingegangen werden. Anschließend wird die Umsetzung des Franchisings auf das besondere Dienstleistungsangebot der Ge­sundheitsversorgung innerhalb der MVZ kommentiert und kritisch betrachtet. Die Theo­rie des sich frei entwickelnden Marktes ist jedoch durch die Gesetzgebung und durch gesundheitspolitische Entscheidungen begrenzt. Abschließend wird in dieser Analyse die Möglichkeit einer Umsetzung von Franchising für MVZ bewertet.

1.2 Gang der Untersuchung

Vorab soll das Anschauungsobjekt MVZ, dessen gesetzliche Verankerung, Ausgestal­tung und Verteilung über die Fachgruppen vorgestellt werden. Danach wird das Konzept Franchising kurz definiert, um in Anschluss auf die Beziehung zwischen den Vertrags­partnern des Franchisings einzugehen.

Nach Erläuterung dieser Grundlagen wird ein Konzept und eine Zielformulierung von Franchising in MVZ auf den verschiedenen operativen, patientenorientierten und Dienst­leistungsebenen erarbeitet. Zur Realisierbarkeit eines solchen Instruments der Marktbe­arbeitung wird ein Augenmerk auf die Rolle der Kreditinstitute und die Kapitalbeschaf­fung insbesondere für die Franchisenehmer gelegt.

Anschließend wird die Gestaltung von MVZ-Ketten mit einer Franchise-Strategie auf Re­alisierbarkeit unter Betrachtung systemimmanenter Chancen, aber auch Schwierigkeiten überprüft. Abschließend wird eine kritische Untersuchung der Kernpunkte unternommen und versucht, eine erste Prognose für die Zukunft zu formulieren.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Das Medizinische Versorgungszentrum

Das MVZ bietet eine Möglichkeit der Zusammenarbeit von mehreren weisungsgebunde­nen Ärzten im ambulanten Bereich, fachübergreifend und interdisziplinär zur Verbesse­rung der medizinischen Versorgung außerhalb stationärer Infrastrukturen (Vescia, 2014, S. 37).

Die Steuerung und der Ausbau medizinischer Leistungen im deutschen Gesundheitswe­sen unterliegt dem Paradigma des Angebots von ausreichender, zweckmäßiger und wirtschaftlicher medizinischen Versorgung, so § 12 SGB V. Für die obengenannte Ziel­erreichung leitet sich der § 95 Absatz 1 Satz 2 SGB V ab, welcher die medizinischen Versorgungszentren als fachübergreifende ärztlich geleitete Einrichtungen definiert.

Das Gründen eines MVZ darf nach heutigem Stand; „...nur von zugelassenen Ärzten, von zugelassenen Krankenhäusern, von Erbringern nichtärztlicher Dialyseleistungen nach § 126 Abs. 3 SGB V oder von gemeinnützigen Trägern, die auf Grund von Zulas­sung oder Ermächtigung an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmen, sowie Kom­munen.“ erledigt werden (Kassenärztliche Bundesvereinigung, 2021a).

Die personelle Besetzung und die Möglichkeit der Leitung eines MVZ sind somit durch die gesetzlichen Richtlinien der Zulassung und Ermächtigung der Leistungserbringer in den Gesundheitsberufen reguliert (Knieps & Amelung, 2010). Denn erst nach Aufnahme ins Arztregister können Ärzte als Angestellte und selbstständige Vertragsärzte ihre Tä­tigkeit in MVZ ausüben.

Aus der folgenden Graphik geht hervor, welche Fachgruppen vorwiegend innerhalb der MVZ aktiv sind. Die größte Anzahl an MVZ-Ärzten sind Hausärzte, gefolgt von den fach­ärztlichen Internisten, Chirurgen und Frauenärzten.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 1: Verteilung der Fachgruppen in MVZ

Quelle: Kassenärztliche Bundesvereinigung, https://www.bvou.net/chirurgen-und-ortho- paeden-haeufig-mvz-vertreten/

Durch das Gesundheitsmodernisierungsgesetz aus 2004 ist die Kooperationsform MVZ stetig gewachsen und liegt bei über 3500 Zentren in 2019. Dieser starke Zuwachs erklärt sich seit 2016 durch eine veränderte Gesetzeslage, insbesondere mit der Einführung fachgleicher MVZ. Die Entwicklung fachgleicher MVZ wurde jedoch in einer Fassungs­änderung vom 09.08.2019 durch das Inkrafttreten des Terminservice- und Versorgungs­gesetzes (TSVG) gebremst, bei dem die Zulassung einer höheren Anbietervielfalt inner­halb der MVZ forciert wurde. Beispielsweise wurden Ausweitungen von Zahnärzte-MVZ durch Plankrankenhäuser deutlich reduziert, indem maximale Quoten in Planungsberei­chen integriert wurden (Ischanka, S.59, 2020).

2019 war zu beobachten, dass die Zahl der MVZ in Trägerschaft von Krankenhäusern (1589 MVZ) über den MVZ in Trägerschaft von Vertragsärzten (1517) lag, so die statis­tische Erfassung des KBV laut nächstem Schaubild.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 2: Anzahl MVZ als Träger, 2019

Quelle: Kassenärztliche Bundesvereinigung, https://gesundheitsdaten.kbv.de

Sofern die MVZ von Krankenhausträgerschaften gegründet werden, handelt es sich in den meisten Fällen um die Gesellschaftsform GmbH (Kassenärztliche Bundesvereini­gung, 2020, S. 10). Diese Trägerschaften erzielen ökonomische Skaleneffekte, da die Ärzteschaft im Konstrukt des MVZ am Erfolg weiterer ärztlicher Leistungen partizipativ profitiert (Wingchen, 2007, S.60). Die Motive der Gründung eines MVZ aus Sicht der Krankenhäuser sind neben dem Vorhaben der Effizienzverbesserung, der Verlagerung von stationären Leistungen, der Vergütung durch DRG-Abrechnungen auch die Verbes­serung der Positionierung am Markt (Auerbach & Imhof, 2010, S.38).

Ebenfalls gibt es Private-Equity-Investoren und Managementgesellschaften, die bislang branchenfremd agiert haben und Interesse an MVZ-Gründungen bekunden.

Fachärzte mit gesundheitsökonomischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen kön­nen somit mögliche Standorte analysieren und wirtschaftliche Skaleneffekte bei der MVZ-Gründung nutzen. Eine solche medizinische Vollversorgung „unter einem Dach" wurde beispielsweise in der Polikum GmbH aufgebaut (Knorr, 2010, S.9). Inwiefern Franchising strukturell einen Beitrag in die Marktbearbeitung des MVZ leistet, wird im Folgenden definiert.

2.2 Definition von Franchising

Franchising kann man als Vertriebssystem definieren, „durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden" (Skaupy, 1995, S.8). Zu­dem wird im Rahmen dieses Vertriebssystems ein Name, bzw. eine Marke einheitlich transportiert, um hieraus Merkmale wie Qualität oder Know-how des Angebots zu iden­tifizieren (Skaupy, 1995, S.9). Der Franchisegeber vergibt eine Konzession an einen Franchisenehmer zur Nutzung des Geschäftskonzepts in seinem Einzugsgebiet. Der Franchisenehmer wiederum profitiert von einem bekannten Konzept. (Flessa, 2007, S.169).

Dieses System lässt sich in drei Kategorien unterteilen:

Das Produktfranchising mit produktbehafteten Eigenschaften und der Veredelung, die vom Franchisenehmer vertrieben werden (Skaupy, 1995, S.32-34). Ein Beispiel hierfür wäre „Eismann" (Tiefkühlkost-Heimservice) mit einem rein produktbehafteten Vermark­tungskonzept. Es handelt sich um ein Händler-Vertriebsfranchising. Der Franchisegeber erlaubt gegen Zahlung den Vertrieb seiner hergestellten Produkte.

Das Produktionsfranchising konzentriert sich auf die Produktion und Herstellung von Waren, jedoch nicht auf die vollständige Geschäftskonzeption (Mahler, 2006, S.16). Hier wird das Produkt unter Lizenz hergestellt. Der Franchisepartner erhält das Know-How für die Herstellung des Produktes.

Im Betriebsfranchising wird dem Franchisenehmer das Konzept der betrieblichen Füh­rung angeboten (Skaupy, 1995, S.5). In dieser Art Franchising wird vom Franchiseneh­mer ein einheitliches Auftreten und eine einheitliche Bereitstellung der Ware, der Dienst­leistung und letztendlich der Qualität erwartet.

In der Praxis ist eine Vermengung dieser drei obengenannten Kategorien zu beobach­ten. Die einheitliche Wiedererkennung der Franchisesysteme für den Kunden ist die oberste Priorität. Vorab kann erwähnt werden, dass auch im MVZ-Franchising die Ver­mengung dieser drei Bereiche im Dienstleistungsprozess mit dem Patienten konzeptio­nell analysiert werden muss.

Auch unter rechtlichem Aspekten gewährt der Franchisegeber dem Franchisenehmer nicht nur Rechte, sondern auch die Verpflichtung gegen direktes oder indirektes Entgelt, seinen Namen, Warenzeichen, Dienstleistungsmerkmale und Know-How wirtschaftlich und technologisch zu nutzen (Pokrandt, 2008, S.4-5). Diese Beziehung zwischen den Akteuren im Franchising wird im Nachgang und im Kontext der MVZ weiter beleuchtet.

2.3 Die Beziehung der Franchisepartner und deren Ziele

Franchising wird, wie erwähnt, durch mehrere Merkmale definiert und muss abgegrenzt von Lizenzsystemen gesehen werden. Während bei Lizenzsystemen Kenntnisse und Fähigkeiten im Vordergrund stehen, wird bei Franchising dem Franchisenehmer ein voll­ständiges Marketingkonzept mit Weisungs- und Überwachungsrecht des Franchisege­bers auferlegt (Olesch & Ewig, 2003, S.17, S.44). Hierdurch ergeben sich unterschiedli­che Zielevorstellungen zwischen den Franchisepartnern.

Die wichtigste Aufgabe für den Franchisegeber besteht darin, die Kernelemente seines Geschäftsfeldes zu identifizieren und mit einer Standardisierungsstrategie auf die Fran­chisenehmer zu überspielen (Kaufmann & Eroglu, 1999, S. 70). Für den Franchiseneh­mer wiederum werden explizite Vertriebspflichten und -konzepte definiert (Arnold, 2007, S. 58-59).

Grundlage eines Geschäftsmodells zur Generierung von Erlösen ist das Finden eines komparativen Konkurrenzvorteils innerhalb eines Geschäftsfeldes, sowie die Frage nach den wesentlichen Leistungsmerkmalen, die besser sind als der Wettbewerb, damit eine Multiplikationsstrategie am Markt via Franchising geschehen kann (Borchert, 2000, S.190). Die Franchisepartner einigen sich hier auf ein Marktbearbeitungsmodell mit de­finiertem Leistungsangebot und Zielgruppe.

Der Franchisegeber bietet diese obengenannten Kernelemente einem Franchisenehmer als Geschäftsgrundlage an. Er formuliert ein Leistungsangebot in der Perspektive, dass es sich geographisch mit mehreren Franchisenehmern multipliziert.

Die Rollenverteilung und Weisungen müssen in Franchiseverträgen geregelt werden, da es sonst zu diffusen Zielsetzungen kommt. Unterschiedliche Ziele können zum Streitge­genstand bei mangelnder Ausführung werden und die Beziehung beider Vertragspartner erschüttern (Stein, 1996, S.40). Tatsächlich lässt sich aus dem Principal-Agenten-The- orem herleiten, das opportunes Verhalten und Informationsasymmetrien die Franchise­partner und deren vertragliche Ausübung beeinflussen, was zu einem Divergieren der Geschäftsziele führen kann (Schmidt & Theilen, 1995, S. 483).

Deswegen werden Weisungs- und Kontrollrechte in den Verträgen implementiert, damit der Franchisenehmer nicht durch sein opportunes Verhalten das Gesamtsystem schä­digt (Schlüter, 2013, S.52).

3 Franchising in Medizinischen Versorgungszentren

3.1 Konzepte und Zieldefinition zur Implementierung von Franchising in MVZ

Vor dem Hintergrund der Implementierung eines Franchisekonzeptes in einem MVZ stellt sich die Frage, wie das Konzept aufgebaut werden kann, damit es sich weiter ver­vielfältigen lässt. Welche Leistungen sollten angeboten werden und wo können Einspa­rungen und höhere Erlöse erarbeitet werden?

Vorab ist zu erwähnen, dass Skaupy (1995) Bedenken zur Franchisierbarkeit von Tätig­keiten, die eine offizielle Zulassung benötigen, geäußert hat. Gerade Ärzte brauchen diese Zulassung, was eine Einschränkung im Einsatz des Humankapitals -Arzt- an ge­wünschter Stelle geographisch und auf Angebotsseite darstellt. Anderseits kann dieser selektive Bedarf an Personal und Qualifikation in einem MVZ auch ein Einstiegskriterium für das marktfähige Angebot einer Franchiseleistung sein. Vorteilhaft für ein Franchise­modell innerhalb eines MVZ ist, dass der Gesetzgeber 2006 im Vertragsarztrechtsände­rungsgesetz beschlossen hat, dass auch niedergelassene Vertragsärzte andere Ärzte in unbegrenzter Zahl einstellen können. Der Personalbedarf kann somit auch für MVZ mit Ärzten, die im Anstellungsverhältnis arbeiten möchten, gedeckt werden. Denn immer mehr Nachwuchsärzte möchten ihrem Wunsch nach einer sicheren Anstellung im Ange­stelltenverhältnis nachkommen (Gerlof, 2019, S.63).

Neben der Personalfrage bei der Erstellung eines Franchisekonzeptes geht es vielmehr um das Strukturieren des Angebotes des Franchisings sowie darum, diese in einen öko­nomischen Rahmen im MVZ zu setzen.

Die Ziele des Franchisings im MVZ müssen für alle Parteien profitabel sein, dringend dem Wirtschaftlichkeitsgebot folgen und ein Leistungsangebot darstellen, welches sich von dem einer Einzelpraxis oder eines Krankenhauses abhebt. Diese Bereiche könnten im Franchisevertrag als Zielsetzung definiert werden:

- in rein operativen Bereichen müssen Vorteile in der Gemeinschaft der Franchiseteil­nehmer gefunden werden. Stabsstellen für die Zielerreichung können den Franchisever­bund der MVZ bei Beschaffung von Verbrauchsmaterialien, Marketingaktivitäten durch Markenbildung und einheitliche Kommunikation zur Vertriebsoptimierung unterstützen. Bei einer konsolidierten Beschaffung für mehrere Praxen könnten beispielsweise für Zahnärzte Skaleneffekte durch Preisverhandlung von Füllstoffen oder Implantaten er­reicht werden.

Steuerrechtliche Fragestellungen könnten gebündelt mit einer dafür spezialisierten Steu­erberaterkanzlei über alle franchisierten Praxen bearbeitet werden. Hierzu zählt auch ein Format der zentralisierten Abrechnung von Privat- und Kassenpatienten.

Die EDV, deren Verschlüsselung und Speicherung könnte zentral organisiert werden. Rahmenbedingungen um den Kernprozess der ärztlichen Dienstleistung könnten im Franchisemodell integriert werden, wie Reinigung, Parkplätze, Warteraumgestaltung, oder Weiterbildung. Letztendlich auch eine gemeinsame Finanzierung ist möglich, diese wird im Folgenden beschrieben.

- die Abwicklung patientenorientierter Prozesse, bzw. wie die administrative Abwick­lung konsolidiert und effizienter gestaltet werden kann. Sie werden standardisiert, syner­getisch genutzt, und auf andere Standorte dupliziert. Jedoch ist aufgrund der stark per­sönlichen Ausprägung in der Interaktion zwischen Arzt und Patient ein standardisiertes Angebot im Rahmen der medizinischen Leistung nur schwer zu definieren. Dennoch können individuelle Gesundheitsleistungen, genannt IGeL, erste Ansatzpunkte einer Standardisierung in den Behandlungsabläufen auf dem Selbstzahlermarkt darstellen, wobei sich Ärzte auf einen hohen Standard der Leistungen innerhalb des Franchisever­trags verpflichten (Kardoff, 2005, S.47).

Das Franchising eines MVZ und die Ausgestaltung des Leistungsangebotes könnte für den Patienten eine umfassende Erweiterung von Dienstleistungen für die Verbesserung seines Gesundheitszustands bedeuten. Patienten könnten in sequentiell schlüssige Leistungen weitergereicht werden, wie zum Beispiel Krankengymnastik, Ergotherapie und Ernährungstherapie. Neue Therapieansätze könnten im Prozess und als Standard dargestellt und Patienten nach dem aktuellsten Stand der Forschung geheilt werden (Kretzmann, 2010, S. 131).

- externe Dienstleistungen wie Labordienstleistungen können gebündelt eingekauft und geplant werden.

Konzeptionell und in Anlehnung an Tietz (1991, S.124) sollte das Franchising im MVZ fünf wesentliche Merkmale beinhalten, die für die Umsetzung zu erfüllen sind. Darunter zählen die Markfähigkeit des Konzepts, die Eigenständigkeit der medizinischen Leis­tung, die Möglichkeit der Erweiterung durch Multiplikation, die regionale Anpassung an die Versorgungssituation, sowie die ökonomische Überlebensfähigkeit.

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