Visuelle Begleitung von Veränderungsprozessen zur Erhöhung der Erfolgschancen? Analyse und Empfehlungen für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Management Summary

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung
1.3 Relevanz
1.4 Zielsetzung
1.5 Fragestellung
1.6 Begriffe der «visuellen Begleitung»
1.7 Methodisches Vorgehen
1.8 Aufbau der Arbeit

2. Veränderungsmanagement als Schlüsselfaktor für langfristigen Unternehmenserfolg
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Organisationsentwicklung
2.1.2 Change Management
2.1.3 Management von Veränderungsprozessen
2.1.4 Veränderungsprozess
2.1.5 Veränderungsvorhaben
2.2 Ursachen und Treiber für Veränderungen
2.3 Veränderung als Konstante
2.4 Erfolgsquote von Veränderungsvorhaben
2.5 Exkurs: Psychologische Grundbedürfnisse der Menschen

3. Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
3.1 Erfolgsfaktoren nach Gerkhardt und Frey
3.2 Erfolgsfaktoren nach Capgemini
3.3 Erfolgsmaximen in Veränderungsprozessen nach «Die Akademie»
3.4 Das Veränderungsmodell nach Kotter
3.5 Das Veränderungsmodell nach Doppler und Lautenburg
3.6 Das Veränderungsmodell nach Krüger und Bach
3.7 Das Veränderungsmodell nach Lewin
3.8 Konsolidierung & Rangierung
3.9 Evaluierte Erfolgsfaktoren als Basis für die empirische Untersuchung

4. Visuelle Begleitung in Veränderungsprozessen
4.1 Informationsverarbeitung und Orientierung
4.2 Betriebswirtschaftlicher Nutzen
4.3 Visuelle Begleitung in der Praxis
4.3.1 Visualisierungs-Formen
4.3.2 Bekannte Anwendungsbereiche

5. Aktueller Forschungsstand
5.1 Funktionsweise von Visualisierungen
5.1.1 Aufmerksamkeit
5.1.2 Erinnerungsfähigkeit von Bildern
5.1.3 Picture Superiority Effect
5.1.4 Die «doppelte Kodierung»
5.1.5 Emotionen, Bewusstsein, Denken
5.1.6 Neurowissenschaft und Change
5.2 Bisherige Arbeiten & Erkenntnisse

6. Empirische Untersuchung
6.1 Expertinnen- und Experteninterviews
6.1.1 Forschungsdesign
6.1.2 Auswahl Interviewpartnerinnen und Interviewpartner
6.1.3 Datenerhebung, Datenaufbereitung und Auswertung
6.1.4 Aufbau des Interviewleitfadens
6.2 Fokusgruppendiskussionen
6.2.1 Forschungsdesign
6.2.2 Auswahl Teilnehmende
6.2.3 Datenerhebung, Datenaufbereitung und Auswertung
6.3 Online-Umfrage
6.3.1 Forschungsdesign
6.3.2 Datenerhebung, Datenaufbereitung und Auswertung

7. Ergebnisse & Erkenntnisse
7.1 Ergebnis: Evaluierte Erfolgsfaktoren bestätigt
7.2 Ergebnis: Erfolgsfaktoren rangiert
7.3 Hauptergebnis: Positiver Einfluss auf alle Erfolgsfaktoren erhärtet
7.3.1 Positiver Einfluss: Ergebnisse aus den Fokusdiskussionsgruppen
7.3.2 Positiver Einfluss: Ergebnisse aus den Interviews
7.3.3 Positiver Einfluss: Ergebnisse aus der Online-Befragung
7.4 Erkenntnis: Veränderungsprozess «verstehen – erzählen – reflektieren»
7.5 Erkenntnis: Innovation fördern

8. Empfehlung

9. Fazit & Ausblick

10. Literaturverzeichnis

11. Abbildungsverzeichnis

12. Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

Ein grosses Dankeschön geht an meine Dozentinnen, Barbara Miller und Annika Björck, für die wertschätzende Betreuung und die inspirierenden Inputs, wie auch für die sehr geschätzte, fachliche Expertise. Weiter danke ich Silvan Ruckstuhl von der Schweizerischen Post für die gewinnbringende Zusammenarbeit und die Möglichkeit, die Gruppendiskussionen mit Mitarbeitenden der Post durchzuführen. Ein weiteres Dankeschön gilt den tollen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern in den Einzelgesprächen und in den Fokusgruppendiskussionen, für die vielen Praxiserfahrungen und die inspirierenden Gespräche, wie auch den Teilnehmenden der Online-Umfrage für ihre Meinungen und Erfahrungsberichte.

Das grösste Dankeschön gilt meinem Partner, der mich stets motiviert hat, mein Bestes zu geben, und mir dazu den Rücken freigehalten hat. Er hatte stets viel Verständnis für meine «Abwesenheit» und immer tröstende und motivierende Worte, wenn ich gerade eine Blockade hatte.

Ich bin dankbar für so viele herzliche, herausfordernde, zweifelnde und inspirierende Momente. Eine Arbeit in diesem Umfang zu schreiben, war für mich eine grosse Herausforderung, für die ich mich bewusst entschieden habe. Die gemachten Erfahrungen möchte ich nicht missen. Sie werden mir auf meinem weiteren Lebensweg bestimmt noch lange Rückenwind geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung: Danke

Management Summary

Je fähiger Organisationen sind, sich den komplexen Anforderungen der Umwelt anzupassen, desto grösser sind ihre langfristige Marktfähigkeit und Attraktivität. Anpassung ist nur durch stetige Weiterentwicklung und Veränderung möglich. Ein grosser Teil der Veränderungsvorhaben wird jedoch nicht zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht. Wenn das erfolgreiche Management von Veränderungen essentiell für das Überleben von Unternehmen und Organisationen ist, dann stellt sich die Frage, wie die Erfolgsquote von Veränderungsvorhaben erhöht werden kann.

Daraus leitet sich die Fragestellung für die vorliegende Masterthesis ab: «Success by visualization! Können die Erfolgschancen von Veränderungsprozessen durch eine visuelle Begleitung erhöht werden? Eine Analyse und Empfehlung.»

Die vorliegende Arbeit lieferte Ergebnisse über den Einfluss der visuellen Begleitung auf die Erfolgschancen von Veränderungsprozessen. Aus anerkannten Modellen des Change Managements und der Organisationsentwicklung wurden sieben Erfolgsfaktoren evaluiert und rangiert. Beim Verfassen der Masterthesis waren die Werke von Doppler (Doppler, 2017) und Gerkhardt und Frey (Gerkhardt & Frey, 2006) essentiell. Die ausgewählten Modelle wurden in Interviews mit Expertinnen und Experten, in Fokusgruppendiskussionen und in einer Online-Befragung validiert. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurden nach einem möglichen positiven Einfluss einer visuellen Begleitung auf die evaluierten Erfolgsfaktoren befragt. Zusätzlich wurden in den Interviews wie auch in der Online-Befragung Erfahrungsberichte eingeholt und konsolidiert.

In den Interviews und den Fukusgruppendiskussionen wurden die evaluierten Erfolgsfaktoren bestätigt. Die Datenanalyse hat ergeben, dass der visuellen Begleitung ein grosser bis sehr grosser positiver Einfluss auf die Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen beigemessen wird. Die Frage «Können die Erfolgschancen von Veränderungsprozessen durch eine visuelle Begleitung erhöht werden?» kann somit mit «JA» beantwortet werden. Zudem stellte die Autorin fest, dass die visuelle Begleitung den Prozess des Verstehens, Erzählens und Reflektierens positiv unterstützt und dadurch eine stärkere Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Veränderungsprozess ermöglichen kann. Die Ergebnisse erlaubten es der Autorin eine Handlungsempfehlung für den Einsatz der visuellen Begleitung in Veränderungsprozessen zu formulieren.

Um fundiertere Aussagen über den Einsatz und die Wirkung der visuellen Begleitung in Veränderungsprozessen zu ermöglichen, sind empirische Forschungen in diesem Bereich notwendig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kapitel 1, Einleitung

1 Einleitung

Welches sind die grossen Treiber des Wandels? Das Zukunftsinstitut (Zukunftsinstitut, 2018)¹ hat 12 Megatrends evaluiert. Die zwölf Megatrends sind: Wissenskultur, Urbanisierung, Konnektivität, Individualisierung, Neo-Ökologie, Globalisierung, Gender Shift, Gesundheit, New Work, Silver Society, Mobilität und Sicherheit. Die Megatrends beschreiben komplexe und langfristige Wandlungsprozesse in einer Gesellschaft für eine Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren. Die Megatrends betreffen alle Lebensbereiche. Es sind weltweite Phänomene, die einen hohen Grad an Komplexität aufweisen (mehrschichtig und -dimensional) (Zukunftsinstitut, 2018). Es gilt, sich zu den Megatrends Gedanken zu machen und das Unternehmen auf diese Trends auszurichten. Ziel ist es, zu Agieren nicht später auf die eingetroffenen Veränderungen schnell reagieren zu müssen.

Nach Doppler und Lauterburg (2019) zeigen sich klare Signale, die auf eine radikale Veränderung der Welt hinweisen: Lange Präsenzzeiten, häufige Sitzungen, Fusionen, Pleiten, Neugründungen und Entlassungen sind an der Tagesordnung und das Umorganisieren wird zum ständigen Begleiter. Die Angst vor der Zukunft zeigt sich bei Führungskräften vermehrt, ebenso wie gesundheitliche Schäden in sämtlichen Gesellschaftsschichten. Das Wirtschaften hat sich radikal verändert und unterliegt völlig neuen Rahmenbedingungen. Der Veränderungsdruck auf die Unternehmen ist gross. Die auslösenden Faktoren werden nicht einfach wieder verschwinden und die Komplexität wird sich in den nächsten Jahren nicht wieder reduzieren. Wir als Gesellschaft müssen somit lernen, mit dem ständigen Wandel umzugehen. Auch das Management von Veränderungsprozessen und die gezielte Gestaltung dieser Prozesse müssen wir lernen und lehren. Die proaktive Gestaltung dieser Prozesse wird nur möglich sein, wenn wir uns den veränderten Rahmenbedingungen bewusst sind, diese ständig reflektieren und neu beurteilen. Neue Rahmenbedingungen führen zu neuen Herausforderungen. Wesentlich wird dabei der Umgang mit Komplexität und neuen Modellen der Zusammenarbeit sein.

«Der Innovationsdruck ist enorm, der Rhythmus, mit dem Veränderungen in das organisatorische und personelle Gefüge eingesteuert werden, atemberaubend. Geschwindigkeit wird zum strategischen Erfolgsfaktor.» ... «Qualität ist heute noch immer genauso wichtig wie früher – aber sie genügt nicht mehr. Nur wer gleichzeitig auch noch schnell ist, hat im Markt die Nase vorn.» (Doppler & Lauterburg, 2019)

Welches sind also die Treiber des Wandels? Die Gegenwart und mit grosser Sicherheit auch die Zukunft ist geprägt von einem rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandel und dem ständigen Bedürfnis und Druck, diesem Wandel gerecht zu werden. Weiter wird die Informationsüberflutung weiter zunehmen. «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann» (Weber & Berendt, 2017, S. 13). Diese rasanten Veränderungen stellen nicht nur Anpassungs- und Veränderungsanforderungen an die Unternehmen, sondern auch an jeden einzelnen Menschen.

Veränderung ist die Reaktion auf eine Störung. Veränderung ist unbequem und braucht viel Energie. Wir Menschen neigen dazu, dem Weg des geringsten Widerstandes zu folgen. Eine denkbar ungünstige Ausgangslage für Unternehmen, die ohne Veränderung nicht überlebensfähig sein werden.

Zudem wird Stillstand oft als Rückschritt verstanden. Ein erfolgreiches Unternehmen muss sich, nach dem heutigen Meinungsbild und den Anforderungen der Stakeholder und vor allem der Shareholder grosser Unternehmen, stetig weiterentwickeln, verbessern und wachsen. Diese Weiterentwicklung und dieses Wachstum ist nur mit Veränderung möglich, was Organisationen dazu bringt, Veränderungsvorhaben und somit Veränderungsprozesse zu initiieren.

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen müssen sich dem Wandel stellen. Als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen und die neuen Bedürfnisse werden Veränderungsvorhaben initiiert und damit die betroffenen Mitarbeitenden in einen Zustand grosser Unsicherheit versetzt. Unternehmen sind dem Balanceakt zwischen dem operativen Tagesgeschäft und der Veränderung, also der Zukunftssicherung, ausgesetzt. Damit Veränderungsprozesse erfolgreich sind, braucht es also eine kontinuierliche und nachhaltige Organisationsentwicklung und ein situatives, erfolgreiches Change Management. Beides ist nur möglich, wenn die Menschen innerhalb der Organisation ihr Verhalten hinterfragen und verändern. Menschen müssen in Bewegung versetzt werden können und in Bewegung bleiben. Die Verhaltensänderung ist die Basis für das erfolgreiche Management von Veränderungsprozessen und somit die Basis für den nachhaltigen und wirtschaftlichen Erfolg jedes Unternehmens.

Der Widerstand der Mitarbeitenden wird häufig darauf zurückgeführt, dass die folgenden psychologischen Grundbedürfnisse nicht ausreichend befriedigt werden: Klarheit, Ordnung, Sicherheit, Zugehörigkeit und Handlungsfähigkeit (Doppler, 2017, S. 140 ff).

Die Betroffenen fühlen sich schlecht informiert, verstehen die Gründe für die notwendige Veränderung nicht und können sich auch oft nicht an diese erinnern. Veränderungen werden nicht gehirngerecht gestaltet. Die Funktionsweise des Gehirns wird nicht oder nicht wissentlich und daher nicht gewinnbringend in Veränderungsprozessen berücksichtigt.

Wir sind visuelle Wesen (Seibold, 2012, S. 18). Unser Gehirn liebt Bilder und nimmt diese mühelos auf: «The ability for the brain to remember pictures is almost limitless” (Shaw, 2015, S. xvii). Die Aussage führt Graham Shaw zurück auf einen Artikel von Ralph Haber aus dem Jahre 1970 in der Zeitschrift «Scientific American» (Haber, 1970).

Doppler widmet der «Kunst der Visualisierung» in seinem Buch «Change – Wie Wandel gelingt» einen eigenen Abschnitt und beschreibt dort die Wirkung der Visualisierungen und die Fähigkeit, Menschen in Bewegung zu setzen (welches das Ziel von Veränderungsprozessen darstellt) wie folgt: «Projekte werden häufig wortreich beschrieben und reichhaltig mit Zahlen unterfüttert und legitimiert.»...«Eine staubtrockene Buchstaben- und Zahlenwüste mag zwar dem Hirn Futter bieten, doch wer Menschen bewegen will, muss an ihre Emotionen herankommen – und das geht sehr gut über Bilder.» (Doppler, 2017, S. 197).

1.2 Abgrenzung

Die vorliegende Masterarbeit setzt den Fokus auf die Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen und den möglichen positiven Einfluss der visuellen Begleitung auf diese Erfolgsfaktoren.

1.3 Relevanz

Je fähiger Organisationen sind, sich den komplexen Anforderungen der Umwelt anzupassen, desto grösser ist ihre langfristige Marktfähigkeit und Attraktivität. Die Veränderungsfähigkeit ist somit eine existenzielle Fähigkeit von Organisationen (Häfele, 2014). Die Fähigkeit zur erfolgreichen Umsetzung von Change-Projekten (also das erfolgreiche Management von Veränderungsprozessen) ist und wird auch zukünftig für Unternehmen erfolgsentscheidend sein (Doppler, 2017).

1.4 Zielsetzung

Mithilfe dieser Arbeit sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, ob eine visuelle Begleitung die Erfolgschancen von Veränderungsprozessen erhöhen kann. Zudem sollen aus den gewonnenen Erkenntnissen eine Handlungsempfehlung für mögliche visuelle Interventionen in Veränderungsprozessen sowie wesentliche Kernaussagen zur Inspiration und Reflexion formuliert werden.

1.5 Fragestellung

Wenn ein grosser Teil von Veränderungsvorhaben nicht zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden kann, das erfolgreiche Management von Veränderungsvorhaben jedoch essentiell für das Überleben von Unternehmen und Organisationen ist, dann stellt sich die Frage, wie der Anteil an erfolgreichen Veränderungsvorhaben gesteigert werden kann.

Können Veränderungsprozesse durch eine visuelle Begleitung massgeblich beeinflusst werden, so dass die visuelle Begleitung nicht nur eine nützliche Ergänzung, sondern ein elementarer Bestandteil von Veränderungsvorhaben sein könnte?

Der Einfluss von Visualisierungen auf die kognitiven Funktionen wird seit einiger Zeit intensiv erforscht. Die Autorin konnte jedoch keine Studien zu den Themengebieten „Wirkung von Visualisierungen und einer visuellen Begleitung auf das Verhalten von Menschen und eine entsprechende Korrelation zu Projekten des Change Management und der Organisationsentwicklung“ sowie „Visualisierungen in Form von Handzeichnungen jeglicher Art in der Prozessbegleitung“ ausfindig machen. Es besteht somit Forschungsbedarf in diesem spezifischen Bereich.

Zentrale Fragestellung der vorliegenden Masterthesis:

«Success by visualization!» Können die Erfolgschancen von Veränderungsprozessen durch eine visuelle Begleitung erhöht werden? Eine Analyse und Empfehlung.

1.6 Begriffe der «visuellen Begleitung»

Nachfolgende Definitionen sollen für ein gemeinsames Verständnis sorgen, da die Begrifflichkeiten in der Literatur bisher unterschiedlich beschrieben und nicht einheitlich verwendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigene Darstellung: Fachbegriffe im Bereich Visualisierung

Die detaillierte Begriffsbestimmung zum Veränderungsmanagement wird in Kapitel 2.1 vorgenommen.

1.7 Methodisches Vorgehen

Nach einer ausführlichen Literaturrecherche der Bücher von renommierten Fachautoren aus dem Bereich Change Management und Organisationsentwicklung und der vorhandenen Fachliteratur aus dem Bereich der Visualisierung², wie auch der Recherche der wissenschaftlichen Quellen³ wurden die in anerkannten Modellen und Studien aufgeführten Erfolgsfaktoren von Veränderungsvorhaben herausgesucht und die am meisten genannten Erfolgsfaktoren konsolidiert und rangiert. Basierend auf diesen Erfolgsfaktoren wurde ein Leitfaden für ein halb-strukturiertes Interview mit Fachexpertinnen und Fachexperten aufgesetzt, ebenso wie ein Leitfaden für zwei Fokusgruppendiskussionen mit Betroffenen eines entsprechenden Veränderungsprozesses. In den Gesprächen wurden zuerst die evaluierten Erfolgsfaktoren abgeglichen und danach die Einschätzung zu einem möglichen, positiven Einfluss einer visuellen Begleitung abgefragt. Es wurden mehrere Interviews mit Expertinnen und Experten geführt und es fanden zwei Fokusgruppendiskussionen statt. Um die Meinungen der Expertinnen und Experten zu untermauern und eine Befangenheit durch die Auswahl der Expertinnen und Experten zu vermeiden, wurde zusätzlich eine Online-Umfrage durchgeführt. Die Teilnehmenden waren grösstenteils Menschen aus dem Bereich Change Management und der Organisationsentwicklung oder visualisierungsaffine Menschen aus dem Business-Netzwerk der Autorin, da die Umfrage über ihr Business-Netzwerk auf dem Portal «LinkedIn» gestreut wurde. Mit der Online-Umfrage konnten noch weitere wertvolle Stimmen aus der Praxis gesammelt werden.

1.8 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit wird das Management von Veränderungen als Schlüsselfaktor für langfristigen Unternehmenserfolg näher untersucht. Dabei geht es um die Ursachen und Treiber der Veränderung, die unterschiedlichen Formen des Wandels und die aktuellen Erfolgsaussichten von Veränderungsvorhaben. Weiter werden die psychologischen Grundbedürfnisse der Menschen näher betrachtet und was Menschen motiviert, sich selber zu verändern und Veränderungen aktiv mitzugestalten. Im dritten Kapitel werden die Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen aus vier Modellen und zwei Studien näher beleuchtet und beschrieben, konsolidiert und rangiert. Kapitel 4 widmet sich der visuellen Begleitung und Kapitel 5 dem aktuellen Forschungsstand zu Visualisierungen in unterschiedlichen Kontexten. Kapitel 6 widmet sich den empirischen Untersuchungen. Danach folgen in Kapitel 7 die konsolidierten und aufbereiteten Ergebnisse dreier empirischer Untersuchungen in Form von Leitfadeninterviews, Fokusgruppendiskussionen und einer Online-Befragung, so dass abschliessend die Handlungsempfehlungen für den Einsatz von Visualisierungen in Veränderungsprozessen formuliert werden konnten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Eigene Darstellung: Überleitung zu Kapitel 2, Veränderungsmanagement

2 Veränderungsmanagement als Schlüsselfaktor für langfristigen Unternehmenserfolg

Das Management von Veränderungen ist elementar für das langfristige Überleben von Unternehmungen. Die Rahmenbedingungen werden herausfordernder und unterliegen einem rasanten Wandel. Dabei ist es wichtig zu verstehen, was die Ursachen des Wandels sind, um entsprechend darauf reagieren und den Wandel aktiv gestalten zu können. Welche Arten von Veränderungen gibt es, wo sind die grössten Stellhebel und welche Rolle spielt der Faktor «Mensch» in der Veränderungsfähigkeit von Unternehmen? «Change ist kein Wert an sich, ebenso wenig wie Kontinuität. Grundsätzlich geht es aus meiner Sicht immer um Zukunftsfähigkeit, also um das Überleben» (Doppler, 2017, S. 30).

2.1 Begriffsbestimmung

Wenn wir von Veränderung sprechen, dann sind in der Literatur zwei verschiedene Begrifflichkeiten zu finden. Es ist dies das Change Management und die Organisationsentwicklung. Werther und Jacobs (2014, S. 146) haben einen Versuch unternommen zur möglichen Abgrenzung der Organisationsentwicklung und des Change Management und dazu eine Übersicht erstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Eigene Darstellung. Abgrenzung von Organisationsentwicklung und Change Management. (Werther & Jacobs, 2014, S. 146).

2.1.1 Organisationsentwicklung

Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (GOE) bezieht sich bei ihrer Definition von Organisationsentwicklung (OE) auf drei Schwerpunkte (Gairing, 2017):

- OE ist ein längerfristig angelegter Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihnen tätigen Menschen.
- Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.
- Das Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität) (Trebesch, 1982, S.51).

2.1.2 Change Management

Change Management wird in der Literatur als das Management von Veränderungsprozessen beschrieben.

Vahs und Weiand (2020) definieren Change Management wie folgt: «Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmassnahmen in Unternehmen» (Vahs & Weiand, 2020).

2.1.3 Management von Veränderungsprozessen

Die Literatur liefert keine klare Abgrenzung zwischen den Begriffen Organisationsentwicklung und Change Management. Autorinnen und Autoren verwenden die Begriffe nicht einheitlich und legen sie unterschiedlich aus. Generell sind sich die Autorinnen und Autoren jedoch soweit einig, dass die Organisationsentwicklung älter ist als das Change Management und auch darin, dass die Organisationsentwicklung eine eher mittel- bis langfristige und das Change Management eine eher kurz- bis mittelfristige Perspektive hat. Zudem ist weitgehend beschrieben, dass die Organisationsentwicklung auf einem sozialwissenschaftlichen Ansatz basiert und das Change Management ein neuzeitlicher, umgangssprachlicher Begriff für beliebige Veränderungen in Organisationen, meistens mit dem Ziel eines eher kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolges, ist.

Aus Sicht der Autorin lassen sich beide Begriffe unter dem Oberbegriff «Management von Veränderungsprozessen» zusammenfassen. Dieses Fazit teilt Gairing (2017) und beschreibt es in seinem Buch wie folgt: «In einer akademischen Betrachtung der Konzepte und einer entsprechenden Definition mag der Unterschied tatsächlich bedeutsam sein, für die Praxis der Gestaltung von Veränderungsprozessen sind die Begriffe jedoch zweitrangig. In der Praxis der OE oder des Wandels ist es aus meiner Sicht nicht wesentlich, welches Konzeptetikett gewählt wird, sondern, mit welchen Haltungen und mentalen Modellen die handelnden Akteure (vor allem Manager und Berater) ans Werk gehen. Wird eine echte Beteiligung und das Lernen der Organisationsmitglieder gewünscht und in den Veränderungsprozess programmatisch integriert oder geht es um eine hierarchisch angeordnete Restrukturierung, deren Inhalte top-down exekutiert werden sollen? Für die handelnden Manager und Berater sind die Konzeptbegriffe dabei letztlich unbedeutend.» (Gairing, 2017)

2.1.4 Veränderungsprozess

Prozess der Veränderung in Unternehmen.

2.1.5 Veränderungsvorhaben

Vorhaben und Projekte in Unternehmen im Bereich des Change Managements und/oder der Organisationsentwicklung.

2.2 Ursachen und Treiber für Veränderungen

Es lohnt sich, an dieser Stelle nochmals das Zitat von Charles Darwin aufzugreifen: «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.» (Weber & Berendt, 2017, S. 13)

Wichtig scheint hier zu betonen, dass es nicht die stärkste Spezies ist, die überlebt, sondern die flexibelste. Auf die Unternehmenswelt übertragen, bedeutet dies, dass Macht und Grösse somit keinen Einfluss, oder zumindest nicht ausschliesslich, auf den langfristigen Erfolg einer Unternehmung und somit auf eine positive Entwicklung und ein langfristiges Bestehen haben. Es geht vielmehr um die Anpassungsfähigkeit, also um die Flexibilität der Organisation und die Fähigkeit wie auch die Geschwindigkeit, sich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können. Es geht auch darum, Veränderungen zu antizipieren, also Veränderungen vorauszudenken und sich auf mögliche Szenarien vorzubereiten.

Die von Capgemini Consulting 2015 durchgeführte Change-Management-Studie mit dem Titel «Superkräfte oder Superteam?» (Capgemini, 2015) konnte als häufigste Ursachen für Veränderungsvorhaben Restrukturierungen/Reorganisationen, veränderte Unternehmensstrategien, Kostensenkungsprogramme/»Rightsizing», Mergers & Aquisitions, externe Veränderungen, IT-Innovationen und veränderte Marktstrategie evaluieren.

2.3 Veränderung als Konstante

Der Mensch ist von Natur aus neugierig und strebt nach Weiterentwicklung, nach Verbesserung, nach Veränderung. Veränderung, sofern der Ausblick auf etwas Besseres besteht, oder die Veränderung selbst vorangetrieben und gesteuert werden kann; solange die Kontrolle der Veränderung also in den eigenen Händen liegt.

Heutzutage ist die Veränderung nicht mehr die Ausnahme, sondern der Normalzustand. Erfolgreich ist somit eher der- oder diejenige, der oder die die Veränderung in der DNA verankert und Stillstand als störend empfindet.

2.4 Erfolgsquote von Veränderungsvorhaben

Studien belegen, dass ca. 70 % der Change-Projekte scheitern: «We know, for example, that 70 percent of change programs fail to achieve their goals, largely due to employee resistance and lack of management support.» (Ewenstein, Smith, & Sologar, 2015). Auch Nohria und Beer (2000) kommen zur gleichen Erkenntnis in ihrem Artikel zum Thema «Cracking the Code of Change» im Jahre 2000 in der renommierten Zeitschrift «Harvard Business Review»: «Despite some individual successes, however, change remains difficult to pull off, and few companies manage the process as well as they would like. Most of their initiatives - installing new technology, downsizing, restructuring, or trying to change corporate culture - have had low success rates. The brutal fact is that about 70 % of all change initiatives fail.» (Nohria & Beer, 2000)

Es werden mögliche Ursachen für das Scheitern aufgeführt, jedoch nicht, nach welchen Kriterien das Scheitern bemessen wird. Die Autorinnen und Autoren sind sich jedoch generell einig: Die Erfolgsquote von Veränderungsvorhaben ist tief. Es lohnt sich, neue Ansätze zu überprüfen und Lösungen zu finden, wie die Erfolgsquote gesteigert und das Image von Veränderungsvorhaben verbessert werden können. Dies lohnt sich aus folgenden Überlegungen:

- zum Wohle der psychischen Gesundheit der Menschen
- zum Wohle der nachhaltigen Entwicklung von Organisationen und
- zum Wohle der gesamten Gesellschaft

2.5 Exkurs: Psychologische Grundbedürfnisse der Menschen

Veränderungen sind nur möglich, wenn sich die Menschen verändern. Es geht somit immer um das Auslösen von Veränderungen beim Individuum und somit um die Frage, wie Menschen in Bewegung versetzt werden können. Was motiviert sie? Was löst den Willen nach Veränderung aus und was führt schlussendlich zu einer Verhaltensänderung? Um das Verhalten der Menschen zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die psychologischen Grundbedürfnisse der Menschen und warum diese für Veränderungsvorhaben in Unternehmen wichtig sind.

Nach Doppler (2017, S. 76ff) fühlen sich Menschen dann wohl, wenn folgende psychologischen Grundbedürfnisse ausreichend befriedigt sind:

- «Menschen möchten wissen, was los ist, wo es langgeht; sie möchten den Sinn einer bestimmten Sache verstehen. Sie wollen KLARHEIT.
- Menschen geht es gut, wenn sie sich auskennen, wenn ORDNUNG herrscht. Selbst Diktatoren erhalten eine gewisse Anerkennung, solange sie für Ordnung sorgen.
- Menschen lieben keine Überraschungen, ausser positive. Sie möchten SICHERHEIT. Sie möchten einigermassen vorhersehen können, was auf sie zukommt, sich darauf einstellen und planen können.
- Mit das Schlimmste, was man einem Menschen antun kann, ist Isolationshaft. Menschen benötigen gesellschaftliche Kontakte, emotionale Beziehungen. Sie wollen nicht allein sein. ZUGEHÖRIGKEIT zu einer Gruppe und damit verbunden Geborgenheit und Wertschätzung sind emotional überlebensnotwendig, egal ob in einer Partnerschaft, Familie, Clique, Gang, im Gefängnis oder in einem Verein.
- In Drucksituationen müssen Menschen das Gefühl haben, dass sie etwas tun können und dass ihr Handeln etwas bewirkt. Sie benötigen HANDLUNGSFÄHIGKEIT im Sinne von Handlungsmöglichkeiten, statt sich hilflos fremden Kräften ausgeliefert zu fühlen. Ansonsten geraten sie unter Stress.»

(Doppler, 2017, S. 76 ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Eigene Darstellung. Angelehnt an die psychologischen Grundbedürfnisse nach Doppler. (Doppler, 2017, S. 76)

Die Abbildung soll einen Überblick über die Einordnung der psychologischen Grundbedürfnisse geben und aufzeigen, wie wichtig sie sind für die Steuerung von Verhalten und Energie jedes Menschen.

Doppler geht soweit, dass er diese fünf psychologischen Grundbedürfnisse als Naturgesetze definiert. Damit können viele Reaktionen auf Veränderungen allenfalls besser nachvollzogen werden, und man kann sich proaktiv darauf vorbereiten und entsprechend handeln.

Widerstand in Veränderungsprozessen ist völlig normal. «Widerstand zwingt zu Denkpausen, zu klärenden Gesprächen, möglicherweise auch zu einer Kurskorrektur» (Doppler, 2017, S. 81). All diese Zeitfresser sind lästig. Sie werden aber kommen – garantiert. Es gilt, sich darauf vorzubereiten und von Anfang an die Fühler auf mögliche Widerstände auszurichten, um möglichst rasch reagieren zu können. Es ist relevant, zu verstehen, welche Emotionen in Veränderungsprozessen auftauchen und nach welchen Phasen sie verlaufen. Ein bekanntes Phasenmodell von Emotionen in Veränderungsprozessen wurde von Richard K. Streich entwickelt. Streich unterteilt die Veränderungs-Emotionen in sieben Phasen (initio, 2021):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Sieben Emotionsphasen nach Streich (initio, 2021)

Im Kern geht es Streich darum aufzuzeigen, dass jeder Mensch in einem Veränderungsprozess alle Phasen durchlaufen muss, allerdings durchläuft nicht jeder Mensch jede Phase zur gleichen Zeit und für die gleiche Dauer. Die Annahme ist jedoch, dass es jede Phase auf dem Weg bis zur Integration, also zur nachhaltigen Verankerung und dem «Leben der Veränderung», braucht. Eine Abkürzung ist leider nicht möglich. In Veränderungsvorhaben ist es sinnvoll, immer wieder zu prüfen, wo sich die Mitarbeitenden befinden, und mögliche Interventionen zur Hand zu haben, wie in den einzelnen Phasen auf die Mitarbeitenden zugegangen werden kann. Vielleicht lohnt es sich, diese Reise anhand eines persönlichen Beispiels durchzudenken. Dafür gibt es viele Möglichkeiten, nehmen wir nur den gerade aktuellen Fall der weltweiten Corona-Pandemie. Weitere Beispiele sind die Trennung von einer Partnerin/einem Partner oder sogar der Verlust eines geliebten Menschen. Das Modell von Streich basiert ursprünglich auf den «Trauer-Phasen» nach dem Verlust eines nahestehenden Menschen und wurde danach erst in der Organisationsentwicklung angewendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Eigene Darstellung: Überleitung zu Kapitel 3, EF in Veränderungsprozessen

3 Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

Um herauszufinden, ob die Erfolgschancen in Veränderungsprozessen durch eine visuelle Begleitung erhöht werden können, musste zuerst evaluiert werden, welche Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Veränderungsvorhaben relevant sind. Ausgangslage für die Wahl der Modelle und Studien bildete die vorangegangene Literaturrecherche und der Fachartikel von Gerkhardt und Frey (2006) zu den Erfolgsfaktoren und den psychologischen Hintergründen in Veränderungsprozessen. Nachfolgend eine Übersicht des genannten Fachartikels und der ausgewählten Konzepte/Modelle und Studien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Eigene Darstellung: Theoretische Grundlagen/Quellen

3.1 Erfolgsfaktoren nach Gerkhardt und Frey

Für die Evaluierung und Rangierung der Erfolgsfaktoren diente der Fachartikel «Erfolgsfaktoren und psychologische Hintergründe in Veränderungsprozessen» (Gerkhardt & Frey, 2006) als Ausgangslage. Die Autorin und der Autor haben erstmalig nicht nur die «harten» Faktoren in Veränderungsprozessen evaluiert, sondern haben auch die «weichen» Faktoren, also die Rolle des Menschen in Veränderungsprozessen, näher durchleuchtet. Bei der Zusammenstellung der zwölf Erfolgsfaktoren wurden die Anwendbarkeit in der Praxis und die Erfolgsfaktoren mittels Integration wesentlicher Theorien (bewährte Change-Modelle & -Konzepte) und empirischer Befunde in den Vordergrund gestellt.

Das Ergebnis sind nachfolgende zwölf Erfolgsfaktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Eigene Darstellung angelehnt an Gerkhardt und Frey (Gerkhardt & Frey, 2006)

3.2 Erfolgsfaktoren nach Capgemini

Capgemini fragte nach den Erfolgsfaktoren und liess die Teilnehmer/-innen der Studie die genannten Erfolgsfaktoren rangieren. Daraus resultierten nachfolgende Erfolgsfaktoren inklusive der entsprechenden Rangierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen inklusive Ranking (Capgemini, 2012)

Aus der Studie von Capgemini lassen sich somit folgende Erfolgsfaktoren zusammenfassen:

- Veränderungsvision definieren und vermitteln
- Situation verstehen und Veränderungsstrategie definieren
- Führungskräfte-Commitment und -Engagement sicherstellen
- Stakeholder mobilisieren und aktiv beteiligen
- Widerstände erkennen und ernst nehmen
- Organisation und Prozesse an neuen Anforderungen ausrichten
- Erfolge kommunizieren und verankern
- Kultur weiterentwickeln
- Qualifizierung und Entwicklung durchführen
- Veränderungsfortschritt kontinuierlich messen

3.3 Erfolgsmaximen in Veränderungsprozessen nach «Die Akademie»

Neben der Studie von Capgemini (Capgemini, 2012) wurde eine weitere Studie zur Evaluierung der Erfolgsfaktoren herangezogen. Die Akademie hat in ihrer Studie die fördernden und hemmenden Kriterien in Veränderungsprozessen erfasst und dazu 350 Führungskräfte verschiedener Branchen und Unternehmensgrössen befragt. Eine Erkenntnis aus den durchgeführten Befragungen: «Je umfangreicher die Mitarbeiter in die Massnahmen einbezogen werden, desto erfolgreicher kann das Projekt umgesetzt werden» (Akademie, 1999).

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¹ Datierung der MegatrendMap

² Suche nach Fachliteratur über Referenzen der Dozierenden der FHNW, der Hochschulbibliotheken und via Internet

³ Hauptsächlich über die Plattformen ResearchGate, Springer, SwissUniversities und GoogleSchoolar