Shared Leadership in holakratischen Organisationen. Ein adäquater Ansatz?


Hausarbeit, 2021

28 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

2 Shared Leadership nach Pearce und Conger (2003)
2.1. Definition und Abgrenzung Shared Leadership
2.2. Charakteristika von Shared Leadership
2.3. Chancen von Shared Leadership

3 Holakratie
3.1. Governance Prozess und Verfassung
3.2. Kreisstruktur und Rollen
3.3. Meetings

4 Shared Leadership in der Holakratie
4.1. Führung in holakratischen Organisationen
4.2. Determinanten für die Einführung von Shared Leadership
4.3. Potenziale der Holakratie und Shared Leadership
4.4. Implikationen für das Human Resources Management

5 Diskussion der Ergebnisse

6 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

9 Erklärung

Abstract

In der aktuellen, von Wandel getriebenen Arbeitswelt, spielt vor allem die Füh- rungsebene1 eine zentrale Rolle, um Transformationen und Anpassungen der Un­ternehmen an die Umwelt voranzutreiben sowie zu etablieren. Um die Komplexität dieser bewältigen zu können, zentriert die vorliegende Forschungsarbeit zwei As­pekte. Im Rahmen einer Literaturanalyse wird der Shared Leadership Ansatz sowie die Organisationsform der Holakratie erforscht und als Konstrukte zur Förderung von Selbstorganisation der Mitarbeiter identifiziert. Insbesondere wird der Frage nachgegangen, inwiefern der Shared Leadership Ansatz adäquat ist, um in holakra- tischen Organisationen eingesetzt zu werden. Die Ergebnisse legen nahe, dass eine geteilte Führung in der Holakratie durch die bestehende Unternehmenskultur und Strukturen eingesetzt werden kann und weitere Chancen bietet.

Die Erkenntnisse weisen insgesamt daraufhin, dass Shared Leadership in der Holakratie bereits konsequent aufgegriffen wird und damit bereits verankert ist. Ba­sierend darauf werden abschließend Handlungsoptionen für die Personalpraxis so­wie Ansätze für weiterführende empirische Arbeiten formuliert.

Schlagwörter: Personalarbeit; Shared Leadership; Holakratie; VUKA Welt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der Organisation. (Laib et al., 2020, S. 162)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Aktuelle Führungsstile

Anhang 2: Entwicklung der Führungsansätze

Anhang 3: Voraussetzungen für die Entwicklung von Shared Leadership

1 Einleitung

1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas

Der dynamische Wandel in der Arbeitswelt, begünstigt durch Zukunftstrends wie den demografischen Wandel, die Digitalisierung und die Globalisierung, führt zu grundlegenden Veränderungen in Organisationen und nimmt ebenfalls Einfluss auf die Mitarbeiterebene (Schermuly, 2019, S. 96). Charakteristisch für diese disrupti- ven Veränderungen steht das Akronym „VUKA“, für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (Lenz, 2020, S. 326). Organisationen werden als komplexe Systeme verstanden, die im stetigen Austausch mit ihrer Umwelt stehen (Gerhardt, 2020, S. 8). Überträgt man die Aussage Darwins „Survival of the Fittest“ auf Organisationen bedeutet dies, dass anpassungsfähige Unternehmen eher in der volatilen und komplexen Welt überleben können (Häusling & Rutz, 2017, S. 110). Dies begünstigt in Unternehmen neue, dynamische Formen der Zusammenarbeit sowie einen Umbruch von starren Hierarchien hin zu selbststeuernden Organisati­onsformen (Bischof, 2019, S. 64), wie der Holakratie (Robertson, 2016). Die Kom­plexität der Außenwelt soll durch eine Anpassung der Komplexität der Innenwelt bewältigt werden (Schermuly, 2019, S. 38). Durch den Abbau von Hierarchien kann zudem die Effektivität einzelner Teams erhöht werden (Greer et al., 2018, S. 591-595). Dabei wird die Verteilung der Macht auf die Mitarbeiter übertragen. Die Holakratie als Organisationsform nutzt die Prinzipien der Selbstorganisation (Kaudela-Baum, 2019, S. 305-306) und zählt zu den evolutionären Organisationen nach Laloux (2015). Eine Kreisstruktur, Rollen und sinngesteuerte Gruppen erset­zen die Funktionen der klassischen Arbeitsstrukturen und der Führung (Bischof, 2019, S. 64-65). Hierbei stellt sich die Frage, wie die Führungsverantwortung, im Sinne der Selbstorganisation der Mitarbeiter, geregelt wird (Seeger, 2020, S. 16). Mittels der Führung können Unternehmen Transformationen fördern sowie effek­tive Entscheidungen fällen (Malik, 2019, S. 17). Hierbei bestehen Zweifel, ob eine Führungsperson alleinig die Komplexität der Veränderungen in Unternehmen be­wältigen und das nötige Wissen mitbringen kann (Pearce, 2004; Pearce & Manz, 2005, S. 130-131). Bedingt durch den Wandel in der Arbeitswelt ergeben sich da­her neue Führungsformen und Arten von Leadership (Avolio & Gardner, 2005, S. 315-317). Ein Führungsansatz der die Führungsverantwortung auf die Mitarbei­ter verlagert, ist der Shared Leadership Ansatz (Pearce & Conger, 2003).

1.2. Zielsetzung, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der Seminararbeit ist die Analyse der Forschungsfrage, inwiefern der Shared Leadership Ansatz als Führungsstil adäquat ist, um in holakratischen Organisationen eingesetzt zu werden. Im folgenden zweiten Kapitel wird daher zu­nächst ein theoretisches Grundverständnis des Shared Leadership Ansatzes vermit­telt sowie die Chancen des Ansatzes aufgeführt. Anknüpfend daran wird die revo­lutionäre Organisationsform der Holakratie unter der Betrachtung der wesentlichen Charakteristika dargestellt. Durch das Verschmelzen der theoretischen Grundlagen wird im vierten Kapitel der Shared Leadership Ansatz mit der Holakratie in Ver­bindung gebracht und Handlungsempfehlungen für das Human Resources Manage­ment abgeleitet. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage einer kriti­schen Würdigung sowie der Beantwortung der Forschungsfrage in Kapitel fünf. Daraufhin bietet Kapitel sechs einen Ausblick und bildet den Abschluss der Arbeit. Innerhalb der Arbeit wird sich auf den Shared Leadership Ansatz fokussiert, wobei äußere Einflüsse oder die Komplexität der zu verteilenden Führungsaufgaben nicht hinzugezogen werden. Weiterhin werden weitere ergänzende Leadership Ansätze und die Definition der Führung nicht explizit betrachtet. Zudem wird in der Holakratie nicht die Durchführbarkeit oder Passung der Umsetzung in den jeweili­gen Unternehmen betrachtet, da dies der Umfang der Arbeit ebenfalls nicht zulässt.

2 Shared Leadership nach Pearce und Conger (2003)

2.1. Definition und Abgrenzung Shared Leadership

In der aktuellen Literatur findet sich eine Vielzahl von Führungsstilen (Anhang 1­2), die kontrovers diskutiert werden, wie auch der Shared Leadership Ansatz. Der ursprüngliche Gedanke zu Shared Leadership bezog sich auf die Unzufriedenheit darüber, dass sich Teamführung zumeist auf individuelles Führungsverhalten fo­kussiert. Die Feststellung, dass erfolgreiche Teams allerdings häufig über keine for­malen Führungsstrukturen verfügen, fördert Überlegungen zu einer Perspektive, in der Führung als Aufgabe von mehreren Personen verstanden werden kann. Dieses Führungsverständnis wird mit der Bezeichnung von shared leadership, collective leadership oder auch distributed leadership wiedergegeben (Weibler, 2016, S. 586). Geprägt wurde der Ansatz von Pearce und Conger (2003), die wie folgt definieren: “A dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both” (Pearce & Conger, 2003, S. 1). Der Führungsansatz beschreibt dem­nach eine wechselseitige, geteilte Führung unter Mitarbeitern, die der Erreichung von Organisationszielen dient (Ullmann & Jörg, 2019, S. 425). Die Abgrenzung der Bezeichnungen zu Distributed Leadership gestaltet sich zumeist schwierig, da sie als Synonyme für den gleichen Grundgedanken von geteilter Führung genutzt wer­den (Day et al., 2004, S. 873; Weibler, 2016, S. 587). Dabei deutet Bolden an, dass die Begriffe lediglich aufgrund regionaler Differenzen verschieden genutzt werden (Bolden, 2011, S. 254-259). Zur Vereinfachung wird im Folgenden die weiterfüh­rende Definition zu Shared Leadership von Werther (2013) genutzt. Er definiert geteilte Führung innerhalb von Teams oder Organisationen, als dynamischen Pro­zess, bei dem mehrere Führungspersonen auf mehreren Ebenen gemeinsam, gleich­zeitig oder rotierend ein gemeinschaftliches Ziel anstreben (Werther, 2014, S. 10).

2.2. Charakteristika von Shared Leadership

Die geteilte Führung wird bereits in den Michigan Studien als Ergebnis nahegelegt, da darauf aufbauend die Führung als unabhängig von der Position in der Organisa­tion zu betrachten ist (Werther, 2014, S. 14). In der geteilten Führung werden damit Aufgaben statt Positionen an unterschiedliche Führungsrollen vergeben (Gerhardt, 2020, S. 19). Die Verantwortung wird auf die gesamte Gruppe verteilt, wodurch die einzelnen Teammitglieder ebenfalls über die nötigen Kompetenzen und das Wissen verfügen müssen, um die jeweilige Führung auszuüben. Weiterhin kann die Ver­antwortung je nach Aufgabe, nötigen Fähigkeiten, Verfügbarkeit sowie Wissen auf andere Teammitglieder verlagert werden (Ullmann & Jörg, 2019, S. 428). Demnach wird die Führung anderweitig übernommen, sobald dies angemessen ist (Pearce & Sims, 2002, S. 172). Die Gestaltung der Führungsrolle erfolgt autonom in der Ver­teilung durch die Teammitglieder, wobei ebenfalls die Möglichkeit besteht (Kels & Kaudela-Baum, 2019, S. 446), dass sie simultan oder rotierend von mehreren Team­mitgliedern ausgeführt wird (Kauffeld et al., 2017, S. 235). Letztlich kann die Füh­rung als ein gemeinschaftlicher sozialer Prozess betrachtet werden (Werther, 2016, 172). Sie kann mehreren Quellen, wie beispielsweise teamexternen, internen oder informellen Einflussprozessen entspringen (D'Innocenzo et al., 2016, S. 1966) so­wie unabhängig und wechselseitig in hierarchischen Strukturen, auch von unterge­ordneten Personen, erfolgen (Winkler, 2012, S. 4). Der Umfang der Beteiligung einzelner Personen an der Führung kann variieren und ist zeitlich dynamisch zu betrachten (D'Innocenzo et al., 2016, S. 1966). Abschließend kann als weiteres Merkmal von Shared Leadership das gemeinsam verfolgte kollektive Gruppen­oder Organisationsziel genannt werden, da ohne dieses lediglich einzelne Personen parallel eine gegenseitige Beeinflussung ausüben. Shared Leadership stellt zudem vielmehr eine Führungsstruktur dar. Darin können weitere Verhaltensweisen durch verschiedene Führungsstile aufkommen, wie eine ermächtigende oder transforma­tionale Führung (Werther, 2016, S. 173). Unter bestimmten Bedingungen können wiederrum verschiedene Resultate innerhalb der Gruppe durch deren Verfassung, das Verhalten und die Leistung entstehen, welche auf die geteilte Führung wirken (Weibler, 2016, S. 581). Daher sollte innerhalb der Gruppe ein gemeinsamer Kon­sens sowie eine Vertrauensbasis vorhanden sein (Ullmann & Jörg, 2019, S. 428).

2.3. Chancen von Shared Leadership

Mittlerweile liegt eine erste Befundlage zu Shared Leadership aus metaanalytischer Sicht vor, deren Ergebnisse eine positive Korrelation zwischen Shared Leadership und einer erhöhten Leistung im Team aufweisen. Dabei handelt es sich allerdings nicht um eine kausale Beziehung, sondern es existiert lediglich ein positiver Zu­sammenhang, der von unterschiedlichen Aspekten wie dem Führungsstil beein­flusst wird (Werther, 2016, S. 175; Wu et al., 2020, S. 1). Besonders Empowering Leadership und die transformationale Führung weisen positive Korrelationen zu ei­ner höheren Gruppeneffektivität in Shared Leadership auf (Wang et al., 2014, S. 184-185). Zudem stellten Bergmann et al. (2012) einen höheren Zusammenhalt und ein stärkeres Vertrauen innerhalb der Gruppe in Shared Leadership sowie weniger Konflikte und einen höheren Konsens fest (Bergman et al., 2012, S. 33-34). Wei­terhin konnte eine erhöhte innovative Handlungsweise der Mitarbeiter festgestellt werden (Hoch, 2013, S. 159). Allerdings ist es von Bedeutung, dass die Teammit­glieder Transparenz und Gewissheit über die Ausübung des Führungseinflusses er­halten, um die Leistung durch die erhöhte Komplexität nicht zu verschlechtern (Werther, 2016, S. 178). Detailliertere Voraussetzungen für die Entwicklung von Shared Leadership finden sich in Anhang 3. Damit stellt Shared Leadership eine flexible und dynamische Führungsstruktur dar (Cox et al., 2003, S. 171-179).

3 Holakratie

Zur Begegnung der Komplexität der Arbeitswelt geht die Holakratie von einer sich ständig entwickelnden Organisation aus, die Elemente der Selbstorganisation in­nerhalb der Teams nutzt (Gerhardt, 2020, S. 7-8; Göschlberger, 2018, S. 125-126). Selbstorganisation bezeichnet sämtliche Prozesse, wie Strukturen oder Positionen, die sich selbst regulieren und nicht extern bestimmt werden (Göschlberger, 2018, S. 125-126; Krejci & Groth, 2020, S. 56-57). „Self-managing organizations“ wer­den dabei als Abkehr von einer zentralen Autorität bezeichnet (Lee & Edmondson, 2017, S. 39). Die Holakratie wurde von Brian Robertson (2016) entwickelt, um Un­ternehmen dazu zu befähigen sich auf schnell verändernde Umwelteinflüsse einzu­stellen. Die Holakratie soll sich als Organisationsstruktur wie ein adaptiver Orga­nismus wahrnehmen, lernen und sich entwickeln sowie sinngesteuert agieren (Robertson, 2016, S. 6-12). Daher ist die Holakratie mit flachen Hierarchien in Kreisen und Rollen statt Positionen organisiert und baut somit auf der Soziokratie auf (Hofert & Thonet, 2019, S. 50; Moser, 2017, S. 45). Zudem besteht die Holakra- tie aus den Elementen einer Verfassung als Regelwerk, einem Governance Prozess und einem Meeting Prozess zur integrativen Entscheidungsfindung und Koordina­tion der Kreise. Die angewandte Struktur bezieht sich auf die Holarchie, wobei ein Holon einen Teil eines Ganzen beschreibt (Kaduthanam & Heim, 2019, S. 314). Dabei werden bestehende informelle Strukturen in Unternehmen verankert und die Entscheidungsbildung verbessert und vorangetrieben (Schmitz, 2018, S. 187). Ar­beitsabläufe werden optimiert, die Transparenz erhöht und das Potential der Mitar­beiter besser genutzt (Kolbj0rnsrud, 2018, S. 10; Laib et al., 2020, S. 162).

3.1. Governance Prozess und Verfassung

Die Steuerung wird in der Holakratie zum Governance Prozess, mit dem Ziel der Klärung von Erwartungshaltungen und Zuständigkeiten, wobei alle Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt sind und diesen aktiv gestalten. Es werden Regelun­gen und Adaptionen auf der Basis von Spannungen vorgenommen, die als Störfak­toren in der effizienten Verrichtung der Arbeit angesehen werden (Jörg & Klink, 2019, S. 976) Außerdem besteht das Ziel darin, die Organisation an die sich verän­dernden Umwelteinflüsse anzupassen, wobei Rollen oder Zuständigkeiten neu ge­bildet oder aufgelöst werden können. Dabei ist der Governance Prozess stetig am Sinn der Organisation ausgerichtet, der als Entscheidungsprämisse dient (Robertson, 2016, S. 25-39). Der Sinn oder auch Purpose ist in der Verfassung ge­regelt, welche die Basis eines holakratisch strukturierten Unternehmens bildet und das gemeinsame Verständnis fördert (Göschlberger, 2018, S. 132). Die Verfassung stellt ein Regelwerk dar, durch das Führungsstrukturen zwar weiterhin vorhanden sind, aber die Aufgaben in von Personen unabhängigen Rollen auf Zeit überführt werden (Laib et al., 2020, S. 162).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der Organisation. (Laib etal., 2020, S. 162)

3.2. Kreisstruktur und Rollen

(Göschlberger, 2018, S. 127). Sie stel- len die Holons dar, da sie autonom handlungsfähig sind, wobei die Forde­rungen anderer Kreise in den Entschei­dungen berücksichtigt werden (Kaduthanam & Heim, 2019, S. 315). Abbildung 1 zeigt die Struktur der Or­ganisationform auf. Der Super-Kreis stellt die Organisation dar, der die spe­zifischen Aufgaben in die unteren Kreise abgibt, wobei die Mitarbeiter diese in Rollen übernehmen. Die Kreise können mehrere Rollen beinhalten und werden durch die Rollen des Lead-Links, der gewählt wird und des Rep-Links miteinander verbunden (Göschlberger, 2018, S. 127; Hofert & Thonet, 2019, S. 50). Der Super-Kreis nutzt die Verbindung mit den Lead-Links, um den Sinn in die Sub-Kreise zu transportieren und strukturiert die Governance. Der Rep-Link bringt wechselseitig die Anliegen, Bedürfnisse und Informationen der Sub-Kreise in den Super Kreis (Laib et al., 2020, S. 163; Robertson, 2016, S. 46-51). Außerdem verknüpft der Rep Link die einzelnen Kreise miteinander und sichert damit den Informationsfluss (Hofert, 2020, S. 47). Ferner existieren in den Kreisen die Rollen des Secretary und Facilitator sowie das Prinzip der Gewaltentrennung in der Kommunikation sowohl in als auch zwischen den Kreisen. Dokumentiert werden die Entscheidungen und Verantwortlichkeiten zur Förderung der Transparenz in den Meetings durch den Secretary, während der Facilitator für die Steuerung der Meetings verantwortlich ist (Perroulaz & Jung, 2018, S. 419-420; Robertson, 2016, S. 46-51). Die einzelnen Rollen verfolgen ge­meinschaftlich den Sinn (das Ziel) des Kreises und können wechselnd besetzt wer­den (Göschlberger, 2018, S. 127).

3.3. Meetings

Die KoordinationderKreiseerfolgt analog zu Scrum durch Meetings. Hierbei wird zwischen Tactical Meetings und Governance Meetings unterschieden (Schermuly, 2019, S. 144). Die Auslöser für Meetings stellen auch die bereits erläuterten Span­nungen dar, die direkt zwischen den Mitarbeitern lösungsorientiert besprochen wer­den (Jörg & Klink, 2019, S. 980). Tactical Meetings finden wöchentlich statt und fördern den Austausch im operativen Tagesgeschäft. Die Mitarbeiter der Kreise be­sprechen die Ziele, das weitere Vorgehen und den aktuellen Stand der Projekte. Dagegen werden in Governance Meetings Veränderungen in den Rollen, der Kreis­struktur, Verantwortlichkeiten oder der Policy festgelegt. Damit passt sich die Struktur stetig den Einflüssen und der Komplexität an (Perroulaz & Jung, 2018, S. 421; Robertson, 2016, S. 54-98; Schermuly, 2019, S. 144-145). Durch die Be­teiligung der Mitarbeiter in den Meetings werden Entscheidungsprozesse nicht ver­langsamt, sondern durch die Meeting Formate sowohl schneller als auch fundierter getroffen. Betrachtet werden mehrere Perspektiven, die des Kreises sowie der Rol­leninhaber (Schmitz, 2018, S. 191). Sobald die vorgeschlagene Änderung durch ei­nen Einwand dem Zweck nicht widerspricht, wird sie durchgeführt. Dies beschreibt den integrativen Entscheidungsprozess (Perroulaz & Jung, 2018, S. 421).

4 Shared Leadership in der Holakratie

4.1. Führung in holakratischen Organisationen

In der Holakratie wird die Führungsverantwortung, im Unterschied zu traditionell hierarchisch organisierten Unternehmen, an die Rollen in den jeweiligen Kreisen übertragen. Hierbei wird die Führung als zeitlich begrenzt und aufgabenspezifisch verstanden. Gebunden ist die Selbstorganisation der Mitarbeiter allerdings auf die Erreichung des Zwecks der einzelnen Kreise und des Unternehmens (Deeken & Fuchs, 2018, S. 30). Dadurch existieren dennoch Hierarchien innerhalb der Holakratie, in Form der Rollen oder Kreise mit dem Unterschied, dass sie nebenei­nander agieren. Beispielsweise gibt der Super-Kreis die Strategie vor (Göschlberger, 2018, S. 167; Kuhlmann & Horn, 2020, S. 217-218). In Shared Lea­dership kann die Führungsrolle ebenso nebeneinander agierend aufgeteilt sein, was für die Holakratie bedeuten würde, dass die geteilte Führung durch die Kreise be­reits implementiert ist.

Wissen wird zwischen den Kreisen vermittelt, wobei allerdings die Entscheidungs­macht autonom in den einzelnen Kreisen verbleibt (Hofert, 2018, S. 55). Vergeben werden die Rollen an diejenigen Mitarbeiter, die das größte Potential, die Fähigkei­ten und das Wissen für diese mitbringen (Kuhlmann & Horn, 2020, S. 216). Bei- spielsweise wird ein Super Kreis für Personal gebildet sowie ein Kreis für Perso­nalentwicklung, in dem wiederrum die Rollen für das E-Learning in einem Sub­Kreis gebündelt sind. Finden lässt sich dieser Ansatz zur Rollentrennung und Au­tonomie der einzelnen Mitarbeiter auch in der geteilten Führung. Zudem spielt hier­bei die Verteilung der Führungsrolle, situationsabhängig und zeitlich betrachtet so­wie abhängig von Kompetenzen und Fähigkeiten, eine wesentliche Rolle (Pearce, 2004; Small & Rentsch, 2010, S. 203-207). Zudem schließt auch die geteilte Füh­rung eine gewisse Hierarchie durch vertikale Führung nicht aus, sondern tritt paral­lel dazu in Teams auf (Carson et al., 2007, S. 1229). Grundsätzlich würde folglich in einer holakratischen Organisation, die Akzeptanz in der Unternehmenskultur zu geteilter Führung bereits vorherrschen, da diese durch die Führungsrolle in der Holakratie bereits verankert ist. Umgekehrt würde dies bedeuten, dass durch die Einführung der Holakratie Shared Leadership und die damit einhergehende Selbst­organisation der Mitarbeiter, gefördert werden könnte. Shared Leadership würde außerdem gleichbedeutend mit einer Einführung der Holakratie einhergehen.

[...]


1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der folgenden Arbeit auf die gleichzeitige Verwen­dung der geschlechtsspezifischen Differenzierung der Formen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet, wie z.B. Vertreter/in. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Shared Leadership in holakratischen Organisationen. Ein adäquater Ansatz?
Hochschule
Hochschule Pforzheim
Note
1,4
Autor
Jahr
2021
Seiten
28
Katalognummer
V1064304
ISBN (eBook)
9783346476548
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Holacracy, Holokratie, Shared Leadership, Distributed Leadership
Arbeit zitieren
Alexandra Busz (Autor), 2021, Shared Leadership in holakratischen Organisationen. Ein adäquater Ansatz?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1064304

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