Strategische Unternehmensführung. Change-Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE-MANAGEMENT
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel: Nestlé
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURVERZEICHNIS

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für Wandel

Im Folgenden werden drei Gründe genannt, welche für den Wandel stehen, den Bodo Müller initiieren will:

1. Einer Erhöhung des Ausgabenniveaus im Gesundheitsbereich wird aufgrund po­litischer Entscheidungen entgegengewirkt. Diese sind bedingt durch die hohen fi­nanziellen Belastungen im Segment der medizinischen Geräte sowie das niedrige BIP-Wachstum bei einer gleichzeitig geringer werden Bevölkerungswachstums­rate und führen folglich zu einer Begrenzung weiterer Subventionen.
2. Der in Punkt 1. aufgeführte Aspekt hat Auswirkungen auf die staatliche Finanzie­rung der Krankenhäuser, welche aufgrund dessen gebrauchte und ältere Geräte in Stand halten und auf neue medizinische Mittel verzichten müssen.
3. Der Beschaffungsprozess für medizinische Geräte lag in den vergangenen Jahren im Aufgabenbereich der Krankenhausärzte, wobei diese lediglich eine kurze Rücksprache mit der Krankenhausadministration abhielten. Zum heutigen Zeit­punkt liegt die Entscheidungsmacht bzgl. eines Einkaufsprozesses vermehrt in den Händen der Krankenhausverwaltung und der Einkaufsabteilung, welche ihre Entscheidungen insbesondere aus ökonomischen Gründen treffen.

Bei den genannten Gründen handelt es sich um exogene/externe Ursachen, heißt, das Umfeld um die Gesundheits- und Medizintechnik AG verändert sich.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Hinsichtlich des Change-Managements werden folgend drei Aspekte zum Strategiewan­del aufgeführt:

1. Der Wandel der Entscheidungsmacht bzgl. des Einkaufsprozesses der medizini­schen Geräte führte in Müllers Augen zu einer notwendigen Überarbeitung der bisherigen Marketingstrategie. Anpassungsmaßnahmen des Marketings sollen sich auf die Bedürfnisse und Herausforderungen der neuen Adressaten [C-Levels (CEO, CFO, CIO, etc.)] fokussieren. Das besondere, das C-Level Marketing ist nicht einzeln für die sieben Unternehmenseinheiten durchführbar, sondern muss als gemeinsamer Prozess stattfinden, heißt alle Produktlinien vereint umfassen.
2. Die Neuausrichtung der Kaufentscheidungen führte bei Müller ebenfalls zu einem Umdenken in dem bisherigen Angebot. Er sah es als erforderlich das derzeitig von anderen Unternehmen wahrgenommene technologisch- und ingenieurorientierte Bild abzuändern und auf ganzheitliche Lösungen zu setzen, welche für die allge­meine Verbesserung der Effizienz der Krankenhäuser Sorge tragen.
3. Die vierteljährliche Sitzung im Rahmen des Marketingausschusses nutzte Müller, um die harten Fakten seines Plans vorzuführen. Zur Veranschaulichung wurden seinerseits Illustrationen in Form von Tabellen und Grafiken verwendet, die die Mängel, Sachverhalte und Zahlen darlegten. Müllers Ziel, etwas zu ändern, die bisher nicht genutzten Lücken des C-Level Konzepts hervorzuheben und Mög­lichkeiten zu bieten, diese zugänglich bzw. nützlich zu machen. Der Plan dafür, ein kleines geschäftsübergreifendes Projektteam einzuführen, welches Ideen für das C-Level-Marketing in Deutschland entwickelt.

1.3 Barrieren und Widerstände

1. Ressourcen besitzen für das Vorhaben von Herrn Müller eine hohe Wichtigkeit und können bei fehlendem oder mangelhaftem Vorhandensein Barrieren auslösen. In diesem Fall sind Ressourcen Geldmittel des Marketingbudgets, aber auch das Personal für die Projektgruppe. Der von ihm angestrebte Wandel muss zeitgleich zur aktuellen Strategie erfolgen, was im Umkehrschluss bedeutet, dass höhere Kosten aufzuwenden sind. Werden die Geldmittel gar nicht bzw. nur im geringen Maße freigegeben, stört dies die Implementierung. Gleiches trifft auch auf das Personal zu. Steht zu wenig Personal für das Vorhaben zur Verfügung kann ein Voranschreiten und eine optimale Ideensammlung nicht gefördert bzw. weiterent­wickelt werden.
2. Informationssysteme und deren -fluss können ebenfalls problembehaftet sein und dementsprechend Barrieren darstellen. Diese Problematik basiert auf den bisher aufgeteilten Marketing-Unternehmenseinheiten und den dazugehörigen eigen­ständig tätigen Vizepräsidenten. In dem geplanten Projekt werden die einzelnen Ebenen verknüpft, so dass sich ein neues Informationssystem ergibt und ein Zu­sammenarbeiten unausweichlich ist. Die Marktinformationen und das vorhandene Knowhow müssen nun an die jeweiligen Positionen zur Verarbeitung weiterge- leitet werden, um das Unternehmen voranzubringen. Hierbei können jedoch di­verse Probleme entstehen, die durch die zuvor verschiedenen Arbeitsweisen be­gründet werden können.
3. Der Wandel der Gesundheits- und Medizintechnik AG bedeutet Veränderung und Umstrukturierung. Mitarbeiter erhalten zum Teil neue Positionen, müssen verän­derte Arbeitsweisen und Zeitabläufe berücksichtigen sowie bisher erlernte Routi­nen ablegen. Dies könnte zu einem mangelhaften Verständnis für die Unterneh­mung führen und infolgedessen Unsicherheiten, Unruhe und Angst auslösen.
4. Fehlende Motivation, Desinteresse und Lustlosigkeit können verdeckte Wider­stände darstellen, welche sich u.a. durch Zusatzarbeiten und Veränderungen bil­den. Im Falle von Herrn Müllers angestrebten Wandel können diese versteckten Widerstände durch die Arbeitsgruppe, welche keine Pflicht-, sondern eine Zusatz­veranstaltung ist, und durch die Erarbeitung neuer Ideen für das C-Level Marke­ting entstehen.

2 Change-Management

2.1 Gründe für das Scheitern

Nachfolgend werden die Gründe für das Scheitern des Strukturwandels von Herrn Müller anhand des 8-Stufen Modells nach Kotter erläutert.

Zu Stufe 1:

Die von Herrn Müller getroffenen Überlegungen und durchgeführten Tätigkeiten im ers­ten Meeting haben die Wichtigkeit eines Marketingstrategiewandels durchaus klar darge­stellt, jedoch wurde das Bewusstmachen einer optimalen Gelegenheit versäumt. Dies zeigt sich u.a. in den Reaktionen der VPs, welche bzgl. einer Budgeteinräumung zögerten. Gleichzeitig müsste das Thema „überprüft“, „bearbeitet“ und „angestoßen“ werden, wodurch erkennbar ist, dass bei den Beteiligten keine ausreichende Dringlichkeit erzeugt wurde.

Zu Stufe 2:

Eine starke Führungskoalition bzw. ein starkes Leistungsteam, welches im Vorhaben von Herrn Müller durch eine freiwillige Zuordnung entstehen sowie genügend Macht und Kompetenz aufweisen sollte, besitzt eine hohe Wichtigkeit in Bezug auf das Vorantreiben des Wandels. Die geringen Bemühungen seitens Müllers sorgten jedoch dafür, dass kaum jemand die neue Strategie befürwortete, gar selbstständig die Initiative ergriff dem Team beizutreten. Begründet ist dies durch das schlechte Akquirieren von Freiwilligen sowie das Fehlen einer klaren Führung und Struktur. Zudem wurde die Thematik „Leistungs­team“ und deren Zusammenstellung lediglich bei den VPs angesprochen.

Zu Stufe 3:

„Es muss etwas unternommen werden“, so die Worte von Müller. Diese Botschaft bietet weder ein visuelles Bild noch eine greifbare Antwort in welche Richtung der Wandel gehen soll bzw. muss. Durch die fehlende Vision werden den Mitarbeitern keinerlei Emo­tionen, Motivatoren, Ziele und Leitbilder gegeben, was im Endeffekt zu einem Scheitern führt.

Zu Stufe 4:

Existiert keine Vision, kann diese auch nicht kommuniziert bzw. für diese kein Verständ­nis und die dazugehörige Akzeptanz geschaffen werden. Die fehlende Kommunikation und das ausbleibende Vorleben der nicht vorhandenen Vision sorgten für eine Entstehung von Skepsis bei den VPs und den zum Kick-Off eingeladenen Teilnehmern gegenüber dem Wandel. Im Endeffekt scheiterte die geplante Strategie, bedingt durch die stetige Weiterentwicklung des Bedenkens und somit des Fernbleibens der Kick-Off Veranstal­tung.

2.2 Veränderungen meistern

Folgend wird anhand der acht Beschleuniger von Kotter die Umsetzung für einen erfolg­reichen Wandel dargestellt:

1. Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken:

Bereits von Anfang an hätte der Fokus direkt bzw. gezielt auf die sich ergebenen Chancen, den Wandel der evolutionären Weiterentwicklung und die heutzutage auf­findbare Schnelllebigkeit gelegt werden müssen. In diesem Fall hätte Herr Müller die Möglichkeit gehabt die VPs noch stärker anzusprechen, so dass sich eine höhere Mo­tivation und Eigeninitiative ihrerseits bildet.

2. Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition:

Für die Zusammenstellung eines leistungsstarken Teams müssen die aus den einzel­nen Hierarchiestufen ausgewählten Personen verschiedene Kompetenzen mit sich bringen. Führungspersönlichkeit, Fachkompetenz, aber auch Volition sind essenzielle Aspekte für die jeweiligen Auswahlentscheidungen. Ebenfalls sorgt eine Gleichbe­rechtigung, heißt eine hierarchiefreie Anordnung, unter den einzelnen Akteuren für eine optimale Informationsübermittlung. Nicht zuletzt muss der Punkt „Freiwillig­keit“ beachtet werden. Dieser spielt eine zentrale Rolle in der Teamzusammenstellung und schafft die Grundlage für eine von Erfolg gekrönte Systemveränderung.

3. Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen:

Um die VPs von dem Wandel zu überzeugen und diese für die Umsetzung zu gewin­nen, hätte Herr Müller eine klar definierte Vision, mit dem gezielten Fokus auf die sich ergebene Chance, formulieren müssen. Die Vision sollte sich jedoch auf den di­rekten Vertrieb und deren einzelne Abteilungen beziehen und somit eine für alle er­kennbare Markt- und Kundenorientierung implizieren. Zudem hätten Change Agen­ten dabei helfen können verschiedene Initiativen zu gründen, welche nicht nur die Weiterempfehlungsrate bei Kunden, sondern auch die allgemeine Mitarbeiterzufrie­denheit erhöht.

4. Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen:

Kommunikation erweist sich in vielerlei Hinsicht als Problemlöser sowie Erfolgsin­dikator, weshalb diese besonders authentisch und effizient für die Visionsübermitt­lung eingesetzt werden muss. Eventuell bestehende Barrieren und Widerstände wer­den mit dieser Methode minimiert, so dass seitens der VPs der Wandel mehr und mehr an Zustimmung gewinnt. Durch die gewonnene Unterstützung können nun einzelne Vize-Direktoren für die Weiterleitung der Vision und Werte bestimmt werden. Wei­terhin verhelfen Aktionstage, aber auch Events zur Gewinnung von Akzeptanz der Strategie.

5. Beseitigung von Hindernissen, um ein rasches Vorankommen zu ermöglichen:

Eine klare Zuweisung der Handlungsräume, wie z.B. das Einräumen spezifischer Res­sourcen zur Problembewältigung, der Projektbeteiligten hätte bereits zu einer schnel­leren Problemlösung geführt. Eine weitere Möglichkeit wäre das Hinzuziehen des dreistufigen Phasenkonzepts nach Lewin. Dabei hätte man in der ersten Phase (Auf­tau-Phase) die retardierenden Kräfte, bspw. durch den Zugang zu den Mitarbeitern, vermindern können. In der 2. Phase (Bewegungs-Phase) würde nun die Möglichkeit bestehen die Verhaltensweisen und Abläufe so zu ändern, dass der gewünschte End­zustand immer realistischer bzw. erreichbarer wird. Zusätzlich müssen in dieser Phase die akzelerierenden Kräfte mobilisiert werden. Die 3. Phase (Stabilisierungs-Phase) muss nun die neuen Verhaltensmuster und Arbeitsweisen stabilisieren und gleichzei­tig dafür sorgen, dass ein Rückfall in den alten Zustand verhindert wird.

6. Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen:

Motivation ist neben der Kommunikation ein weiterer Erfolgsfaktor, welcher u.a. dazu führt, dass die Leistungsfähigkeit deutlich steigt. Das Festlegen und Erreichen von Teilzielen hätten die Motivation der einzelnen Beteiligten zu einem hohen Maß positiv beeinflussen können, was folglich zu einer weiteren erfolgreichen Umsetzung der Strategie und dem erneuten Zelebrieren von Erfolgen führt. Zusätzlich hätte ein gutes Feedbacksystem, abseits von einer positiven oder negativen Rückmeldung, die Informationssammlung, -verarbeitung und -weitergabe deutlich verbessert, wodurch man schnell und gezielt auf Veränderungen hätte reagieren können.

7. Nicht nachlassen, stets weiterlernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen:

Der heutzutage existierende schnelllebige Wandel der Umgebung sorgt dafür, dass man als Unternehmen anpassungsfähig bleiben muss, um stets auf Veränderungen reagieren und sich so gleichzeitig Wettbewerbsvorteile sichern zu können. In diesem Fall könnten nach der erfolgreichen Umsetzung der Strategie weitere Change-Ma­nagement-Konzepte oder Programme zur Früherkennung bestimmter Krankheiten entwickelt werden.

8. Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur:

Zur vollständigen Integration müsste nun das Projekt als ein festes Marketingkonzept bzw. als eine feste Institution übernommen werden. Die Mission, die aus der Vision abgeleitet wird, dient als Basis der einzelnen Werte, welche wiederum die Unterneh­menskultur schaffen. Das entstandene Konzept dient zur Orientierung der Mitarbeiter und bringt gleichzeitig diverse positive Effekte mit sich, wie z.B. die Erhöhung des Kundenfokus, die Förderung der Innovation und Kreativität, etc...

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