Die Schwierigkeiten der internen Personalauswahl und die Aufgaben einer funktionalen Organisation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die Personalauswahl
1.1 Der biografische Fragebogen
1.2 Die Validität des biografischen Fragebogens

2 Die funktionale Organisation
2.1 Die funktionale Organisationsstruktur
2.2 Die Vor- und Nachteile von funktionalen Organisationen

3 Die unternehmensinterne Personalauswahl
3.1 Das Auswahlgespräch und dessen Problematik
3.2 Die theoretischen Grundlagen des multimodalen Interviews
3.3 Der Aufbau von Auswahlgesprächen

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

Art. Artikel

Aufl. Auflage

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

ebd ebenda

et al. (lateinisch) und andere

f. folgende Seite

ff. folgende Seiten

ggf. gegebenenfalls

i.d.R. in der Regel

insb. Insbesondere

Kap. Kapitel

Nr. Nummer

o.Ä. oder Ähnliches

o.J. ohne Jahr

S. Seite

sog. so genannt

usw. und so weiter

u.v.m. und vieles mehr

vgl. vergleiche

vs. versus

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der biografische Fragebogen

Abbildung 2: Beispiel der funktionalen Organisationsstruktur des

Unternehmens „Time“

Abbildung 3: Der Ablauf des multimodalen Interviews

1 Die Personalauswahl

In der vorliegenden Einsendeaufgabe wird über das fiktive Unternehmen „Time“ referiert. Die Uhrenfirma namens „Time“ ist auf hochpreisige Armbanduhren spezialisiert. In der Firma arbeiten 1600 Mitarbeiter. Einmal im Jahr kommen alle 50 Führungskräfte für zwei Tage zusammen, um Informationen auszutauschen und über strategische Fragen zu diskutieren. Im Rahmen dieser Tagung soll die Leitung der Personalabteilung ein neues eignungsdiagnostisches Testverfahren vorstellen. Dieses Testverfahren soll zur Verbesserung der internen Personalauswahl dienen. Im Allgemeinen wird zwischen der internen und externen Personalauswahl unterschieden. Ein Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens wird als interne Personalauswahl beschrieben, wo hingegen bei der externen Auswahl Arbeitskräfte von außerhalb rekrutiert werden.¹ Während der Tagung wird das biografischer Verfahren der Berufseigendiagnostik erklärt, um anschließend auf den biografischen Fragebogen eingehen zu können. Nachfolgend wird die Validität des Testverfahrens betrachtet.

1.1 Der biografische Fragebogen

Der biografische Fragebogen gehört zu den verhaltensorientierten Instrumenten für Auswahlentscheidungen. Dieser soll für die Auswahl potenzieller Kandidaten für das Unternehmen „Time“ eingesetzt werden.² Der biografische Fragebogen ist ein Selbstbeschreibungsinstrument, der verschiedene Fähigkeiten und Verhaltensweisen misst. Er ist Teil des biografischen Ansatzes der Berufseignungsdiagnostik. Hierbei soll, bei gleichbleibendem Handeln, ein direkter Schluss von vergangenem auf zukünftiges Verhalten sowie Leistungsergebnissen erzielt werden.³ Für die Auswertung des Verfahrens werden verschiedene berufliche sowie fachliche Informationen herangezogen, wie bspw. Berufserfahrung, Noten, Arbeitszeugnisse, Praktika usw.⁴ Anhand bestimmter Ereignisse im Lebenslauf sollen Rückschlüsse auf die Persönlichkeit sowie zukünftige berufliche Vorkommnisse des Bewerbers vorhergesagt werden.⁵ Ein Bewerber, der in der Vergangenheit eine repräsentative Funktion als Klassen- oder Schulsprecher einnahm, hat eine höhere Wahrscheinlichkeit im beruflichen Verlauf ebenfalls eine Leistungs- und Repräsentationsfunktion auszuüben.⁶

Der Fragebogen wird klassisch in Papierform als Multiple-Choice-Fragebogen an die Bewerber ausgegeben.⁷ Hierbei wird kein Zeitlimit gesetzt. Er soll nicht zu Hause ausgefüllt werden, um Verzerrungen des Antwortverhaltens entgegenzuwirken. Verzerrungen können durch Verhaltenseinschätzungen von bspw. Familienmitgliedern entstehen.⁸ Der biografische Fragebogen soll die Leistung eines Individuums erklären und ein standardisiertes Tool für die Vergleichbarkeit von Bewerbern schaffen.⁹ Dazu werden die befragten Personen im Vorfeld gebeten sich an ihr typisches Verhalten in abgefragten Situationen zu erinnern und die entsprechenden Antwortmöglichkeiten dazu auszuwählen.¹⁰ Der Ausgangspunkt des Fragebogens sind eine Sammlung standardisierter Fragen.¹¹ Neben der objektiven Daten werden zusätzlich subjektive Daten erhoben, wie z.B. die Einschätzung der eigenen Team- oder Leistungsfähigkeit. Die Fragen sollen von dem Bewerber individuell und wahrheitsgemäß beantwortet werden. Dadurch kann das typische Verhalten des Befragten erhoben werden. Folglich ist der biografische Fragebogen die schriftliche Darstellung eines standardisierten Interviews mit dem Ziel potenzielle Mitarbeiter zu identifizieren.¹² Ein Beispiel hierfür stellt die nachfolgende Abbildung dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der biografische Fragebogen¹³

Seinen Ursprung fand der biografische Fragebogen 1984 bei einem amerikanischen Versicherungsvertretertreffen. Colonel Thomas L. Peters schlug während des Treffens eine Neuerung der Bewerberauswahl vor. Hierbei sollen die Führungskräfte dazu aufgefordert werden, den Bewerbern standardisierte Fragen zu demografischen Elementen sowie gesammelten Erfahrungen zu stellen.¹⁴ Der Fragebogen wurde stetig weiterentwickelt. In den 1920er Jahren hat Goldsmith ein Verfahren entwickelt, in dem bestimmte Items des Fragebogens gewichtet wurden. Daraus konnte eine Punktzahl abgeleitet werden, die über den weiteren Verlauf des Kandidaten entschied.¹⁵ Durch die quantitative Auswertungsstrategie wurde es ermöglicht, empirische Zusammenhänge hinsichtlich berufsrelevanten Aspekten zu gewichten und erfassen. Für die Einstufung des Kandidaten ist es wichtig bei der Itemauswahl darauf zu achten, dass die Fragen eindeutig, überprüfbar und berufsrelevant sind.¹⁶

Der Inhalt der Items wird zwischen drei verschiedenen Betrachtungsebenen unterschieden, der allgemeinen, der spezifischen und der sehr spezifischen Betrachtungsebene. Die allgemeine Ebene beinhaltet Verhaltensweisen und Erfahrungen des Bewerbers. Die spezifische Ebene legt ihren Fokus auf Fragen, bei denen zwischen der berufs- und personenorientierten Perspektiven unterschieden wird. Auf der sehr spezifischen Ebene wird entschieden, welche Merkmale die Items haben sollen.¹⁷ Nach der Taxonomie von Mael erfolgt dies anhand von zehn Attributen, die in drei Kategorien eingeteilt werden:¹⁸

- Kategorie 1: Vergangenheitsbezogen vs. Zukunftsbezogen - Attribut: Historisch
- Kategorie 2: Einfluss auf Qualität der Selbstbeschreibung - Attribut: External, objektiv, direkt, diskret, prüfbar
- Kategorie 3: Rechtliche und ethische relevante Aspekte - Attribut: Beeinflussbar, gleicher Zugang, berufsrelevant, nicht invasiv

In der Literatur haben sich vier der Attribute als besonders aussagestark erwiesen: external, objektiv, diskret und prüfbar.¹⁹ Der Fragebogen setzt sich somit aus drei Teilen zusammen. In der Kategorie eins sollten Fragen aus dem vergangenen Arbeits- und Ausbildungsbereich gestellt werden, um die biografischen Daten festzuhalten. Die zweite Kategorie enthält Fragen zur Selbstbeschreibung des Bewerbers, die zur korrekten Berichterstattung über die erfragten Verhaltensweisen sichergestellt werden sollen. Die letzte Kategorie soll die rechtlichen und moralischen Bedenken des Kandidaten widerspiegeln. Im Gesamtbild sollte sich der biografische Fragebogen an der Anforderungsanalyse der ausgeschriebenen Position sowie des Unternehmens orientieren.²⁰

Jedoch wird der biografische Fragebogen heute nur noch selten eingesetzt. Eine Befragung von Schuler ergab, dass lediglich 1,6% der deutschen Unternehmen den Fragebogen als Instrument zur Personalauswahl nutzen. Hinsichtlich der Bewertung von Anwendern ist der biografische Fragebogen im mittleren Segment vertreten, der durch seine relativ hohe Validität zu einem der validesten Instrumenten zur Personalauswahl zählt.²¹ Im Nachfolgenden wird die Validität des biografischen Fragebogens genauer betrachtet.

1.2 Die Validität des biografischen Fragebogens

Die Validität ist ein empirisches Gütekriterium, die die Aussagekraft eines Auswahlverfahrens beurteilt.²² In diesem Kapitel wird die Validität des biografischen Fragebogens genauer betrachtet. Die Validität ist ein Kriterium für die Gültigkeit wissenschaftlicher Untersuchungen und dessen Ergebnisse. Sie ist das Ausmaß zwischen der inhaltlichen Übereinstimmung zwischen dem gemessenem Merkmal und dem tatsächlichem Gemessenem.²³ Die Validität bezieht sich auf die korrekten Schlussfolgerungen, die aus den Ergebnissen abgeleitet werden. Bei dem biografischen Fragebogen handelt es sich hierbei um die Messung und Vorhersage der Verhaltensweisen.

Generell gilt jeder Wert, der über r = .30 liegt, als ein angemessener Validitätswert.²⁴ Um einen Zusammenhang zwischen der Auswahlmethode und dem bisherigen Berufserfolg darzustellen, wird der Korrelationskoeffizient gemessen. Dieser Korrelationskoeffizient kann zwischen r = +1 und r = -1 liegen. Je höher der Validitätskoeffizient ist, desto besser wird der Bewerber für das gemessene Kriterium eingestuft.

Im Rahmen verschiedener eignungsdiagnostischer Studien konnte festgestellt werden, dass der biografische Fragebogen ein valides Instrument für die Personalauswahl darstellt. Carlson und Kollegen haben den biografischen Fragebogen für Untersuchungen der Management Positionen genutzt und eine Gültigkeit von mindestens r = .48 feststellen können.²⁵ Reilly und Chao haben acht verschiedene Mitarbeiterauswahlen betrachtet. Hierbei wurde festgehalten, dass nur der biografische Fragebogen sowie die Peer-Evaluation als valide eingestuft werden konnten. Die Ergebnisse, die in Abhängigkeit von Berufsgruppe und Kriterien betrachtet wurden, lagen in einem Bereich zwischen r = .32 bis r = .46.²⁶ Abhängig vom gewählten Kriterium und der Höhe des Validitätskoeffizienten variiert das Ergebnis in unterschiedlichen Untersuchungen zwischen r = .33 und r = .52.²⁷ Der biografische Fragebogen selbst kann einen Validitätswert von r =.35 vorweisen.²⁸

Folglich ist der biografische Fragebogen ein valides Instrument für die Personalauswahl mittels eignungsdiagnostischer Verfahren.²⁹ Die Standardisierung des Verfahrens erlaubt eine objektive Vergleichbarkeit unter den Bewerbern. Angesichts der sich stetig verändernden Anforderungsprofile, müssen die Fragebögen jedoch regelmäßig überprüft und die Validität erneut gemessen werden.³⁰ Der Fragebogen wird jedoch kaum für die Personalauswahl genutzt, was auf die geringe Akzeptanz der Anwender zurückgeführt werden kann.³¹

2 Die funktionale Organisation

Als mittelständisches Unternehmen mit insgesamt 1600 Mitarbeitern wird die Firma „Time“ als funktionalen Organisation beschrieben. Unter dem Begriff Organisation wird ein Zusammenschluss von Menschen und Sachen verstanden, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist eine Organisation die Planung und Durchführung bestimmter Vorhaben.³² Die Organisationsstruktur ist tiefergreifend somit ein System von Regelungen innerhalb einer Organisation. Sie bildet ein horizontal und vertikal gegliedertes System der Kompetenzen ab, welches den generellen Handlungsspielraum der Arbeitsteilung und permanenten Arbeit regelt.³³

Die vertikale Perspektive beobachtet den Grad der Delegation. Hierbei ist die Unternehmensleitung den einzelnen Fachbereichen hierarchisch höhergestellt. Dagegen wird bei der horizontalen Perspektive zwischen den spezifischen Fachausrichtungen unterschieden. Diese Unterscheidung wird mittels der Bildung von Kompetenzbereichen erreicht.³⁴ Mit Hinsicht auf verschiedene Erklärungsziele und Erkenntnisinteressen, lassen sich drei unterschiedliche Sichtweisen auf die Organisation ableiten. Die institutionelle Sicht, welche die Organisation als ein soziales Gebilde wahrnimmt, verfolgt konstant ein bestimmtes Ziel und verfügt über eine formale Struktur. Des Weiteren gibt es die instrumentelle Sicht, wo die Instrumente zur Ausrichtung der Organisation im Fokus stehen. Die dritte Sichtweise ist die funktionale Sicht, bei der die Organisation als Managementfunktion betrachtet wird. Diese ist auf die Gestaltung und Veränderung bestehender Strukturen ausgelegt.³⁵

Die Struktur einer Organisation wird laut Kieser und Walgenbach in fünf Hauptdimensionen unterteilt: Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung.³⁶ Hierbei können die einzelnen Dimensionen unterschiedlich ausgeprägt sein. Davon ableitend, ergeben sich drei Konfiguration: Die funktionale,- die divisionale- und die Matrixorganisation.³⁷ In dieser Einsendeaufgabe geht es lediglich um die funktionale Organisationsstruktur, weshalb die divisionale und Matrixorganisation außen vorgelassen werden. In den nachfolgenden Kapiteln wird erläutert, wie sich eine funktionale Organisation formiert. Zudem wird auf die Vor- und Nachteile einer derartigen Organisationsstruktur eingegangen.

2.1Die funktionale Organisationsstruktur

Die funktionale Organisationsstruktur stellt die älteste Organisationsform dar und ist noch heute bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Start Ups vorzufinden. Hierbei betreibt das Unternehmen nur eine Produktklasse oder ein homogenes Produktprogramm.³⁸ Dieser Organisationstyp wird somit häufig bei Unternehmen vorgefunden, die einen geringen Diversifikationsgrad aufweisen, wie bspw. die Automobilindustrie.³⁹ Die funktionale Organisationsstruktur wird auch verrichtungsorientierte Einlinienorganisation genannt, die eine Tendenz zur Entscheidungszentralisation hat.⁴⁰ Der Begriff Verrichtungsorganisation bezieht sich auf die zweite Hierarchieebene, die die Kompetenzverteilung aufgrund verrichtungsorientierter Spezialisierungen nach betrieblichen Funktionen gliedert. Die betrieblichen Funktionen können bspw. die Beschaffung, Produktion, Marketing oder die Verwaltung sein. Gemäß des Einlinienprinzips sind die verschiedenen Funktionsbereiche somit der Unternehmensleitung unterstellt. Die Mitarbeiter erhalten ihre Anweisungen von einer übergeordneten Stelle. Daraus resultiert eine Entscheidungszentralisation der einzelnen Bereiche. Es entsteht eine Interpendenz, da die Funktionsbereiche eine vergleichbar hohe produkt- und marktbezogene Abhängigkeiten aufweisen.⁴¹ Aus diesem Grund hat die Geschäftsführung einen hohen koordinativen Aufwand. Folglich können weitere Personen zur Entlastung eingestellt werden, die sogenannte Stabstellen ausfüllen.⁴² Die folgende Abbildung stellt ein Beispiel für eine funktionale Organisationsstruktur dar, welche ebenfalls auf das Unternehmen „Time“ angewendet werden könnte:

[...]

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¹ Vgl. Huber (2017) S. 88

² Vgl. Stock-Homburg (2019) S. 209

³ Vgl. Höft / Schuler (2019) S. 86

⁴ Vgl. Schuler (2013) S. 34

⁵ Vgl. Schanz (2000) S. 373

⁶ Vgl. Apel (2007) S. 2

⁷ Vgl. Struck (1998) S. 292

⁸ Vgl. Bröckermann (2016)

⁹ Vgl. Höft /Schuler (2019) S. 87

¹⁰ Vgl. Mumford / Barrett / Hester (2012) S. 354

¹¹ Vgl. Strobel / Franke-Bartholdt (2017) S. 106 f.

¹² Vgl. Lorenz / Rohrschneider (2015) S. 116 f.

¹³ Strobel / Franke-Bartholdt (2017)

¹⁴ Vgl. Mumford / (2012) S. 354

¹⁵ Vgl. Goldsmith (1922) S. 149

¹⁶ Vgl. Schuler (2014b) S. 260

¹⁷ Vgl. Strobel / Franke-Bartholdt (2017) S. 109

¹⁸ Vgl Krause (2017) S. 109 f.

¹⁹ Vgl. Kauffeld / Grohmann (2019) S. 152; Schreyögg / Koch (2020) S. 637 f.

²⁰ Vgl. Mael (1991) S. 773

²¹ Vgl. Krause (2017) S. 108

²² Vgl. Friedemann / Blickle / Schaper (2019) S. 275

²³ Vgl. Moosbrugger / Kelava (2012) S. 146 ff.

²⁴ Vgl. Reinhardt / Kunnung (2016) S. 52 f.

²⁵ Vgl. Carlson (1999) S. 746

²⁶ Vgl. Reilly / Chao (1982) S. 53

²⁷ Vgl. Petersen (2002) S. 8

²⁸ Vgl. Blickle / Nerdinger / Schaper (2019) S. 282

²⁹ Vgl. Heumann (2006)

³⁰ Vgl. Liebel (1993) S. 369

³¹ Vgl. Krause (02017) S. 108

³² Vgl. Heise (2010) S. 11

³³ Vgl. Schewe (o. J.)

³⁴ Vgl. Schewe (o. J.)

³⁵ Vgl. Frör / Schick / Merk / Kunning (2016) S. 11

³⁶ Vgl. Frör / Schick / Merk / Kunning (2016) S. 21

³⁷ Vgl. Schreyögg / Geiger (2016) S. 42

³⁸ Vgl. Nicolai (2020) S. 128

³⁹ Vgl. Schreyögg / Geiger (2016) S. 43

⁴⁰ Vgl. Schreyögg / Geiger (2016) S. 280

⁴¹ Vgl. Frör / Schick / Merk (2016) S. 48

⁴² Vgl. Bokranz / Hildebrandt / Wehling (1995) S. 89